通过与138位如家管理层、员工、合作伙伴和顾客近距离接触，以及在83个城市90家酒店进行的问卷调查，朱瑛石和汪若菡不仅找到了如家创造卓越服务的方法，而且从案例和数据中提炼出成功的服务企业应当遵循的基本理念和原则，它们能够帮助每一家希望为顾客创造惊喜的公司。

112位如家员工，20位顾客，3位特许店业主，2位供应商，1位社区民警，2880份调查问卷，共同讲述如家服务精神和创造卓越服务的普遍原则。

作为国内第一本以本土服务企业为案例，发现中国式服务文化的商业书籍，《微笑力》的两位作者对如家酒店进行了深入的调查研究。他们用大量来自一线员工的服务故事揭开了如家酒店保证高品质服务的秘诀。

但是作者并没有将视野局限于如家，而是以丰富的案例和翔实的数据总结出了可供所有服务企业参考的普遍原则。书中提出了一个全新的概念——微笑力，即为顾客提供个性化卓越服务服务的能力。伴随这次阅读旅程，你不仅可以了解微笑力的奇妙，还能够学会如何让自己拥有微笑力，它将为你开启从未有过的体验之门。

序一 与世界分享微笑

序二 寻找中国酒店产业的人文精神与未来意识

序三 寻找本土商业思想

自序 基于人性的企业

序曲

第一章 创造快乐工作环境

 服务人员是“体验工作者”

 为体验工作者创造快乐环境

 尊重员工是创造快乐环境的基础

 快乐工作的五原则

 微笑力测试（一）

第二章 涟漪组织

 投入第一粒石子

 每位员工都是涟漪创造者

 消除涟漪中的阻断点

 确保石子被准确投入

 微笑力测试（二）

第三章 S型血

 基因一 打开心灵，真诚待人

 基因二 信守承诺，言出必践

 基因三 视顾客为家人

 基因四 恪守标准，持续改善

 基因五 为服务注入灵魂

 微笑力测试（三）

第四章 改善世界的微笑力

 与供应商共生

 为业主搭建信任桥梁

 成为社区的一部分

 用微笑力改善世界

后记 个体自由与服务企业

致谢

第一章 创造快乐工作环境

服务人员是“体验工作者”

1959年，彼得·德鲁克在《未来的里程碑》一书中发明了“知识工作者”这个词，他把那些将自己拥有的知识投入工作，并以此取得报酬的人归入知识工作者的行列，以区别于依靠体力或者手工技能谋生的传统劳动者。

在50年后的今天，我们已经习惯于将出入写字楼的公司雇员看做知识工作者。没有人会把餐馆或者酒店的服务人员视为知识工作者群体的一员，但是，也很难把他们归类于传统的劳动者——尽管在他们的工作中确实需要体力和某些技能。在真正的服务企业中，员工工作的核心价值并不是提供体力和手工技能。

设想一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，将身份证放在扫描器下，中央电脑系统确认了你的身份和预订信息，大门打开，自动柜台机吐出你的房卡，同时响起电子合成的女声：“欢迎您再次入住，根据您的偏好，为您安排了6楼的房间，请向左转乘坐电梯。”站在电梯里，你打了一个喷嚏，传感器随即将你的身体信息传入计算机，当你打开房门的时候，中央控制系统已经根据你的身体信息将室温调节到合适的温度，墙上的电子显示屏提醒你注意保暖。

这家并不存在的酒店令人眩目，它提供了超乎想象的高科技酒店产品，但我们很难说它也提供了高品质的服务。在这里，顾客与酒店之间缺乏情感上的交流与互动，他只是在使用按照程序设定的产品。

让我们换一幕情景：你来到一家酒店的玻璃门前，服务生笑容满面地打开门向你问好，酒店前台服务员记得你的名字，她微笑着同你打招呼，按照你的习惯安排好客房。一旁的保安拎过你沉重的行李，陪同你走进电梯。你打了一个喷嚏，他关切地问你是否感冒了。在你进入房间10分钟后，敲门声响起，客房服务员为你送来一碗姜汤。

这个虚构场景中的服务细节全部来自发生在如家酒店的真实案例，与前一幕场景相比，它只增加了一样东西：情感交流。服务与产品之间的本质区别就在于是否提供情感体验，缺少了情感体验，餐厅贩卖的只是食物，而酒店出售的仅仅是房间。

服务人员工作的核心价值就是向顾客提供情感体验。我们可以把他们称为“体验工作者”。与其他任何一类劳动者不同，体验工作者需要通过投入情感，为他所从事的重复而细碎的工作注入灵魂。能够将琐事化为神奇，是因为他拥有一种奇妙的能力——微笑力。

与字面上的意思不同，微笑力并不是“露出八颗牙齿”的职业能力。虽然所有服务企业都重视并且标榜员工的微笑如何亲切，但在具体的服务情境中，微笑很可能变得不合时宜。想一想，当服务人员面对焦急地等待出租车赶往机场的旅客，或者千里奔丧、心情沉痛的客人，“露出八颗牙齿”的微笑固然显得职业，但在顾客眼中，这样的微笑意味着服务人员对自己的焦急和悲伤毫无知觉。甚至更加糟糕：他们察觉到了客人的情绪，但是事不关己，他们只在乎自己的微笑是否职业，而丝毫不关心顾客的真实感受。

服务提供的情感体验是发生在服务者与被服务者之间的情感交流，它具有交互性。体验工作者需要准确感知顾客的情绪并立刻调整自己的反应，从而为顾客提供最合宜的体验。这正是微笑力的内涵，借用心理学上的概念，微笑力是一种“移情”的能力，一个拥有微笑力的服务人员首先对这个世界怀有爱意，他愿意友善地对待他人，并且乐于为他人解除困扰。因此他会本能地从顾客的表情、眼神和声音中捕捉客人的内心情感，并随即将感知到的情绪转化为自身的情感，把自己置于顾客所处的情境，精确地理解客人的需求，找到最为妥帖的解决办法。在这一点上，体验工作者更像是一名艺术家。

想一想钢琴大师与普通匠人之间的区别吧。如果仅仅从敲击键盘的准确度和速度来衡量，两者之间几乎没有差异，大师只是多投入了一点微小的东西——他对于乐曲的独特情感和理解。这一点不同让他弹奏的音乐具有了灵魂，从琴键上飘逸出来，钻进听者的心。一位真正的体验工作者具有与钢琴大师同样的能力，他们能够运用自己的微笑力，深刻了解客人的需要，并以自己独特的方式带给客人愉悦的体验。

为体验工作者创造快乐环境

知识工作者通过学习掌握知识，再将这些知识创造性地运用在他的工作之中。体验工作者与之的不同之处在于，他通过体验完成这个过程：他从自己的处境中获得体验，并将之传递给他的顾客。

服务企业的管理者因之面对迥然不同的挑战。在知识工作者那里，负面情绪会降低效率，但不一定会给工作带来灾难性的影响；而一位被粗暴对待的体验工作者，他将会把这种“粗暴”体验传递给他的客人。就像一个悲痛欲绝的钢琴师无法满心欢喜地弹奏《欢乐颂》，情绪低落的服务人员也不可能带来热情而周到的服务。

优秀的服务企业总是力图在企业、员工和顾客之间建立良性循环。如家采用的方式是为员工创造快乐的工作环境。

“快乐是如家文化的一个要素，”孙坚解释快乐对于服务企业的意义，“快乐同人生的宗旨相符，人在这个世界上是为快乐而活的。而人与人之间的快乐又是互动的，当你快乐了，你的服务就更自然，更具价值，你将获得更多的赞许和荣誉，这些赞许和荣誉又给你带来更大的快乐。这是一种良性循环，它可以激发人的潜力。”

在如家的文化中，快乐工作是一个起点，愉悦的体验将会在通往高品质服务的路途中传递。我们可以从刘培利的经历中看到体验的传递是如何发生的。

P9-12

基于人性的企业

香港凤凰卫视的主持人梁文道曾在一篇文章中谈到内地的服务业，他发现，那些毕恭毕敬，甚至恭敬得有些过分的服务员们在面对客人的小要求时，往往显得手足无措。他们只会按照企业的严密训练和规定行事，完全不知如何应对受训范围之外的情况，“也许你只是问她能不能挪开饭桌中央那盘尺寸过大的花饰，以免阻碍饭友的视线交流，她就可能要去请示经理，生怕这个做法不合规定”。

这在中国服务业很是常见，而且，这样的服务员还要庆幸自己受雇于愿意培训员工的企业，因为他们的很多同行，正在为了糟糕的伙食、无理的克扣甚至被拖欠的工资而烦恼，至于训斥和责骂，那几乎是他们每天都要面对的心理挑战。梁文道这样描绘服务业的员工：“许多服务业基层员工长期不受尊重，被顾客当做牛马使唤，被上司当做不知疲劳的机器，但就是没人认真把他们当人看。”

梁文道揭开了时代的创口。在我们这个国家，可以轻易找到基于权力的企业，基于贪婪的企业，甚至基于某种宏大蓝图的企业，但却很难找到基于人性的企业。因为人们普遍认为赚钱必须不择手段。在他们眼中，企业是一块写满利润程序的主板，无法兼容人性。

因此，当如家酒店集团CEO孙坚谈论起“让员工快乐工作”的话题时，我们本能地心生怀疑——尽管我们知道这家公司并无劣迹。

接下来发生的事情完全背离了我们的经验：如家以极其开放的姿态，向我们敞开了它的全部企业资源。从理论上讲，如果我们有无限的时间和精力，甚至可以到如家拥有的700多家酒店，与3万多名员工中的每一个人交谈。略有经验的人都会知道，在中国极少有企业愿意让外人接触普通员工——谁知道那些表面温顺的员工会说出什么不利于企业的话呢？

即便如此，我们仍然小心翼翼，以防掉进一个覆盖着美丽花环的陷阱。在大多数时候，我们调研的酒店丝毫不知道我们将会提出什么样的问题，而访谈的对象也有相当比例是随机选定的。最终，我们对112位如家员工进行了调研，他们基本上涵盖了如家的所有职位——从CEO一直到酒店保安。我们还与20位顾客、3位特许店业主、2位供应商和1位社区民警进行了交谈。此外，为了避免有限的访谈所造成的偏差，我们在83个城市的90家酒店发放了2 880份匿名调查问卷。

依靠这些访谈和问卷，我们得出了一个结论：如家的确试图成为一家基于人性的企业。

区别于通过更低人力成本获取更多利润的商业逻辑，如家认为一家服务型企业的真正价值就在于它提供的服务，而员工是高质量服务的创造者。它希望建立一个良性循环：企业为员工提供快乐的工作环境→快乐的员工创造高品质服务→享受到高品质服务的顾客用他们的钱包回馈企业。

就像我们在书中指出的那样，服务人员本质上是“体验工作者”，这意味着他必须首先体验到尊重和快乐，才能够将令人愉悦的服务体验提供给他的顾客。因此对员工的尊重是快乐工作的起点，也是一切高品质服务的起点。

我们在本书中列出了尊重员工的几个做法，但这并不是说唯有如此才称得上尊重。真正的尊重必须发自内心，而形式则无定规。如果一定要总结一个标准的话，那就是企业是否充分考虑到了员工的人格尊严。我们在调研中曾遭遇了唯一一次拒绝，起因是如家有一个旨在为困难员工提供援助的慈善基金，我们希望获得援助案例。人力资源部门的负责人讲述了几个案例，但拒绝了我们索要受助员工个人信息的要求，她的理由是：很多员工并不愿意把自己遭遇的不幸公之于众，提供员工个人信息将给他们造成伤害。在经过数次沟通，作出在使用案例之前会先征得当事员工同意的保证之后，我们才如愿以偿。很显然，如家对于员工人格尊严的重视程度要远远超过宣扬公司善举。

通过对如家管理者的访谈和对酒店的调研，我们认为如家倡导的“快乐工作”建立在五项原则之上，它们是：

信守承诺

协作和共享

沟通顺畅

公平透明

给予归属感

从字面上看，这些原则平淡无奇，几乎每一家企业的管理者都可以随口说出。真正的困难之处在于，让这些原则从文字变成行为。

作为一个古老的国家，中国近200年内的遭遇让她患上了“终极解决方案”综合征：无数仁人志士都渴望找到某种神奇的方案，可以解决中国的一切问题。不同的时代里，“赛先生”和“德先生”、共产主义、市场经济都曾扮演过“终极解决方案”的角色。

这样的思维烙印同样深刻影响着中国的企业。今天，具有远见卓识的企业家都希望在自己的企业中建立起一套科学的管理制度：它不依赖于“强人”，可以自动运行，能够保证企业之树长青。在这个方向上稍有成绩的人就可以骄傲地宣布：“即使这家企业没有我，它仍然可以运转如常。”

制度是现今中国企业家采用的“终极解决方案”，而我们却对它能否实现企业家们的梦想深表怀疑。在我们看来，好制度的主要作用在于“把善的种子从恶的种子中筛选出来”。如果期待这粒种子长成长青之树，就必须不断浇水、施肥、剪去恶的枝丫。这是一个永远不能停息的过程。自己在夏威夷沙滩上悠闲地晒着日光浴，所管辖的企业在万里之外的中国依靠制度自动运行的奢望，就像一个农民不愿辛苦耕种，却希望获得丰收一样荒唐。

基于这样的思路，我们没有采用流行的管理理论——例如扁平化组织结构、圆形组织——来观察如家。在过去的8年中，如家不断完善它的制度，寻求更合理的组织模式，这些努力也取得了效果，但是我们认为，这并不是如家真正的成功之处。在竞争日趋激烈的市场里，如家能够始终保持领先地位，是因为它拥有一种独特的组织——我们称之为“涟漪组织”。

就像涟漪的形成是依靠投入水中的石子一样，在涟漪组织中起关键作用的是人——而不单纯是制度。在从只拥有屈指可数的几家酒店变为一个拥有700多家酒店、正在向1 000家目标迈进的酒店集团的过程中，如家依靠管理者和员工永不停息的示范，将文化理念转化为员工们可感知的体验，从而保证每一家如家酒店都能够提供高质量的服务。这些人的行为总和，构成了我们称之为“文化”的东西。一个涟漪组织，正是依靠文化的力量来维系运转的。

如家的管理者们就像制造涟漪的石子，他们日复一日地将“快乐工作”的涟漪传递到每家酒店，而在涟漪不断涤荡下的员工，逐渐成为如家心目中具备“S型血”的卓越的体验工作者。

“S型血”是如家CEO孙坚提出的一个目标，它的含义是“具备服务精神的从业者”。一位拥有“S型血”的如家服务人员应当具备以下五种基因：

打开心灵，真诚待人

信守承诺，言出必践

视顾客为家人

恪守标准，持续改善

为服务注入灵魂

与其他任何商业活动不同，服务是在两个人（服务者与被服务者）之间发生的交互行为，正如我们在书中所认为的，它的核心价值是为顾客提供情感体验。因此，优秀的服务人员需要拥有一种独特的能力——微笑力，这种能力可以让服务人员准确感知顾客的需求，并且以最合宜的方式提供服务。一位具备了S型血全部基因的员工，就是一位拥有了微笑力的服务人员；而一个将S型血化为企业文化的商业组织，也就拥有了相同的能力，它不仅能够为顾客创造卓越的服务体验，还可以在一定程度上改善周遭的世界。

熟悉如家的人都知道，它的发展过程即是借鉴学习国外企业的过程。如家秉承的大部分理念都可以在小马里奥特那本著名的《服务精神》中找到来源。然而，作为一家在中国本土生长起来的企业，它必须找到符合这块土壤的文化之根。如家选择了在中国源远流长的“家文化”。

中国传统的“家文化”实质上是以血缘亲疏为基础形成的利益“差序格局”，它同基于个人主义的现代企业制度之间存在天然的冲突。在很长一段时间里，我们都怀疑中国传统文化中是否存在可以为现代企业提供支持的内容，那些标榜中国文化和中国式管理的公司，大多都是在为自己的专制统治寻找一个冠冕堂皇的借口。

如家并不是一家标榜中国文化的企业，它希望从“家文化”的传统资源中抽取出可资利用的部分，与它从国外企业吸收的文化理念进行调和。虽然没有明确表达出来，但我们在调研中可以感觉到，如家致力于抽取的合理部分，是“每个人之间都存在联系，并且彼此负有责任”的概念。它希望管理者像对待家人——而不是一个随时可以裁掉的雇员——那样管理员工，员工也像对待家人——而不是一个陌生人——那样服务顾客。

这种调和努力获得了部分的成功。在一些地区（比如儒家文化传统尚浓的山东），你可以感受到如家“家文化”的浓厚氛围；而在一些南方城市，酒店里的“家文化”气氛则没有那么明显。如家仍然需要不断地调整和试错，如果它最终培养出一种融合了中国传统和现代文明的卓越企业文化，那么这将是它对中国企业最重要的贡献。

如家不是一家完美的企业。 在运营和客服部门提供的员工和店长满意度调查，以及顾客投诉汇总资料里，我们可以看到种种不尽如人意之处。就像孙坚所说，同理想的状态相比，今天的如家仍然处在非常低的水平。

随着不断的改善，这些不尽如人意之处会慢慢减少。在我们看来，管理和服务上的瑕疵并非如家未来可能面对的最大挑战。

社会学家齐格蒙特·鲍曼认为，确定性和自由是两个对于人类而言同样珍贵和渴望的价值，这两个价值之间常常会有冲突。当人们缺乏安全感（也就是确定性）的时候，他们渴望成为一个共同体中的一员。这个共同体像是一个“家”，人们可以相互依靠对方。但现实中的共同体往往通过剥夺自由而实现安全，人类由此陷入一个困局：失去共同体，意味着失去安全感；而得到一个共同体，意味着将很快失去自由。在处于剧烈转型时期的中国，对安全感的渴望已经成为每一个中国人焦虑的根源。在这样的背景下，如家提倡的“家文化”可以给处在社会底层的员工们提供一定程度的安全感——事实上这已经成为如家的竞争优势。我们可以说，如家已经形成了一个共同体的雏形。

今天的如家依靠“家文化”提供的安全感提振员工的士气和忠诚度，凭借严格执行繁多的标准维持服务的高质量。这个优势正是如家可能面临的最大挑战，在未来的某一个时点，如家必须考虑一个关键问题：如家共同体是否抑制了个体自由？

这是因为，没有哪个产业像服务业一样需要自由的心灵。服务业面对的是无数的人，他们脾性各异、喜好有别。从严格意义上说，每一次体贴周到的服务，都是为一个特定的客人定制的。满足每一个个性化的需求，提供既不冷漠粗鲁，也不屈膝逢迎的舒适服务，需要丰富的想象力和极强的创造性，这只有拥有健全人格和自由心灵的人才能做到。如家必须在自己构建的共同体中平衡安全感和自由，这将是如家从优秀企业迈向卓越企业的门槛。

经济学家凯恩斯曾说：“从长期的角度看，我们都是死人。”这似乎意味着，人们只需关注当下，不必为未来负责。在今天的中国，正有无数人将自己变成纯粹的理性“经济人”，他们只关心眼下能够获得多少利益；无数的企业把赚钱设为企业存在的唯一目标，拒绝承担任何责任。他们都给出了非常好的理由：中国社会的现实环境逼迫他们不得不如此行事。然而，即使环境再糟糕，人也不应心安理得地变成禽兽。认识到自己与整个世界的联系，为未来承担责任，努力改善而不是与一个恶的环境同流合污，这正是人性的高贵之处。如家的业绩已经证明了，一家试图建立于人性基础之上的企业，仍然可以生存下去。

我们祝愿如家能够实现它的理想，也祝愿所有怀有相似梦想的企业修成正果。通往基于人性的企业的道路将是一条光荣的荆棘路，高贵的人性并不总能获胜，但是这条道路仍然值得我们去走，因为——

如果这个世界只剩下权力、贪婪、你死我活的争夺和阴谋百出的暗算，那将是一派多么荒芜的景象。

朱瑛石 汪若菡

个体自由与服务企业

在佳能电子、维基百科和如家酒店这三者之间，存在什么样的共同点？

很多人也许会认为，这是一个“关公战秦琼”式的问题。这三家企业，一家生产电子产品，一家是时髦的互联网企业，另一家是典型的服务业公司，它们之间怎么可能存在交集？

让我们暂时揭掉贴在这三家企业身上的标签，看一看它们各自的特点。

佳能电子因为它的“细胞式生产方式”而闻名，这一生产革新的主旨，在于用最低的成本切换生产线，以满足顾客对产品的多样化需求。为了达到这个目的，它尽可能地减少专门设备投资，而让技术熟练的工人们运用他们的智慧解决切换生产线过程中的问题。

维基百科颠覆了传统百科全书的编撰方式。传统的百科全书由一批公认的知识精英编撰，他们选择那些他们认为重要的条目，根据自己掌握的知识进行编写。因此，不管编撰团队多么庞大，编撰人员的知识结构多么完整，总会有大量条目因为各种原因而处在他们的视野之外。换句话说，他们是根据自己的意愿而不是每一个读者的需求生产词条。维基百科让每一个使用者都可以成为编撰者——只要他愿意，他可以编写任何感兴趣的词条。如此一来，决定维基百科条目的就完全是读者的需要。

如家酒店是一家传统概念上的服务型企业，由于它竭力强调标准的重要性，因此人们很容易将如家的特点总结为提供标准化的服务。但是只要深入了解就会发现，高度认可如家服务的客人，往往是因为自己的某一特殊需求在如家得到了满足，这在如家北方区总结的启明星案例中体现得非常明显。并且，尽管如家编撰了几乎无所不包的标准书，但判断顾客独特需求以及如何通过较低成本满足这一需求，主要还是依靠当事员工的观察和经验。

现在，我们可以总结出这三家公司的共同之处：它们都在努力满足顾客的个性化需求，这意味着它们的终极目标是以可接受的成本为每一位顾客提供定制化的产品。而为了实现这个目标，它们必须让全部成员运用起他们的知识和智慧。

这些共同之处让这三家公司成为同一种企业——服务型企业。长久以来，人们对于服务型企业有一个普遍的误解，即认为某些行业属于服务业，处在这些行业中的公司天然是服务型企业。比如，人们认为餐饮业是服务行业，于是理所当然地以为每一家餐厅都是服务型企业。等到他们走进餐厅期待享受一番服务时才发现，这里只是一个出售食物的地方。

服务型企业的真正含义，是致力于满足每一位顾客个体需求的企业。与服务型企业相对应的是生产型企业，它们主要提供规模化生产的标准产品。这两种企业截然不同，前者由顾客的需求驱动，后者由生产能力驱动。它们并不以传统的行业划分来区别，实际上，一家传统观念下的制造企业有可能是卓越的服务型企业，而一些普遍被认为是服务型企业的公司也许是不折不扣的生产型企业。

不同的驱动力让服务型企业在知识运用和员工管理方面呈现出与生产型企业迥异的特点，在讨论这些特点之前，我们有必要简单了解一下企业发展的历史。

19世纪产生的早期企业集中在欧洲，通常拥有大量技术高超的员工。这些企业并不像现在的大部分企业那样预先生产产品，相反，它们在接到顾客的订单之后，才会根据客人的需要为其定制。从这个意义上说，那个时代所有的产品都是独一无二的。由于手工定制的成本较高，能够享受得起这些产品的，只有真正的富人。同时，由于熟练技术人员掌握的知识和技能在生产中具有举足轻重的作用，那个时代的技术人员往往地位很高，甚至显赫家族也愿意让子女成为一名机械师。

19世纪末期，美国企业开始向欧洲的同行们挑战。与欧洲不同，由大量移民组成的美国企业缺少手艺高超的技术工人，因此他们必须想办法来降低对技术工人的依赖。在弗里德里克·泰勒和亨利·福特等人的努力下，大规模生产模式在美国企业中出现了。这不仅是一种生产方式，也是一套全新的企业思想：知识被集中于企业的少数上层精英人物手中，他们决定企业生产的一切方面（制造企业中的工程师、百科全书的编撰者、酒店里的标准制定者，都属于这个知识精英团体），借由他们设计的设备、制定的操作标准和流程，生产被简化为容易控制的标准化过程。企业不必再依赖技艺高超的员工，只要对一个生手稍加培训，就可以满足生产的需要。员工变成了一部活的机器，他不需要有任何创见，只要能够严格按照规定操作即可（在中国现在的大部分制造企业和所谓服务行业企业中，都可以轻易地发现上述特征）。这一切都大大降低了生产的成本，过去那些只有富人才能享用得起的产品，现在也进入了寻常百姓家。与此同时，由于知识的高度集中和生产的高度简化，企业只能提供品种极少的标准化产品，每位顾客的独特需求不再是企业考虑的内容。企业也不会依订单单独生产，而是预先大批量生产产品，再进行销售。这样，企业发展的驱动力最终由它的生产能力所决定。

在一个产品和服务短缺的市场中，生产型企业的模式和思想显然具有极大的诱惑。对于消费者来说，企业生产得越多，产品价格就会越便宜；而对于企业来说，生产得越多，占领的市场份额就越大，企业就能够获得更多的收益。况且，这种模式易于管理，只要拥有一定数量的资金和少数技术人员，就可以使其运转。

但是，当短缺消除之后，人类的本性开始复苏：他们不再对一模一样的产品和服务感兴趣，即便是那些用来满足生活基本需求的产品，人们也希望它们能够变得丰富多样。这个时候，生产型企业开始面临巨大挑战：他们没有办法用低成本生产出种类繁多的高质量产品来。生产的模式必须发生改变。

最早开始这种尝试的是日本企业，他们创造了被称为“精益化生产”的模式。我们可以很清楚地看到这种模式与大规模生产的区别：企业更关注顾客的需求，他们希望能够准确满足不同顾客的特定需要——不论在种类上还是数量上。为此企业需要让每一位员工拥有的隐性知识发挥作用，因为只有富有经验的工人才知道如何采用灵活而简便的办法解决多品种生产中出现的问题。大规模生产模式下知识高度集中、生产高度简化，员工只需要成为人形机器的做法不再有效了。每一家采用所谓精益生产的企业中，都有大量实用的技术、流程甚至设备是由每天使用它们的工人创造的，这些工人必须是技艺高超、经验丰富的人，同时也必须拥有身体和心灵上的自由，因为他们不再是生产中的机器，而是生产的主宰。当一家企业可以将无数员工拥有的隐性知识转化为生产能力，用尽可能低的成本生产出符合每一位顾客特定需求的产品时，它就是一家服务型企业。

上述历史演变虽然发生在制造业，但是其中包含的思想适用于所有行业。让我们将目光重新转回到本书的主角——如家身上。它所面对的市场至今为止仍是一个未饱和的市场，这从多数酒店过夜率都能超90%就可以看出来。同时，中国落后的服务业极度缺乏经验丰富的从业人员，任何一个稍有经验的人都会迅速进入管理者的行列。在这样的情况下，如家带有大规模生产思想痕迹的做法使它具有极强的竞争力：通过制定详尽的操作标准，严格要求员工按照标准执行，如家获得了质量稳定的服务，同时也赢得了市场。

然而，即使是在这样的状况下，熟练员工利用隐性知识满足顾客特定需求对如家也依然至为重要。几乎每一位如家的熟客都是因为员工为他提供了个性化服务而从此成为如家的忠实用户的，而如家收到的投诉，大多是因为能够提供这种个性化服务的熟练员工还不够多，以至于顾客并不能在每一家酒店的每一位服务员那里都能得到令人满意的服务。

如家引以为傲的标准能够完成的最重要使命，并不是保证了服务质量，而是培养出数量庞大的服务业熟练员工。随着熟练员工数量的增加，标准书毫无疑问会变得越来越薄，这个过程，和“先把书读厚，再把书读薄”类似。在未来的某一个时点，中国的经济型酒店市场完全饱和，客人们对服务更加挑剔的时候，那些拥有丰富隐性知识，能够创造性地满足客人特定需求的熟练员工将会成为一家酒店的关键竞争力。这样的员工必须具备自由的心灵，唯其如此，他们才能具有足够的想象力和创造力，才能够将他们的隐性知识转化为顾客的舒适体验。

终有一天，那些将员工视为机器，用奴役来建立帝国的企业会发现：自由，这个虚无缥缈的词汇，将决定它们的命运。

朱瑛石