本书以一个完整的咨询案例为主线，使读者能够切身体会人力资源变革的全过程，同时将人力资源的核心领域，即责任机制（组织职位体系）、激励机制（绩效管理体系）、分配机制（薪酬福利体系）和员工成长与发展机制（培训及职业生涯管理体系）的相关方法论进行了细致说明，使读者既能够对企业人力资源变革过程中遇到的风险有所了解，又可以全面掌握人力资源体系构建的基本方法和步骤。

本书以一个完整的咨询案例为主线，从设计的角度讲解人力资源管理体系，让读者切身体会人力资源管理变革的全过程。案例和范本均以自2007年的最新咨询经验。

总序

前言

第一篇 企业人力资源管理现状诊断

 第一章 战略性人力资源管理体系简介

第一节 人力资源管理在企业管理中的地位

 一、企业发展战略与人力资源管理

 二、人力资源管理三个发展阶段

第二节 战略性人力资源管理体系简介

 一、战略性人力资源管理体系的构成

 二、人力资源部与其他职能部门的人力管理资源职能分工

 三、人力资源管理发展方向

 第二章 企业人力资源管理体系诊断准备

第一节 管理诊断组织准备

 一、诊断小组构成及分工

 二、诊断时间规划与诊断计划

第二节 管理诊断资料准备

 一、常见管理诊断方法介绍

 二、人力资源管理全面诊断核心问题汇总

 三、管理诊断调查问卷设计

 四、管理诊断资料收集清单编制

 五、结构化访谈提纲编制

第三节 诊断准备实例

 一、某知名企业背景介绍

 二、某知名企业诊断问卷

 三、某知名企业诊断资料收集清单

 四、某知名企业访谈提纲

 第三章 企业人力资源管理体系诊断实施

第一节 人力资源管理诊断启动

 一、诊断项目启动会召开

 二、项目简报编写

 三、案例

第二节 人力资源管理现状分析

 一、诊断数据分析

 二、诊断报告编写

第三节 人力资源管理现状诊断分析成果实例

 一、某知名企业诊断项目启动会资料

 二、某知名企业管理诊断访谈记录（部分）

 三、某知名企业调查问卷数据分析报告（部分）

 四、某知名企业管理诊断报告

第二篇 企业人力资源管理体系设计

 第四章 组织体系设计

第一节 战略、流程与组织

 一、组织的基本概念

 二、战略、流程与组织的关系

 三、职能型组织与流程型组织比较

 四、选择组织设计时机很关键

 五、企业组织设计需要综合考虑的因素分析

 六、组织发展趋势分析

第二节 组织设计基本原则

第三节 常见组织模式

第四节 组织体系设计10大核心问题

 一、公司治理结构设计

 二、管控模式选择

 三、集权与分权

 四、组织模式选择

 五、管理层次和管理幅度设计

 六、组织结构设计

 七、管理层级划分与管理层级关系图

 八、职位族划分

 九、部门使命及三级职能描述

 十、部门归口流程识别与设计

第五节 组织体系设计实例

 一、某知名企业核心管理、业务和辅助流程规划

 二、某知名企业组织设计报告(部分)

 三、某知名企业跨部门核心流程(部分)

 第五章 职位体系设计

第一节 工作分析基本方法

 一、工作分析基本概念

 二、工作分析基本方法

第二节 建立能力素质模型

 一、能力素质模型介绍

 二、企业能力素质模型建立基本流程

 三、能力素质模型的应用

第三节 岗位说明书编制

 一、岗位说明书基本构成要素

 二、岗位基本信息编写

 三、岗位使命定位与描述

 四、部门职能分解与岗位职责描述

 五、岗位任职资格确定与描述

 六、岗位说明书的维护

第四节 职位体系设计实例

 一、某知名企业能力素质模型(节选)

 二、某知名企业岗位说明书(部分)

 第六章 目标绩效体系设计

第一节 绩效管理基本概念

 一、绩效与绩效管理

 二、绩效管理的核心功能

 三、绩效管理体系基本构成

 四、绩效循环

 五、平衡计分卡(BSC)

第二节 绩效指标词典

 一、绩效指标词典

 二、战略地图

 三、战略目标分解

 四、指标定义

 五、绩效计划制定

第三节 绩效管理体系设计8大核心问题

 一、QQTC模型与指标量化

 二、指标有效性分析

 三、指标权重确定

 四、指标考核方法

 五、定性指标的量化

 六、KPI的均衡性问题

 七、部门之间考核尺度的一致性问题

 八、绩效数据的搜集问题

第四节 目标绩效体系设计实例

 一、某知名企业绩效指标词典(部分)

 二、某知名企业绩效管理制度(总则)

 第七章 薪酬福利体系设计

第一节 薪酬概述

 一、薪酬基本概念

 二、薪酬设计原则

 三、影响薪酬水平的因素分析

 四、现代薪酬体系发展趋势

 五、企业薪酬体系设计需要重点考虑的问题

 六、薪酬体系设计核心步骤

第二节 岗位价值评估与薪酬的内部公平

第三节 市场薪酬水平调查与薪酬的外部公平

 一、市场调查基准岗位选择

 二、薪酬调查

 三、薪酬调查过程中应该注意的问题

 四、薪酬水平矩阵设计

 五、岗位薪酬水平确定

第四节 薪酬与绩效

 一、绩效与薪酬挂钩模式

 二、绩效薪酬计算

第五节 薪酬与能力

 一、员工能力评价模型设计

 二、员工能力评价与薪酬定位

第六节 多元化的薪酬设计

 一、常见的薪酬模式

 二、薪酬结构设计与薪酬结构划分矩阵

第七节 薪酬激励

 一、中高层管理人员的薪酬激励

 二、业务人员的薪酬激励

 三、生产人员的薪酬激励

 四、研发人员的薪酬激励

第八节 薪酬福利体系设计实例

 一、某知名企业中高层管理人员股权激励方案

 二、某知名企业薪酬管理手册

 第八章 基于能力的员工成长及发展体系设计

第一节 职位发展矩阵与职业生涯规划

 一、职位发展与职位发展矩阵

 二、员工职业生涯规划

第二节 员工培训

 一、将培训与企业经营战略相结合

 二、将培训与员工职业发展相结合

 三、清晰员工的培训需求

 四、构建有效的培训管理模式

 五、确定合适的培训方法

 六、创造培训成果转化氛围

第三节 员工成长及发展体系实例

 一、某知名企业员工职业生涯管理制度

 二、某知名企业基于能力素质模型的员工培训需求规划

第三篇 企业人力资源管理变革

 第九章 人力资源管理体系变革风险控制与设计方案实施

第一节 企业为什么要进行人力资源变革

 一、企业为什么要变革

 二、企业变革为什么会失败

 三、如何面对变革

第二节 人力资源管理体系变革

 一、人力资源变革环境分析

 二、人力资源变革风险识别与控制

 三、人力资源变革成功的关键因素

 四、人力资源变革成果实施

参考文献

第一节人力资源管理在企业管理中的地位

一、企业发展战略与人力资源管理

通常我们经常讲到企业经营和企业管理两个概念。经营和管理是企业健康发展的两个重要支柱：经营是经济运营之意，目的是为了追求企业效益最大化，它以采购—生产—销售为主线；而管理是管辖治理之意，目的是为了追求效率最大化，它重点体现以人为本。

所以，企业在制定发展战略的时候，通常既要考虑经营的稳健性，又必须考虑管理的规范性，通过图1-1我们可以清晰地看到，企业的发展战略通常是由5个层次构成的：

(1)使命和愿景可以清晰地定义企业的发展方向以及最终期望达到的终极目标；

(2)战略目标即企业在未来一段时间内期望达到的财务目标；

(3)业务战略是战略目标的细化，业务战略通常包括产业整合、产业布局、竞争策略等；

(4)职能战略是企业发展战略的分解和落地执行，职能战略通常包括市场营销、生产制造、技术研发、财务投资和人力资源5个部分；

(5)年度经营目标和计划是企业发展战略实现的分目标及实施措施。

在五大职能战略中，市场营销、生产制造、技术研发和财务投资都只涉及到企业经营的局部，而人力资源职能战略则贯穿企业经营的每个环节，可见人力资源职能战略在企业发展战略的实现过程中是非常关键的。正是从这个意义上讲，现代人力资源管理已经上升到战略管理的层面，而非很多企业所理解的人事管理。

二、人力资源管理三个发展阶段

人力资源管理的发展一共经历了三个阶段，即人事管理阶段、粗放型人力资源管理阶段和战略性人力资源管理阶段。

1.人事管理阶段

人事管理阶段的核心工作是进行人事档案的日常管理，员工在企业的存在不被看作资源，而是简单地以人事档案的形式体现。在人事管理阶段，企业把“人”看作是“工具”。和设备一样，企业只需要建立人事档案，进行基本的教育、考核和工资核算而已。

2.粗放型人力资源管理阶段

在这个阶段，企业中开始出现人力资源部，负责企业的人事政策制定，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施。但在企业战略目标的形成过程中，往往把人力资源的问题排除在外。

在这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源；人力资源部门的工作也往往处于被动状态。

3.战略性人力资源管理

这个阶段，企业战略目标的实现越来越依赖于应变能力和团队合作精神。人成为竞争力的关键。人力资源部门从企业战略的被动接受者转变为企业战略的制定者和推行者。企业开始制定人力资源战略，将人力资源管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效与组织绩效。人力资源部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力资源开发、知识管理、人力资源管理技术、员工满意度等方面的工作上。

发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理经验，并从中获得了丰厚的回报。人力资源管理的概念在中国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今不过10余年时间。应该说，企业管理者观念上的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员比较匮乏。我国多数企业在人力资源的管理与开发上还处于第一、第二这两个发展阶段。

第二节 战略性人力资源管理体系简介  一、战略性人力资源管理体系的构成

通过图1-3我们可以清晰的看到，战略性人力资源管理体系一共包含了19个模块：

1.人力资源战略

根据第一节的分析，我们已经知道，人力资源职能战略是企业发展战略的重要组成部分，在人力资源战略中，重点需要解决在既定的企业整体发展战略之下，人力资源管理的使命、终极目标，以及实现这些战略目标的具体措施。

人力资源战略是其他人力资源管理模块设计的基础和根本。

2.人力资源规划

人力资源规划是在人力资源和企业发展战略基础上，对企业内外部人力资源供给状况和企业发展战略中人力资源需求状况进行对比分析。企业可以通过人力资源的规划实现具有竞争优势的人力资源配置，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

3.组织体系

组织体系包括公司治理结构设计、集权与分权、母子公司管控、公司一级结构设计、二级结构设计、管理幅度和管理层次设计、部门使命定位和职能描述等。

4.职位体系

职位体系包括公司职位族的划分、部门内部岗位设置、人员编制确定、工作分析、岗位说明书系统等。职位体系需要重点解决的是如何将部门的职能分解到每个岗位，最终实现人人有事做。

5.招聘甄选体系

为了把合适的人在合适的时间安排到合适的岗位，使其发挥最大的潜力，为公司创造价值，企业需要建立完善的招聘及甄选体系，招聘与甄选体系包括的主要工作有：年度招聘计划、内部招聘、外部招聘、招聘试题库建立、招聘人才库建立、岗位任职资格等。

6.能力素质体系

能力素质体系包括企业能力素质模型的建立、能力素质项目的定义与分级、员工能力测评等环节。能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。而能力素质测评则是对员工目前的实际能力和工作态度进行测评，以期发现其与优秀绩效之间的差距。

7.培训与教育体系

培训与教育体系的起点是员工培训需求的识别。同时，培训组织、培训效果评估、培训跟踪、内部培训讲师队伍建设、培训档案管理、培训结果应用等也是非常重要的。培训的目的在于最大限度地缩小员工与岗位任职条件之间的差距，实现人尽其能。

8.职业生涯规划体系

职业生涯规划包括员工职业取向测试、职位发展矩阵、关键岗位和核心员工管理、人才梯队建设、员工职业生涯规划等工作内容。战略性人力资源管理体系会根据企业战略发展需要，结合员工个人的职业发展目标，提供合适的岗位培训体系和岗位发展机制，确保为企业源源不断地输送人才，实现企业迅猛增长和员工职业发展的双赢局面。

9.薪酬福利体系

对于绝大多数员工来讲，薪酬福利体系是非常重要的：薪酬福利水平的高低决定了员工的生活品质，薪酬福利的合理与否会直接影响员工的工作积极性和创造性。战略性人力资源管理中薪酬福利体系主要包括薪酬的内部公平性、薪酬的外部公平性、薪酬与能力、薪酬与绩效、不同员工的激励、薪酬水平确定、新员工与老员工的平衡、学历资历不同员工的平衡、薪酬结构设计、不同职族员工的薪酬激励、薪酬总额预算与控制、员工福利体系设计等。

10.目标绩效管理体系

战略性人力资源的核心功能在很大程度上都是依靠目标绩效管理体系来实现的。绩效管理体系既包含了公司战略目标的分解，也包含了战略目标实现的过程控制和结果管理。

在战略性人力资源管理体系中，企业需要建立三层次或四层次的绩效管理体系，即将集团绩效或公司绩效、部门绩效、员工绩效综合起来考虑。基于战略的目标绩效管理体系包括公司战略地图的构建、各个层级绩效指标的建立、绩效目标的分解、绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效沟通、绩效成绩的应用等多个环节。P3-8

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