2012年，中国企业家不约而同地进入了家庭与事业的新阶段。从这一年起，我们要关注中国民营企业的传承问题；从这一年起，将有一波接一波的中国企业家首次经历传承。他们在未来10年中的一些决定与作为，将深深地影响家庭与事业未来100年的发展。中国的企业员工最关心的是供职的公司是否会有英明而体恤下属的老板为其谋福利，中国的企业家关心的是自己的企业如何进行有效治理、永续辉煌。值此传承的关键年代，《关键世代：走出华人家族企业传承之困》回答了上述老板与员工的问题，帮助企业进行规划，教会老板如何培养接班人、激励经理人，最终实现企业与员工的双赢，成就百年基业。无论是澳门赌王何鸿燊，还是台湾首富王永庆；无论是奢侈巨头LVMH，还是本土品牌红豆西服——这些为中国人所熟知的个人和企业故事向读者展示了一幅幅充满传奇色彩的画卷，让读者领略到家族企业在历史长河中的兴衰成败，使读者在阅读案例的时候有身临其境之感。本书作者是香港中文大学教授、家族企业治理权威范博宏，本书为中国企业家、管理者量身定做，所有的案例都是最有代表性的西方及华人家族企业，内容通俗易懂，又不失严谨，是企业管理者及继任者必读的著作。

经过30多年的发展，中国的民营经济发展已进入新旧交接的阶段，今后将有一波波的企业家退休，将企业与家族财富交托给下一代。但是他们的下一代没有经验，而且面临高度不确定的商业环境。从过去东亚商业家族交棒的经验中我们知道，中国人的家业传承挑战很大，企业与家族的财富与价值观往往在家族斗争与后继无人的不堪境况中溃散。如何安排企业接班，传承家族有形与无形价值，是令多数商业家族头疼的问题。

作者范博宏以平易的笔触与丰富的案例介绍基业长青问题的最前沿思想与研究发现，包括如何发掘家族经营事业的特殊优势、如何传承家族理念等无形资产、如何设计与分配家族股权、如何设置执行整合家族意见的家族治理机制、如何培养事业接班人、如何激励职业经理人、如何实践永续经营的公司治理等。

《关键世代：走出华人家族企业传承之困》强调科学客观的分析，以世界的视角看中国的问题，借鉴西方与东亚华人商业家族的经验为中国大陆的民营企业家族找到永续之道。尽管家家有本难念的经，但是寻求家族共同价值、部署并执行保存家族价值的制度，并以此价值影响企业、造福社会，的确有共通的方法。

最后，《关键世代：走出华人家族企业传承之困》提醒中国企业家、家族成员与企业员工们：基业长青需要作长期的准备，而且许多决定不能在短期逆转。所以，趁年轻，从今天起就开始准备！

前言

第一部分 迎接传承的挑战

 导读

 第1章 家族企业价值为何在继承中蒸发六成

 第2章 拆解企业长青密码：特殊资产

 第3章 广厦控股：路障重重的企业传承

 第4章 寻找永续经营的治理模式

 第5章 企业家早作退出准备，好于“永不言退”

 第6章 交棒的科学：如何预测企业传承模式

第二部分 家族治理与股权设计

 导读

 第7章 筹谋家族治理，避免同室操戈

 第8章 家族宪法：治家传业的根本法

 第9章 企业永续经营，如何设计股权

 第10章 应否上市：企业家的艰难决定

 第11章 家族信托，并非完美的股权设计

 第12章 普利兹克家族：家族信托之殇

第三部分 无形资产的传承：价值观，品牌，创新，转型

 导读

 第13章 百年老店的挑战：无形价值观如何传承

 第14章 王永庆：有形与无形财富的传承

 第15章 山寨之后，民企创新的制度性安排

 第16章 从LVMH的奢侈品名牌兼并整合战略看创始家族的功成身退

 第17章 红豆传承：一场品牌接力跑

 第18章 浙江龙盛传承：技术型接班人后来居上

第四部分 经理人与公司治理

 导读

 第19章 家族继承人与职业经理人的两难选择

 第20章 民营企业如何激励经理人

 第21章 民营企业如何设置董事会

 第22章 中国民企如何阳光化生存

 第23章 多元化：失败的公式VS成功的原则

附录

 附录一 大亨的黄昏(译自《经济学人》)

 附录二 家族企业研究：北京大学演讲

 附录三 传承之惑(凤凰卫视《财经正前方》访谈)

 附录四 家族财富(译自《中国企业》杂志)

 附录五 镛记股权风云(译自《新财富》杂志)

后记

家族治理：确立家庭规范，避免家族与企业崩解

要避开家大业大伴随的纷争，家族治理是一项重要的功课。其要点是建立家族成员间互动的行为准则，明晰解决争议的权利归依与奖惩后果，借以形成彼此互动交往的预期，从而避免争议的发生。

例如，中国传统家庭成员的权利义务与彼此间的尊卑关系受儒家思想规范，而父兄辈对奠基于此传统的家规执行与家族成员间纷争的解决有最高权力。这种奠基于传统的家庭规范绝非中国仅有，经营现存于世的最古老家族企业——日本法师温泉旅馆的Hoshi家族，对子女的婚姻选择亦有严格的规定。笔者研究泰国150大企业在选择家族的婚姻对象时也发现，他们仍深受家族父辈影响，有高度的政商联姻情况。这些家庭规范虽然会牺牲部分家族成员一时的权益，然而已有许多社会学家与经济学家指出，对家族、企业与社会而言，这是成本最低的治理，因为不需依赖昂贵的正式法律产权制度。越来越多的研究证据支持家族企业的重要优势之一，是在新兴市场正式制度薄弱的环境中，以传统家族治理取得效率与竞争优势。

经过解放后一系列社会运动的中国内地，传统文化的影响已不复从前。如今企业家的思想与价值观依归于何处，我们并不清楚，但却清楚父母已无法左右子女的思想与决定，在独生子女政策下，父母甚至无法左右子女的人数。在这样的条件下，中国企业有没有家族传承，形成家族企业的条件令人疑虑。然而，中国却如其他新兴市场般，因体制薄弱，在短期内没有形成股权分散、职业化经营的足够条件。在此两难情况下的最可怕后果，是企业仅能存活一代，无以为继，在第一代企业家凋零后，一切又需新一代卷土重来。在此预期下，我们的企业家视野可能较窄较短，不愿为一个事业作长期经营的打算，甚至有人铤而走险，大干几票生意，炒卖几次金融、房地产商品，以暴发户身份退场。巨额的财富也可能令企业家与家族成员迷失自我，造成家庭纠纷。

但我们也有理由相信，未来的情况未必如此悲观。从山西海鑫集团李氏家族的突发性传承经验可以看见，传统文化仍影响国内的家族与企业。海鑫集团创办人李海仓在2003年突然遇袭死亡后，其72岁老父李春元以大家族长辈的地位顺应中国传统，推举当时年仅22岁的李海仓长子李兆会继位，并调解李海仓的兄弟与共同创业者的反对声，重新安排他们在企业的位子或出路，避免了看似必然的家族斗争与企业危机。在香港，近年来新鸿基地产的郭氏兄弟纷争也幸得母亲以长辈地位居中调解，使家族与企业暂不致崩解(详见本书第11章《家族信托，并非完美的股权设计》)。反观如镛记甘氏家族般因内斗而解体的家族与企业，常常因为长辈去世，缺乏共同的价值与权威去规范后辈间的关系与权利义务。

家族规范的确立，除了建基于传统，尚需在家族内、在企业中树立共同信仰奉行的价值体系。因此，这一代(也是第一代)的中国企业家，除经营事业外，还肩负树立价值观的重任。首先，要在家族中树立规范权利义务、调解分歧的机制；然后，是以这套家族治理机制作为企业未来可持续发展的优势条件。此价值体系建立的要点，是其必须树立在全体家族成员、员工与其他重要利益相关人现在与未来都认同的基础之上。仅靠创办人的个人魅力凝聚的企业一般不能持久，可能在创办人离开企业不久(最长是数十年后)就会消散无形。共同的价值观，不但可以凝聚家族成员与非家族员工的向心力，而且可以令企业顺利度过未来无家族成员参与经营的非家族经理人领导时期。

许多成功企业，都有成文或不成文的规范家族成员的规定。意大利的Monzino家族世代生产销售乐器，已有260年历史。其家族规定，唯有热爱音乐、至少会奏一样乐器，并不为了致富而工作的子孙，才有资格就职于家族的事业。日本传承400余年的万字酱油家族规定，各家族分支每一代仅可选派一名成员进入企业工作，经过内部竞争后，严选其中一名为企业下任领导，并且两任领导不可由同一家族分支成员担任。这些规范，不外是为了避免父辈退休后子孙争权夺利，伤害企业发展。

家族治理，亦刚亦柔。在刚性的家庭与企业规范之外，亦可有柔性的精神感召。笔者今年初在北京访问了荷兰的哈克(Hak)家族第三代长子。哈克家族以农业起家，初期生产加工马铃薯等农产品，后来研发生产农业机械，今为荷兰主要农机企业之一，正在河北省筹办一个农业机械园区。笔者问哈克先生：“家族留给您最重要的资产是什么？”他回答是奠基于基督教教义的家族精神。笔者请他举例，他说：“我上大学前，父亲要我准备一份求学的开销预算。我做好了预算给父亲看，他说好，我支付你30％的费用，其余的你自己想办法。我于是在求学期间打工筹措不足的开销。大学毕业后，我必须自己找工作，处处碰壁，好久才找到一份工作。”笔者问：“这似乎与基督教没有直接的关系？”哈克说：“宗教的影响不一定是透过上教堂做礼拜。家庭对我的影响使我从小就知道要对自己负责。我看到父亲对员工很好，经营事业是对员工、对社会负责。我现在也这么想，并且教育员工对职责负责。”家族透过言传身教影响了哈克先生的价值观，他也以同样的方式在影响他的子女与企业员工，而这一价值观的来源是其家族所在地荷兰的主要宗教。

一些商业家族特别强调其历史及家族与民族历史文化的脐带关系，并且以此教育家族成员与企业员工。这样做，比起创办人的个人感召来得更长久且更深厚。如智利海运企业Ultramar Agencia Maritima的控股家族来自德国，他们在移民南美洲后，要求其子弟与企业员工坚持日耳曼文化中的讲究效率、准确、守信、诚实，其结果是为全世界与南美有航运与贸易往来的生意人提供了高质量的服务，并且无法被当地其他“因地制宜”的竞争者模仿。

Ultramar的成功，靠的不是有形的船舶货仓，而是无形的、奠基于日耳曼文化的家族与公司治理。这一案例也启发我们了解文化碰撞所能带来的商机。文化无优劣之分，善于运用文化优势可带来商业价值。Ultramar在南美的成功，与其他善用文化差异带来的商业成功类似，例如美国的麦当劳，瑞典的宜家家具(IKEA)。谁说中国人没有文化的商业输出？遍布世界的中国城(China Town)是怎么回事？中国企业可以有更多更好的文化输出。

P86-89

这是一本协助中国商业家庭规划家族与事业传承的文集。有志于永续经营、打造百年老店的中国企业家、关心企业发展的企业创始家庭成员、职业经理人、咨询顾问、银行家、投资人、商学院学生，以及政府官员，都会对本书有兴趣。

如果我们把1992年邓小平南方谈话与中国共产党召开第十四次全国代表大会作为中国民营企业蓬勃发展的起始点，并且假设那众多在起跑线上蓄势待发的“个体户”们当时是30岁，20年后，到了2012年，他们其中有许多可能已经事业有成，统领一个颇有规模的企业。他们也早已结婚，有一个18岁的孩子，现正在国外读大学。他们生活优渥，自豪于过去拼搏事业的成就。他们正值壮年，仍有雄心在未来继续扩张企业的版图，再上另一个事业高峰。但是对于未来，中国企业家们总有一些不确定感与忧虑：经营环境还是很差，企业需要转型，产品有待升级；人才难得，好不容易自己培养的人才常想跳槽或自立门户；自己近来的精力好像没以前旺盛，体检报告上也出现了一些问题；儿子从小由老人与保姆带大，现在出国了，说话的机会越来越少，观念想法也越来越不同，最近为了交女朋友还有买车的事和家里闹别扭，叛逆得很，后悔从前惯坏了他，没有和他搞好关系……

2012年，中国企业家不约而同地进入了家庭与事业的新阶段。他们是“关键世代”，因为他们在未来10年中的一些决定与作为，将深深地影响家庭与事业未来100年的发展。没有错，我说100年。他们可能没有意识到是什么决定这么紧迫，更没有想象过自己的作为(或不作为)会对家族与企业的持续繁荣与发展有如此长远的影响，不管他们要不要。

我把2012年定为中国的家族元年，因为从这一年起我们要关注中国民营企业的传承问题。从这一年起，将有一波接一波的中国企业家首次经历传承。在家族元年，企业家要盘点自己的资产与负债，思考事业与财富对后代子孙与社会的意义，自己是否有心愿长期保存有形或无形的价值给家族后代并回馈社会——100年后子孙仍能认同并分享家族的价值理念与其所伴随的有形财富，而且家族与企业的存在奠基于他们长期贡献服务社会的基础之上。还有该如何做才能达到这个心愿。也就是在家族元年，企业家要开始规划传承。这牵涉到思考并解答一系列彼此相关的问题。如何达成百年老店的远景？家族经营控股是不是永续经营的最佳模式？如何培养下一代的家族与企业领袖？如何在家族内跨世代传承价值观等无形资产？如何在家族治理与公司治理中设置股权？……这些问题的解决需要有长期的准备工作，最好有10年甚至更长的时间。既然传承需要这么长的时间，影响又如此深远，我们便不能再等，今天就应开始着手准备！

传承规划不但不能等，而且因为与传承有关的一系列决定往往有不可逆的后果，所以需要深思熟虑，以科学的方法从长规划。为达成基业长青的目标，企业家必须以无比的自律去执行一系列的决定：要正己，要娶聪明贤淑的妻子(或嫁给上进体贴的丈夫)，要教育好孩子，要明晰家族价值理念，家族成员要和谐并成为传播家族价值理念的种子，将其注入企业以形成企业文化，并成为企业未来迎接新机会与挑战的强大的人力资本……以上环节只要有一处不理想，便难以回头去矫正，最后可能无法达成基业长青的目标。若放任不去规划传承，金钱财富甚至会成为加速家族与企业分崩没落的原因。这正印证了胡适先生著名的格言：要怎么收获就先怎么栽。就像今天种下了一棵枣树，10年后绝不会结出苹果。

我于1996年美国学成后落足香港，研究亚洲华人企业至今已逾15载。这期间的研究成果都以英文发表于国际学术期刊。2009年深圳《新财富》杂志邀请我开一个公司治理专栏，以较通俗但不失严谨的文笔介绍对中国企业有益的知识。我当时主持香港中文大学经济金融研究所华人家族企业的数项研究，自然地就与同仁合写了一系列环绕家族企业的文章与案例。现在终于集结成书，希望更有系统地与关心民企发展的读者交流有关基业长青的知识。  英国《经济学人》在2011年2月3日(见附录一)报道了我的团队耗时4年对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业在1980年至2008年间的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实传承是华人企业的严峻挑战。这个发现很重要，因为它得自一个较大的样本，而非仅是几个案例。其他诸多国际媒体，如美国《纽约时报》、英国《金融时报》等都报道了这项研究发现。

但是我们并没有发现新大陆。中外有关基业长青的书籍虽不致汗牛充栋，也已有十数本。我曾问自己，为什么要再多出版一本书，为什么应该是我，而不是由别的专家来写这本书呢？

首先，我认为现有对中国民企如何基业长青的知识有限，远远不及需求。媒体多有豪门家族斗争、婚姻纠纷、遗产官司、奢华消费、追逐风月等负面报道。这些报道仅仅满足了读者的好奇心，丑化了商业家族，却少有建设性的解决之道。现有的中外书籍文献也多基于个人经验或故事性质的案例，读后虽可有所启发，其实用性却无法证实。我希望在中国，基业长青之路不仅是巫医的配方，更是经过严谨客观研究后开发出的良药。虽然我们对许多问题仍不能有结论，但是要朝这个方向努力，抛砖引玉，期待后来者逐步完善这些重要的知识。另外，现有的文献书籍绝大部分针对欧美的家族与企业，但是对新兴市场的企业，特别是中国的企业如何传承，创始家族扮演何种角色探讨很少。然而华人企业处于与欧美企业颇为不同的文化、历史与体制环境，我们还不知道在传承问题上可不可以照搬欧美的经验。而且华人企业绝大多数创始于第二次世界大战后，中国的民企更是年轻，大都成立不到20年，因此他们缺乏足够的经验与榜样去规划传承。然而从现在起将有一波接一波的中国民企面临传承的挑战。他们急需这项知识。这便是为什么我们要写这一系列文章与出版本书的主要原因。而且希望这不会是最后一本，未来还需要更多。

这本书还有几个特色。首先，我们强调客观分析与经过验证的知识，有别于主观判断、以个案故事为主的其他同类书籍。但是我们也很认真地做了很多案例研究，收录在本书相关章节中作为印证知识之用。其次，虽然我们着墨于家族如何传承延续，但是有别于其他同类书籍，我们会进一步以较多篇幅探讨家族如何跨世代为企业作出独特贡献，延续企业的有形与无形财富。也就是，这不仅是一本有关延续家族的书，也是一本有关延续企业的书。第三，本书并不武断地假设家族经营，家族拥有是企业传承的唯一模式。我们将提出一个简单的模型，盘点创业者与其家族为企业增值的特殊贡献，评估家族所有权未来将面l临的各种挑战路障，然后对企业未来的所有权与经营权继承模式提出预测。一个企业可能因为创始家族能持续地提供独特的贡献所以最适合继续由同一家族经营所有，而另一个企业可能因为家族中落或外部环境改变所以较适合由非家族成员或其他家族经营，也就是创始家族退出经营、卖出股权——这些都是可能的选项。我们希望关心家族与企业长期发展的读者在读完本书后都能运用我们的分析方法尽早认清方向，作出适当的传承决策。

本书包括四大部分。第一部分指出亚洲的企业普遍面临传承的挑战，原因是价值观、理念、政商关系等特殊资产无法顺利跨世代传承，以及接班人无力应对家族与企业内外的各种路障挑战。我们详细地解说特殊资产与路障这两大类因素如何影响企业所有权与经营权传承的模式。华人企业多在家族内交棒，是因为它们一般处于路障重重的经营环境，其生存发展有赖创始家族长期持续提供特殊贡献。但我们也指出家族传承并非唯一的选择，家族透过出售资产或股权退出企业也是可能的选项。因此我们设计了一套方法帮助创始家族检测未来应该实行的传承模式。我们也讨论家族退出企业的规划与步骤。读者们若想进一步了解这个分析框架，可参考我在北京大学“家族企业研究”的学术演讲(见附录二)。

本书的第二部分强调良好的家族治理与股权设计对于凝聚家族向心力、调和不同角色成员利益十分重要。家族成员的心理状态不平衡，彼此沟通不良，利益或价值观冲突是家族不和谐甚至同室操戈的常见原因。家族治理的主要目标是搭建家族成员间有效沟通、协调与决策的平台与机制，以期化解纷争，促进决策效率。我们将介绍西方家族治理的主要机制，如家族宪法、家族委员会与企业董事会的双重规划等，然后进一步探讨如何就中国与西方的文化差异去修改这些治理工具，让他们适用于中国家族。我们也会以比其他书籍更多的篇幅分析企业股权的结构，特别是股权在家族成员间的分布如何影响家族成员的凝聚力以及对经营与延续企业的动机。我们会比较不同股权机制的利弊，如股票应否上市，家族信托控股相对于家族成员直接持股的优点与缺陷等。我们的结论得自于一系列世界首次费时多年对数百甚至数千个企业股权的分析研究，十分难得。另外，我们介绍几个中外家族股权设置的案例，让读者更了解股权的作用。

第三部分探讨无形资产的传承。价值观、理念、默契、信任、关系等看似虚无飘缈，却是许多事业赖以成功的关键，但吊诡的是这些无形资产也是令多数企业无以为继的原因。我们将从中外的案例经验中萃取无形资产的妙用与传承这类资产的方法。我们将学习如何调和不同家族成员特别是两代人间的价值差异；如何培养忠于家族价值理念并有卓越能力延续家族企业的接班人；家族如何将价值理念注入品牌，并长期捍卫这一品牌；家族如何在品牌深人人心，成为可转让的资产后功成身退；企业如何善用传承的机会发扬创新与成功转型，以及家族新一代成员在其中扮演的角色。

本书的第四部分探讨如何让家族股东与非家族经理人化解矛盾，分工合作。我们将讨论在中国的文化与国情下如何设计高管薪酬、董事会与信息披露等公司治理机制以有效激励与监督经理人，作出对企业长远发展有益的决策。我们以企业多元化为例说明企业决策的效益往往没有绝对的对错，而是取决于决策者的居心。

我要感谢本书各章的合作者：罗绮萍、张天健、黄俊、梁小菁、李思飞、俞欣、权小锋。本书各章的分析深度与广度都因他们的协助而得以提升。感谢我的研究伙伴莫顿。班纳德孙教授与我长期脑力激荡，促成了许多在本书中介绍的新想法。感谢香港中文大学经济及金融研究所在本书写作与出版期间提供的丰富的资源与协助，特别是刘美娇小姐管理我们的研究团队以及协调本书出版的工作；还有陈德求、郑志刚、邓路、李培功、李悦强与香港中文大学诸多本科生和研究生的研究助理工作；谢谢《新财富》月刊慷慨地容许将我的各期专栏文章结集成书，以及常务副总编辑刘凌云小姐对此专栏的长期编辑协助；感谢东方出版社许剑秋总编辑、崔雁行编辑、张仂编辑以及清华大学高皓为本书的内容、编辑与出版提供诸多的建议与协助。最后我要感谢我的妻子许倍瑜在我多年来的学术研究生涯中的支持与鼓励——没有她为我们家庭的牺牲奉献，不可能有本书的诞生。

范博宏

2011年12月10日

于澳洲国立大学研究访问期间

在这本书写作的尾声，我正在澳大利亚学术交流途中，经过了布里斯班、堪培拉，现在来到旅途的最后一站墨尔本。入住成立于1883年古色古香的温莎酒店(Hotel Windsor)，稍事休息后走出酒店，独自在大街上闲逛，不久就来到了有名的唐人街。墨尔本唐人街的牌坊在异国的暮色下显得很有特色，牌坊后一家接一家的中餐馆亮起了霓虹灯招牌，标志着料理口味的发源地：重庆、西湖，……走入唐人街，我的感官立刻展开了中国人不知一辈子做过几回的想象，以便在熟悉的诸多地方口味中搜索今晚的最爱。这一刻，我丝毫不觉得身处圣诞节将至的异国。在街上有各色的人种，可能也正享受着走人异国风情与美食中。

我在想，若是我们能明白为什么唐人街能在西方世界成功，我们反过来就能想明白中国人如何能将西方思想在自己的土地上活用，让自己更成功。旅途将尽，本书也将结束。在2012的家族元年，祝愿中国企业家心想事成，基业长青。