本书提出了财务领域重要的一种估时作业成本法，它是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用TDABC，管理人员可以花更少时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决TDABC揭露的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能。书中通过对大量不同背景案例的研究，举例说明了ABC成功应用的一般好处，如提高产品和客户的获利能力、管理产能利用和改进流程效率，此外，卡普兰和安德森还介绍了TDABC的创新型应用。

作业成本法（ABC）是管理公司资源一种很好的工具。但是许多应用ABC的管理人员却发现这种方法受到很大的限制，因此备感受挫。实践证明，估计业务作业所需资源的调查太耗时间，成本太高。

估时作业成本法（TDABC）是一种能够利用ERP系统中的数据，计量成本和获利能力的更简单、更有效的方法。利用TDABC，管理人员可以花更少的时间和成本来收集和维护数据，因此可以有更多的时间解决暴露出来的问题，如无效率流程、非盈利产品和客户以及过剩产能。

作者通过回答如下两个基本问题，告诉管理人员如何建立TDABC系统：

◆公司每个业务流程的资源产能成本是多少？

◆公司每项业务、每个产品和每位客户所需的作业产能耗费（时间）是多少？

书中举例说明了ABC成功应用的一般好处，如提高产品和客户的获利能力、提高产能利用率和改进流程效率，还着重介绍了TDABC的创新应用，包括：

◆将战略计划与经营预算相联系；

◆改进并购绩效评价程序；

◆支持诸如精益管理和标杆管理等持续性改进活动；

◆消除供应链中不必要的复杂程序；

◆优化核心员工的配备。

本书通过对大量不同背景案例的研究，阐述了TDABC的应用。这些案例都是在Acorn Systems公司的咨询指导下完成的实际应用。具有代表性的组织包括Kernps有限责任公司、Sanac物流、ATB金融、花旗集团技术基础设施部和杰克逊州立大学。估时作业成本法最重要的一个贡献是为实现作业成本系统价值最大化提供了工具和例证。

前言

致谢

第一部分  估时作业成本法基础

第一章 估时作业成本法的演进——序言

作业成本法简史

作业成本法的缺陷

估时作业成本法：一种简洁且准确的成本法

时间方程

模型更新

估时作业成本法：新瓶装老酒吗？

小结

第二章 估计流程时间——时间方程的作用

估计时间耗费

时间方程

案例研究：WILSON—MOHR

作为分析单位的业务

建立时间方程

按耗时百分比直接分配成本

小结

第三章 产能成本率——应用问题

计算部门总成本

产能成本率：部门或流程

估计实际产能

月实际成本和月预算成本

小结

第四章 估时作业成本法模型的应用——启动一个项目

第一阶段：准备工作

第二阶段：数据定义、获取和分析

第三阶段：建立试验模型

第四阶段：全公司模型扩展

TDABC与传统ABC的比较

小结

第五章 假设分析与作业预算——预测资源需求

固定成本变动化

案例研究：Sippican公司

假设分析

作业预算

对不确定资源的预算

小结

第六章 快速盈利能力评价模型——建立新的并购尽职调查程序

尽职调查程序中快速盈利能力评价模型的基本原理

案例研究1：Pioneer Controls公司建立快速盈利评价模型

案例研究2：Fairmont公司有效的快速盈利评价模型

案例研究3：在Wayland公司的竞争中胜出

一般TDABC尽职调查程序

小结

第七章 改进业务流程——估时ABC的新应用

提高精益管理水平

三个核心原则

TDABC与精益六西格玛的结合

总结：精益管理和TDABC

供应链管理

扩展案例研究

应用问题

总结：供应链优化和TDABC

标杆管理

分销过程中的估时标杆案例研究

总结：标杆管理和TDABC

小结

第二部分 估时作业成本法的应用实践

第八章 KEMPS有限责任公司——产品处理、配送和客户差异化

历史背景

TDABC项目

牛奶冷库中的装载线

什么地方出了问题？

近期成效

小结

第九章 SANAC物流——用时间方程反映物流流程的复杂性

竞争性战略

市场发展

传统的ABC模型在Sanac的失败

引进TDABC遇到的挑战

建立Sanac的时间方程

研究结果与行动步骤

影响

小结

第十章 COMPTON金融——利用TDABC实现扭亏为盈

成本计算创新

获利能力分析系统

应用

IT服务和客户服务呼叫中心的估时建模

系统应用

有什么不顺利的吗？

系统的性能及使用规则

小结

第十一章 ATB金融——指导盈利性增长

建立一个企业模型

有什么不顺利的吗？

主要成果

影响

小结

第十二章 花旗集团技术基础设施部——将企业内部IT作为企业管理的财

务战略

CTI财务管理循环

为什么建立一个绩效衡量和管理系统？

结论

应用过程中的挑战

小结

第十三章 全球保险公司私人客户部——预测核心员工的配备水平

组织员工配备和资源管理系统项目

应用流程与项目小组

应用过程中的挑战

小结

第十四章 杰克逊州立大学——将企业概念引入教育

建立TDABC模型

应用

行动建议

早期的价值捕捉

小结

附录A 转变非盈利客户

转变客户关系

附录B 常见问题

注释

作者简介

译后记

对于成本很低或者差别不大的流程，一个成本动因就足够了，对于高成本和有明显差异的流程，时间方程就需要拓展了。部门员工是了解复杂需求最好的信息来源。他们了解特殊订单、复杂产品和苛刻客户对流程的影响。这些差异可能使订单变得盈利或是亏损，所以成本核算系统必须抓住这些引起资源需求变化的事项。Sanac物流的案例研究（第九章）是在众多偶然事件发生的情况下如何建立时间方程的很好例子。

根据许多TDABC应用的经验，我们建议项目小组按照如下顺序建立时间方程：

1.从成本最高的流程开始。

从耗费时间最长和成本最高的流程开始建立TDABC模型。与只有一个员工、年成本只有6万美元的部门相比，在这些成本高昂的流程中建立精确成本模型对公司的业绩可能有更大的影响。例如Compton金融服务公司的技术成本占所有支出的25％以上，公司在建立模型时，自然应从计量不同客户群利用该公司昂贵的计算和电信资源开始。许多公司都有可以作为起点的流程模型。

2.定义流程范围。

弄清楚流程从何开始以及何时结束。例如，对于出外推销，主要作业应当是销售人员拜访客户，但流程时间也可以包括与客户约定所耗费的时间、会面准备时间、来往于客户驻地耗用的时间以及会面后与客户联络的时间。

3.确定主要时间动因。

确定每项作业中耗费时间（产能）最大、最有影响因素。在前面的例子中，路程的长短是拜访和往返于客户驻地耗时最有决定性的因素。

4.使用容易获得的动因变量。

公司不应当仅仅为了TDABC模型而使用新的数据收集技术，例如，如果一个公司的CRM系统没有关于销售人员在一个客户身上花费多少时间的资料，也可以用其他已有的资料，例如是否为新客户、账户类型、销售量、订单数、销售退回次数或电话数量等来估计销售人员所用的时间。然而，如果是占很大成本比例的关键流程有数据空白的话，就有充分的理由要求采用新的数据系统来填补这些空白。如果这个空白对于管理这个流程有决定性作用，那么投资于新的数据系统就是必要的。

5.从简单的开始。

最开始，一个时间方程用一个动因变量。例如为客户送货的时间应当先根据送货的订单数量来估计，如果需要更精确，再考虑哪些数据能使它更精确，例如客户与公司的距离、运送的数量、是否货到付款等等。

6.让具体操作的员工参与到建立和完善模型的过程中来。

到此为止，成本模型只是符合了组织的设想。而忽视部门的参与会阻碍公司业务的发展，并最终使公司陷于困境。项目小组成员应当向工人和销售员工解释项目的目的，然后说明如何参与其中，和他们一起建立最初的简单时间方程。这样，复杂情况就更容易被理解和添加了。Denman&Davis公司有一个位于新泽西州的钢铁服务中心，部门经理必须在他们的流程时间方程上签字。在Kemps LLC奶制品生产和销售公司，项目小组请一名有长时间工作经验的一线员工来验证各个时间方程，他验证每一个极其微小的细节，不放过任何一个细小的修改，直到对准确度满意为止。直到这个时候，他才会在时间方程上签字。一线员工知道这些环节有多么重要，他的签字可以作为模型准确性的保证。按耗时百分比直接分配成本

许多早期应用TDABC的公司，包括本书第二部分研究的几个案例公司，运用快捷、简化的方法创建了它们的模型。这些公司按照各项业务实际耗时，直接将每月部门实际成本分配给各项业务、产品和客户。他们没有估计将在下一章里介绍的实际产能和产能成本率的原因主要有以下几个方面。

首先，直接用时间方程分配部门月度实际成本非常简单快捷，只要知道部门的每月成本，估计了部门耗用的时间，就能直接把成本分配到成本对象而不用估计部门或流程的实际产能。第二，许多经理和财务人员愿意将部门一个月的全部费用分配到实际完成的业务、已生产的产品或提供的服务上。会计人员能加总这些分配在各个成本对象上的费用，并能证明它和整个部门的总分类账上的费用记录是一致的。第三，既然没有记录任何未耗用产能，怎么去分配这样的成本这一复杂问题就不会出现。

可以用下面的这个简单例子来说明如何将每月实际成本分配到每月实际业务上去。

设想一个部门的某月实际成本为200000美元，TDABC模型用部门时间方程估计该部门月耗时需求。假设本月总耗时为125000分钟，这个公司计算每分钟的实际成本为：

每分钟成本=200000美元／125000分钟=1.6美元／分钟

模型按照这个费用率将实际成本分配到该月的各项业务上，比如一项业务该月耗时30分钟，那么分配的成本将为48美元，一个耗用175分钟的客户分配的成本将是280美元。当然，如果将成本按照耗时比例来分配也会得到相同的结果。对于第一项业务，成本计算是30分钟除以125000分钟，再乘以200000美元得到48美元，那么客户成本的计算是175分钟除以125000分钟再乘以200000美元得到280美元。

按照时间耗费来分配部门成本有好处，但是也有相应的弊端。跳过估计实际产能的步骤，TDABC模型便不会显示何时产能过剩或不足。另外一个重要方面是，如果不计算产能成本率，公司就无法充分利用强有力的动态假设模拟分析和在第五章要讲到的作业预算分析。最重要的是，当公司存在大量剩余产能时，分配给各个业务和其他成本对象的成本就不仅包括实际耗费的资源成本，还包括剩余产能成本。如果公司定价和作出接受或拒绝订单的决策时使用的是包含过剩产能而夸大了的产品或客户成本，会存在失去盈利客户的风险并陷入恶性循环。公司放弃表面上亏损的订单、产品和客户，经营成本降低的速度必然比销售量降低的速度要慢，公司的经营成本分配到越来越少的产品和销售量上。

理论上，我们很乐意在第三章将要提及的产能成本率上运用时间方程。但我们承认，包括本书第二部分案例研究中的几家公司在内的许多公司，选择绕过这一步骤而将成本按业务耗时分配，所有的部门费用都分配到了处理的订单、生产的产品和服务的客户身上。公司最终决定用什么方法，需要在两种方法之间进行取舍。前一种简单、经济；后一种需要更多估计（产能成本率），但能更精确地分配部门资源耗费成本，同时能明确反映部门的产能过剩或不足。

小结

公司可以简单、迅速且有效地应用时间方程。根据经验，我们可以总结出使用这种方法的好处。

更小、更灵活的模型。TDABC模型比传统ABC模型更小、更简单、更具有弹性。流程变得更复杂时，只需要在时间方程上加上相应的项目，那样就会只引起方程的线性变化。

更准确。在流程变化时只需要在时间方程上加上相应的项目，使得TDABC模型更加准确。数据来自各种信息系统如ERP、CRM和总分类账，这些含有业务和作业实际情况的信息也使得TDABC模型更加精确。人们不用提供对作业耗时的主观且通常是不准确的猜测估计。时间方程与公司实际经营、分销和销售作业的紧密联系，使得模型更可信，也更能得到员工对报告结果正确性的认可。  模型的建立和维护更容易。要估计时间方程，只需要采访少数几个人，不需要调查时间分配。时间耗费的资料能直接估计或是直接获取。当业务流程强度和业务流程组合发生实际变化时，模型能够自动地作出调整，所以模型不需要每月更新。正如前面讲到的，由于这个系统可以从ERP和其他系统中直接获取数据，所以它通常能够自动调整。由于成本资料是基于业务层的订单、项目和SKU计算而成的，这样，对报告结果的分析就变得很容易。这种方便惠及详细分析和对生产线、客户群和销售渠道的汇总分析。

易于扩展应用。许多流程在很多行业中是共同的。多数公司的业务流程不外乎包括销售、订货、采购、订单完成、订单交付、人账和储存。因此，时间方程在一个领域建立起来，就能复制到公司的其他领域中。有时，一个公司能够从开发一种行业的流程模式中受益，或从借鉴其他公司的流程模式中受益。Sysco Foods和Cisco Systerns的存货模式有多大的不同呢？两家公司的存货检验流程都是从运输过程中获得一张货物检验票开始，都有使货物检验过程尽可能完善的标准系统，都用自动材料检测设备来加速检验流程。

产能分析和预测分析能力。我们将在第五章中阐述如何将TDABC模型嵌入一个大系统，与计划和预算相联系。关键点是利用时间方程预测公司完成销售和生产计划所需要的资源产能。这能够帮助公司预测未来一段时间内产能不足还是过剩的可能性，据此，公司就能立即采取行动，或是改变销售和产品生产计划，或是调整未来产能，以求用最小的产能浪费或最小产能瓶颈来满足未来需求。

识别改进流程的机会。在建立时间方程的过程中，公司通常能找出浪费时间和没有效率的作业步骤，这为流程的改进提供了最直接的指导。跨行业经营的公司能够比较不同行业的时间方程，从而找出最好的方法，并将其应用于表现不佳的部门。我们将在第七章讨论这个标杆应用。

业务流程模型化不是一个新概念，按时间动因分配成本也不是新概念了。但用以流程为基础的时间方程来分配资源成本是新颖且有效的。时间方程简单而直观，在模型规模变小的同时增加了模型的精确度和灵活性，易于调整。即使作业数量和组合发生了变化，或是成本结构变了，时间方程依然有效，不需要额外的调查或改变模型。使用时间方程使得ABC应用团队能建立一个有效的模型来反映公司任何业务和流程的可变性和复杂性。

更重要的是，由于时间方程代表了一个业务的流程模型，因此比起一个通过模型来简化业务的解决方案，时间方程更容易得到组织的认可。而且，好消息是，现在建立时间方程或获取数据应用是非常简单容易的事。

P36-41

想写这本书的念头最早是在1995年。当时还是哈佛商学院MBA二年级学生的史蒂文·安德森（Steven Anderson）修了一门由鲍勃·卡普兰（Bob Kaplan）讲授的名为“成本计量和管理”的课程。该课程的主要内容是公司如何设计、应用和实施作业成本系统（ABC）。在该门课程的最后，卡普兰做了总结性演讲，概要性地介绍了其与罗宾·库珀（Robin（200per）合著的即将出版的著作《成本及其影响》（Cost&Effect）中第四章成本系统的新内容。成本系统能够融人企业资源计划（ERP）系统中，使得一种以耗时和产能利用为核心组成部分的新作业成本法成为可能。

安德森在哈佛商学院读书时就已经和他的同学一起工作了，将ABC技术应用于几家中等规模的私人公司。他们还设计了一种用于分析企业整体的成本和利润状况的本土软件模型。他们的早期客户利用这个新软件系统产生的信息与关键客户协商，抓住了大量的获利机会，他们很惊喜。

毕业之后，安德森到麦肯锡公司做了一名咨询师，为《财富》1000强企业做与上述相类似的工作。尽管这些企业拥有卓越的高层管理、复杂的信息技术和先进的业务处理改进技术，但是他们的ABC是劳动密集型的，并且使用范围有限。安德森认识到，这是创办一家咨询或软件公司的机会，以帮助企业更好地实现ABC系统智能化和在整个企业推广使用ABC。

1996年，安德森创办了Acorn Systems公司（后简称“Acorn公司”），专注于为中等规模的企业提供上述服务。起初，公司与一家ABC软件领头供应商合作，但是这家公司的软件和方法不能与安德森和他的同学在商学院时所做的分析很好地吻合。公司的第一个客户是当时销售收入达到1500万美元的威尔逊一莫尔公司（Wilson-Mohr）。这个ABC商业软件花费数个星期才将模型中数百项作业归集到该公司的总分类账上，花费了更长的时间才下载完客户和产品文档，然后又花了几天的时间才完成公司ABC模型的运行。根据深入思考发生在为数不多的几家客户身上的问题，安德森找到了能够提升ABC在企业范围应用效果的新方法。

新方法首先尝试将总分类账成本直接分配到各个部门这样一项简单任务。安德森界定了每个部门所从事的主要流程，然后选择时间这样一个流程中所有作业和次作业都通用的计量工具作为部门所从事工作的计量单位。安德森没有采用现有ABC软件中将产品或者客户作为分析单位的方法。他发现，ERP系统能够直接和自然地在业务层面计量业务流程耗时的动因。他建立了时间方程，用以表述部门内不同种类的订单或业务如何消耗流程时间。

1997年春天，公司创建了第一个估时作业成本法（TDABC）解决方案。21997年夏天该方案在威尔逊一莫尔公司和另一个客户亨迪公司（Heedee）成功应用，然后又推向更为广泛的一些中等规模的公司，特别是应用于一些业务量大的企业。几年以后，通过雇用经验丰富的软件经理，其中包括聘任利兰德·普特曼（Leland Putterman）为总裁，亚历克斯·费尔南德兹（Alex Fernandez）为销售副总裁，托斯顿·威里奇（Torsten Weirich）为开发副总裁，克里斯·弗拉格（Chris Fraga）为联合副总裁，安德森壮大了Acorn System公司的管理团队。Acorn System公司很快就认识到，估时作业成本法（time driven activity-based costing，TDABC）有比过去所认识到的有更为广泛的应用前景。到了2006年，该模型已经在200多家公司成功运行，包括在许多中等规模企业和《财富》1000强企业中的整体应用。

与此同时，卡普兰在合作撰写并出版《成本及其影响》一书之后，一直与戴夫·诺顿（Dave Norton）致力于平衡计分卡的研究，并形成了一系列的研究成果，包括在《哈佛商业评论》发表的几篇文章、三本书、大量哈佛商学院案例研究以及《平衡计分卡报告》（Balanced Scorecard Reporf）。但是卡普兰一直对作业成本法的应用和推广保持着浓厚兴趣。  2001年，卡普兰进入Acorn System公司的董事会并开始与安德森及其团队合作研究如何使得他们的方法更加有效。经过研究和讨论，他们将卡普兰和库珀在《成本及其影响》一书中倡导的产能成本计算法与安德森的时间运算法则予以整合。使得业务的复杂性模型化。2004年11月，卡普兰和安德森通过发表在《哈佛商业评论》的一篇文章描述了这一整合后的TDABC，并同意合作撰写当前这本书。本书阐述了17DABC理论，通过对Acorn System公司几家客户的案例研究，提供了一些成功应用该方法的例子，并介绍TDABC应用的新领域。

随着TDABC的应用及其领域的拓展，许多人已经向卡普兰询问如何将他们都感兴趣的ABC和平衡计分卡有机融合。简洁的回答是，ABC和平衡计分卡是截然不同的，但又是相互补充的。之所以不同是因为TDABC为综合性企业提供了一个反映其产品和服务生产、销售和客户关系管理的成本及其获利能力的精准模型。作业成本法将经济学家的经典单一产品供给曲线扩展为多产品、多客户业务的经济学内容。其给企业提供了至关重要的成本曲线信息，但是几乎不涉及公司客户价值。

通过分析公司如何为客户和股东创造价值，平衡计分卡填补了上述。空白。其计量客户价值主张，并将关键流程和无形资产与创造客户和股东价值相联系。通过反映价格以及产品或服务的其他所有关键属性如何创造客户价值，平衡计分卡拓展了传统的经济学需求曲线。

因此，ABC是一种成本模型，而平衡计分卡是一种价值创造模型。它们为制定和执行公司战略提供了不同方法。运用平衡计分卡执行低成本战略的公司需要ABC来准确计量关键业务流程的成本。否则，由于根本性成本动因造成的信息偏差，会使公司在执行低成本战略时冒相当大的风险。根据平衡计分卡执行差异化战略的公司需要根据ABC确定差异化创造的客户价值是否大于实现差异化所付出的成本。

当公司设法在他们的平衡计分卡客户视角中增加客户盈利能力信息时，ABC和平衡计分卡的互补性就愈加显现。TDABC能够简单、准确地核算出每个客户的盈利能力，这一点使得公司可以考虑用诸如非盈利客户的比例、非盈利客户关系损失等准则考量新客户。这些客户盈利能力准则补充了包括满意度、忠诚度和增长性等在内的传统客户成功准则，从而表明，只有当上述这些关系能够产生更多利润时，客户关系才是值得建立的。盈利能力计量准则将客户满意度和忠诚度与财务业绩改进联系了起来。计分卡对非盈利客户的影响、非盈利关系损失大小的计量让企业在管理客户时关注利润，而不仅仅关注销售收入。。

本书第五章的内容也许能够很清楚地阐释平衡计分卡与ABC之间最强有力的关联。我们通过例子展现了TDABC模型如何在平衡计分卡战略目标与按照公司战略计划安排开发、生产和销售资源耗费的预算之间搭建桥梁。目前，按照公司战略和平衡计分卡的要求，专注于核算和管理公司产能资源的估时作成本法能够与公司的战略紧密联系起来。

能够翻译这本书源于我们长期以来对作业管理和作业成本法的关注。本书的作者罗伯特·S.卡普兰和史蒂文·R.安德森都是该领域的资深专家，能够将他们的著作翻译成中文并呈现在各位读者面前是我们的幸运。

丰田公司的一位执行董事曾经说过一句话：中国的企业到处都是钱。其中隐含着一层意思：一部分企业粗放管理、流程不合理会造成巨大的浪费。在实践中，由于缺乏必要的流程和作业成本信息，我们对精益管理、流程再造无从下手，或者说存大很大的盲目性。细节决定成败，获取细节相关信息至关重要。估时作业成本法（TDABC）正是这样一种洞悉组织流程细节成信息的工具和方法。传统作业成本法（ABC）与传统标准成本法相比，理论上可以提供组织所有流程和各项作业的成本信息，但由于应用成本高使得其价值设计很难落实。本书所推介的TDABC是传统ABC的升级革新版，更简单、更节约、更有效。通过对组织现有资源（如ERP系统所形成的各类信息）的整合、分析和应用，TDABC从流程管理角度设计和落实战略规划，是一种了解组织内外部流程细节的有效工具。运用这种工具，可以为公司战略设定、经营决策、成本控制、客户管理、流程改造等各个方面提供及时有效的成本信息，使得改造组织流程、降低成本，进而提高组织竞争力成为可能。TDABC应用十分广泛，不仅适用于制造企业，而且在金融服务企业和非营利组织中也有广阔的应用前景。

本书的翻译工作由我和黎来芳老师共同完成。黎来芳老师主要承担第八章和第九章的翻译以及全部译稿的校验工作。她长期从事成本管理教学、研究和咨询工作，对作业成本法理论和实践的通透认识和掌控为翻译此书奠定了坚实基础，我时时从她翻译的字里行间获得启发和灵感。

在翻译初稿形成过程中，得到了中央党校经济学和经济管理专业众多硕士研究生的帮助，他们是李玮、沐婧瑶、刘东虎、孟义、郑智星、李康、韩艳华、叶小帅、陈林波、库青松。他们的基础性工作，为我们节约了很多时间，并给我们增添了不少清纯气息，使得枯燥的翻译成为一种享受。

能够完成本书的翻译，还需要感谢韩国首尔大学，本书后期的部分编撰工作是我在韩国做访问学者期间完成的。首尔大学幽静的学习和研究环境，为我雕琢和完善译稿提供了充分的时间和空间。

还要特别感谢本书的责任编辑金晔女士，她的严谨细致为本书增色很多，她的关心和体贴时时温暖着我们的心，让我们心存感激。

陈宇学

2009年11月20日

估时作业成本法是一项既发展了传统作业成本法，又消除了传统作业成本法中成本与效益抵消之弊端的绝好解决方案。罗伯特·卡普兰和史蒂文·安德森提供了各种不同的案例，十分清晰地阐述了TDABC的优点，对其应用进行了非常有价值的分析。

——花旗集团IT事业部首席财务官 杰夫·纳乔伊兹

随着公司越来越复杂、市场竞争越来越激烈，缺乏好的成本信息变得越来越危险。本书向我们展示了如何简单、容易地利用成本数据实现管理效能的最大化。

——哈佛商学院市场营销马尔科姆·P.麦克奈尔名誉教席教授 本森·P.夏皮罗

本书向管理人员阐释了这种改良的新作业成本法将如何帮助控制成本、优化投资和更好地管理企业内、外服务。利用这本书，管理人员可以开始应用TDABC系统，并作出更好的决策。

——杰纳斯资本集团首席财务官 戴夫·马丁

估时作业成本法不仅让我们深入认识到公司物流作业背后的动因，而且帮助我们充分地评估和量化了向客户提供的服务，并将这些服务与我们的经营目标相联系。据此，TDAC成为我们讨论战略、优势与劣势和业绩的一项重要议题。

——可口可乐（比利时）公司经营主管 帕斯卡尔·普拉图

在卡普兰教授的直接支持下，安德森和他创办的Acorn Systems成功地应用TDABC，使作业成本管理的实践发生了质的飞跃，将作业成本法的承诺变成了现实。TDABC有助于任何组织实现财务绩效最大化。

——前爱立信大中华区财务分析总监、艾越顾问公司首席顾问 李文辉