丰田人生产出了质量更高、价格更低的产品，靠的是什么？丰田人打造了世界上最赚钱的汽车制造公司，凭的是什么？丰田人能够一步步走向世界制造业的最顶峰，根源在哪里？丰田生产模式资深专家中原研一通过《丰田员工创新工作法》，将答案公布于世！

丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，在此基础上汇聚成了独特的丰田员工创新与精细工作法，形成了巨大的企业创新力和凝聚力，并早已成为一种根植于每位丰田员工心中的企业文化，成为了丰田人的第二天性。

《丰田员工创新工作法》作者、资深研究专家中原研一先生系统地揭开了丰田公司卓越的人才培养、现场管理、实现创新的秘密，揭开了局外人难以获知的普通丰田员工何以造出世界上制造业精品的不解之谜，《丰田员工创新工作法》是揭示丰田核心竞争力的一部力作，也是企业培训员工的经典教科书。

第一章 抛弃自满思想、踏上成功之路

 1．百分之二十的差距很容易被追上——进行改进的诀窍

 2．正是凭智慧的力量才可以在竞争中胜出——开动脑筋的诀窍

 3．站在两个台阶上考虑问题吧——看问题的诀窍

 4．成为问题的当事人——组织的诀窍

 5．学会当老板——成长的诀窍

 6．深挖潜力——去除浪费的诀窍

第二章 挖掘自我革命的“新思维”

 1．不要被先人为主的意识束缚——改变常识的方法

 2．不要将手段和目的混为一谈——改变思路的方法

 3．不要成为样本工程师——改变作业的方法

 4．不要机械地去执行命令——改变基础的方法

 5．不要去制造无用的“必要”——改变对数字的看法

第三章 将逆风转变为推进力

 1．创造失败的纪录——善用失败法

 2．用三分钟干三个小时的活——善用重压法

 3．有点浪费也行——善用绕道法

 4．能碰到问题是一种运气——善用危机法

 5．如果改坏了，就再把它改好——善用反效果法

 6．不要被相同的石头绊倒两次——善用他人经验法

第四章 使“先干起来再说”成为习惯

 1．不管怎样，先干起来吧——强化行动力的方法

 2．用辩解的脑瓜去想想应该怎么干——强化前进力的方法

 3．如何把理论在工作中进行活用？——强化应用能力的方法

 4．手不脏能干好工作吗？-强化现场能力的方法

 5．优秀的公司每天都在进行危机管理——强化预防能力的方法

 6．打牢基础——强化企业体力的方法

第五章 “自我成长”与“培养人才”并进

 1．造物就是培养人才——培育智慧吧

 2．千万别灰心丧气，有人在那看着呢！——培育意识和欲望吧

 3．人际关系纵横谈——培育团队吧

在严酷的竞争当中，要想胜出，只有普通的成长是远远不够的，一定要把竞争对手甩得远远的。就像是在运动场上赛跑，不是甩下10米的距离，而是要有“把他们甩下一圈”的想法，非如此则难以胜出。

丰田集团下属的一家公司成功地将某零部件的成本降了下来，降到比同行业其他公司低了20％。这20％可不是一件容易的事，因为这家公司的产品在世界上已经有了极好的口碑，被业内称之为物美价廉。就是在有如此好评的基础之上，经过反复改善，终于实现了可称为“划时代”的价格下调20％。同行的其他公司如果不牺牲产品品质就想追上来，那是很难做到的。

为了考察改进的成果，丰田的高层干部前往这家公司进行了访问。高管首先肯定了下属公司所作的努力： “你们干得真不错。”可是，紧接着又说了一句： “假如只差了两成，很快就会被别人追上。千万别疏忽大意，要做进一步的改善。”

听了这句话，公司的人员都大吃一惊，因为把这零部件的生产成本降低20％，是公司全体人员从头到尾对各个环节认真检查并进行改进、好不容易才取得的成果。现在虽然领导说了“很快就会被别人追上”，可公司的人想说的却是“别说是国内了，就是欧美企业也未必那么轻而易举地追上来呀”。

不过，大家虽然心里是这么想的，可公司秉持的是“不论何时，总是要盯着更高的目标，这才是丰田式的做法”的经营理念，所以，才能再次激发起追求新成长的执著精神。

P2-3

非常偶然的机会，我接触到了这本关于丰田管理的书稿。

我记得，在我国改革开放不久，就有一条关于丰田汽车的广告语：车到山前必有路，有路必有丰田车。尽管这条广告语在当时曾经引起非议，但不可否认，通过我们国家的电视以及其他媒体，这条朗朗上口的广告语，迅速传遍全国，使中国人民知道了日本的丰田汽车。

从那之后，随着改革开放的逐步深入，走出国门的人日益增多，以及中国大量进口日本产品，丰田公司的名字对中国人来说已经是耳熟能详，其产品质量自不必说，它的生产管理理念和方式也逐渐得到我国制造业人士的称赞。

近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内美国的汽车销售只能保持平稳状态甚至出现下滑，丰田公司的利润超过了其他汽车制造商。丰田公司的市值也很早就超过了美国的通用、福特和克莱斯勒，近几年来，丰田的市值甚至已经超过了这三家公司市值的总和，销售额分别稳居全球市场的第一位和美国市场的第二位。这些统计数据说明了丰田公司在经营和管理上发生了革命性的变化，也驱使读者更加关注“丰田式管理模式≯的魔力。

在我国关于丰田式管理的著作和文章最早出现于20世纪80年代。通过学习这些著述，生产类企业大大提高了产品的质量和产量。毫无疑问，今天的企业比起20年前有了很大进步。20多年来，很多企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现有哪家企业能够像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。此外，除了那些真正到丰田公司接受培训和研修的人之外，能系统地讲述丰田精神的人也不是很多。作为译者的我，十余年前曾经到过日本某轮胎生产厂家参观，在那里目睹了真正意义上的现代化生产方式，也听到很多日本人说自己的公司引进吸收了丰田公司的管理模式，所以生产效率有了极大提高。特别是他们强调说自己的公司通过学习丰田公司的管理经验，根据生产的实际需要由厂家按照要求准点供应原材料，从而实现零库存的管理目标，节约了大量成本，满足了客户的要求，各种可视的要素、工具、技术甚至丰田生产部门的准则都成为“标杆”并反复进行测试。这一点给我留下了非常深刻的印象。

前面说到，我是偶然的机会接触到这部书稿，作者是一位研究丰田管理模式的学者，在本书中，记录了作者多年来学习丰田经验的成果，虽然不是小说，也没有故事情节，但是，我想如果是对生产管理和员工培训感兴趣的企业管理者，看完之后肯定会有所启发。

实事求是地说，由于国家体制不同，以及中日两国的文化、理念、价值观、企业的性质等都有很大差异，特别是两国的工厂员工对工作的认识和理念都有很大差别，再加之各人所处的环境、面临的情况不尽相同，所以，这本小书也很难包治百病。我想强调的是，我们不是想从这本小书中完全照搬“丰田式”做法，而是引导读者想一想他们思考问题的立场、角度以及具体做法，并与我们身处的环境进行对比。如果读者看完之后能自己学会视具体情况“调整药方”，用他山之石结合自己和各企业的实际情况进行实践，并通过改变员工们的工作理念以及开阔员工们的眼界，在企业发展中取得成绩，那就达到了我翻译这部书稿的目的了。

80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。

——丰田公司前总裁 张富士夫

一提到质量，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是在按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，我们就能想出改革方案。

——丰田生产方式的创始人 大野耐一

世界的汽车市场还非常广大，日本国内也有增加汽车数量的足够余地。汽车产业的前途是非常光明的。汽车产业界竞争不断且又激烈，因此，丰田汽车公司的前途未必绝对光明，将来能否安泰，完全取决于在丰田工作的人。

——丰田公司前总裁 丰田英二