本书为中国连锁实战第一经典丛书。中国第一部“手把手”指导连锁人士快速扩张，赢利的强大秘笈！第一次把中西合璧的连锁智慧进行系统化，标准化传播的经典丛书！看完就会实战，操作就有实效！它是指导众多连锁巨擘成就连锁霸业、复制赢利的宝典！它，正迅速改变，并影响中国连锁业的发展思路！本书以丰富的安全分析连锁企业卖场店标准化缺失的原因与对策，从人的服务，物的服务和环境服务三方面进行标准化管理，从而最终实现连锁企业的持续赢利。

本书的特点：连锁扩张赢利大揭秘。连锁扩张、持续赢利，必须能成功复制要做到成功复制，必须解决企业的“赢利标准化”的问题《连锁赢利标准化密码》针对连锁扩张持续赢利的核心——店面标准化，分别从人的服务标准化、物的服务标准化和环境服务标准化三方面来详细展开，揭开连锁企业快速扩张、持续赢利的神秘面纱。

可读性强：通俗易懂，避免了纯理论或专业工具的阐述，采用的案例丰富，多为经典分享。

实用性强：首次公开逸马顾问众多实操咨询案例！多个行业的实战案例。分别从人的服务标准化、物的服务标准化和环境服务标准化等进行详细描述，并以流程、操作规范等为例进行了具体展示。

易学易操作：针对具体流程、操作步骤，《连锁赢利标准化密码》都给出了相应的使用工具表单等，流程、操作规范和操作工具表单相结合，方便读者借鉴和使用，易学易操作。

序

第一篇 开启连锁企业标准化的大门

 第一章 标准化——连锁企业制胜之法宝

第一节 实现标准化管理的各环节概述

第二节 标准化管理是服务、信息技术的深化

第三节 成功案例展示

第四节 连锁企业专卖店标准化缺失的原因

第五节 连锁企业强化专卖店标准化的对策

 第二章 标准化之困惑——云遮雾绕

第一节 标准化管理的中国式思考和误区

第二节 自以为是的灵活必将被营销标准打败

第三节 连锁加盟很多很快，倒闭也很多很快

第四节 案例分析

第五节 中式快餐发展陷两难

第六节 坚持手工技艺还是标准化——全聚德烤鸭的两难选择

第七节 狗不理品牌扩张陷两难

第八节 资本推动——连锁企业标准化管理面临的危机

 第三章 标准化楷模——行业标杆

第一节 苏宁——中国零售业标准化时代的一大步

第二节 如家酒店的标准化管理

第三节 真功夫——比照麦当劳的标准化模式

第二篇 店面标准化是连锁企业持续赢利的关键

 第四章 利用标准化识别系统创建特许经营名牌

第一节 连锁识别的本质

第二节 利用连锁识别节约成本，创建效益

第三节 成功案例揭示——标准化的店面体系

第四节 连锁运营管理：流程第一，人第二

第五节 营销管理标准化

第六节 标准化是特许经营推广的关键

第七节 零售终端导购标准化(SOP)——让顾客进入“读图”时代

第三篇 人的服务

 第五章 人员标准化的管理与复制

第一节 卖场队伍中的常见问题

第二节 根本原因分析

第三节 激励理论

第四节 员工快乐工作的系统方法

 第六章 团队建设

第一节 团队精神

第二节 团队培训

第三节 团队冲突

第四节 团队文化建设

第五节 案例分析——家电行业的文化建设

 第七章 导购服务标准化管理

第一节 售前服务

第二节 售中服务

第三节 售后服务

第四节 导购员销售服务流程

第五节 导购销售服务态度及标准

第六节 各类型顾客的实际应对与引导

第四篇 物的服务

 第八章 品类标准化管理

第一节 专卖店商品管理流程

第二节 专卖店商品管理规范

第三节 安全库存

第四节 门店商品的补货

第五节 门店商品的收货验收

第六节 门店商品的库存

第七节 门店商品的盘点作业

 第九章 促销标准化管理

第一节 某著名电子企业促销流程

第二节 专卖店促销管理规范

第三节 执行控制

第四节 促销活动总结与评估

第五节 促销模板

第六节 新店开业模板

第七节 促销队伍建设与管理

第五篇 环境服务

 第十章 陈列标准化管理

第一节 门店陈列工作流程

第二节 门店陈列规范

第三节 陈列原则

第四节 搭配原则

第五节 门店陈列方式规范

第六节 门店陈列形态规范

 第十一章 安全标准化管理

 第十二章 卫生标准化管理

要实现标准化管理，首先必须要有一个明确的战略发展目标，而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段，可以有不同的阶段性目标，也可以根据实际情况不断地进行调整，但是在一个较长的经营周期内，目标必须是唯一的，企业ERP(企业资源规划)的设计也必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡，如果过于专注远期战略利益，那么就需要承担较长的低赢利期或亏损期；如果过于重视近期赢利状况，则可能会丧失一些未来的发展机会。专注点的不同，不仅会影响企业的投资方向，而且会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及ERP系统设计。

在制定总体战略目标之后，接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化，同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。

良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础。在连锁企业中，标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则，是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提，这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。流程的改造是一个复杂的系统工程，它关系到组织结构、部门岗位职责及职工工作习惯甚至部门及个人利益等等，会带来一些阵痛，必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来，就不宜频繁变化，多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征，它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的，每个店铺的管理就不可能统一，更多地依赖于“人治”而不是“法治”，从而使得管理随意性增强，最终造成没有流程的混乱局面。店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法，商品库存资金利用效率由门店负责，就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效，同时必然带来扩张和管理上的困难，这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。

流程的标准化必然需要有标准化的环节，销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化，通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要枣。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序，提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离，也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为，对于连锁企业来说，不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测，真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责，以便及时掌握商品的销售状况和趋势，不断调整商品结构，应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售，在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息，在门店流程标准化程度足够高的时候，应该逐步推行自动补货模式，实现流动库存或者零库存，最大限度地降低库存管理的成本。

标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理。品类管理是商品结构管理的最优化方式，商品结构包括库存成本结构和毛利结构。在大多数情况下，企业赢利模式并非单纯地追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析，在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点，通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得赢利。相当多的目标顾客是“因为需要才购买”，而不仅仅是“因为便宜才购买”，这样既可以将主要的经营资源(包括采购资金、物流配送资源和货架空问)转移到真正能创造销售额和毛利额方面来，又可以留住目标顾客，形成持续赢利能力。

品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进标准化流程使门店的销售管理得到进一步简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构，将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。

仅仅在业务上实现了标准化是不够的，还需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要，结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作，无需特殊的专业技术，将结算工作从采购中分离出来，便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化的结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作，减少企业的不必要损失，进一步加快运转效率，改善供应商关系，实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化，必须形成一种固定的流程，减少人为因素的干扰。否则，很难做到真正意义上的分离。

顾客服务由于具有多样化的特点，看上去好像不太需要标准化，其实不然，多样化与标准化之问并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差，因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，是保障服务质量的前提。

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近年来，随着现代商业竞争的加剧，连锁业不断地发展壮大，各行业的领先连锁企业在资本市场日趋活跃，连锁企业的竞争已经上升到了资本层面的竞争。纵观市场，已经融到资的上市连锁企业在不断地加速行业洗牌速度，没有资本或者正在筹备与资本对接的连锁企业也开始猛练内功，以期快速提升其连锁赢利能力，摆脱“被连锁”或“被洗牌”的命运。

企业成功与资本对接，其核心在于自身的赢利能力或潜在的赢利能力。赢利能力常常取决于两个方面：一是核心团队，二是赢利的标准化模式，即具备成功复制的标准化模式。

我们看到“零售为王”的超级终端时代已经到来，商业化连锁成功企业可谓比比皆是，如国美、苏宁、百丽等等，每个成功的企业都具有独特核心竞争力。

纵观世界知名连锁企业，如麦当劳、肯德基，如沃尔玛、家乐福等等，他们成功的秘诀就是超强的标准化执行力。我们知道连锁经营管理的基本原则是四化：标准化，简单化，专业化，独特化。而四化之中最主要的就是标准化。连锁标准化是指连锁企业所有门店为持续性提供和销售统一的商品和服务而设定的符合连锁企业文化、形象并能提高效率的一系列规范。标准化在一定程度上是专业化、简单化、独特化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。因此，可以说标准化就是连锁企业执行力的源泉。

逸马国际顾问集团多年来一直致力于连锁理念、思想的传播和连锁实战的研究，致力于为中国连锁企业提供连锁专业解决方案。我们的研究和实践也证明了连锁企业为了实现企业标准化而建立的独有的营运系统、训练系统和督导系统。营运系统构建标准化的操作体系，训练系统通过标准化的输出为企业培养执行力，督导系统通过超越执行力层面的监督保证执行力的持续性。

在国内，成长型连锁企业的各种问题尤为突出，对外扩张也越来越频繁。在与众多连锁企业的接触或咨询培训过程中，经营管理者常常提出如下的难题与困惑：

◎特许经营中企业应如何做到快速健康地复制？如何检测企业的扩张是健康的？

◎缺少系统科学的、复制性较强的连锁体系……

◎连锁标准化系统如何建立？如何建立系统的终端规范管理？  ◎加盟连锁规模上来了，赢利却下来了，单店赢利成了问题……

◎企业越做越大，管理越来越累，员工跟不上企业发展，人才缺乏。核心人才如何建设？

◎内耗越来越大，员工执行力降低，如何解决？

◎连锁企业人员训练与标准化管理问题。商品合理化管理问题。

综合以上企业常见难题，我们可以简单归结于一点那就是——如何“复制”的问题。要想成功复制，必须解决企业的“标准化”的问题。标准化就是流程、操作规范和工具表单。把标准化落实到各门店、各部门，进而落实到部门里的每一岗位及工作上，是连锁企业统一经营的基本要求，是店面高效、规范运作的基础，是连锁企业快速扩张、成功复制的根本，是保障企业持续赢利的关键。

为此，逸马顾问推出这一系列连锁复制丛书，涵盖了连锁企业营运管理的所有方面和模块，包括店面标准化、商品管理、门店赢利提升、选址、建店、开店、团队、店长、导购、训练、督导、管控、拓展、招商等等，是一系列通俗易懂、可借鉴可操作的理论及工具丛书。丛书有以下特点：

可读性强：通俗易懂，避免纯理论或专业工具的阐述，采用的案例丰富，多为经典分享。

实用性强：多个行业的实战案例，分别从人的服务标准化、物的服务标准化和环境服务标准化等方面进行详细描述，并以流程、操作规范等进行了具体展不。

易学易用：针对具体流程、操作步骤，本书都给出了相应的使用工具表单等，流程、操作规范和操作工具表单相结合，方便读者借鉴和使用，易学易操作。

本书适合连锁企业经营管理人员、连锁门店店长以及工作人员、企业培训师、咨询师及高校连锁经营研究学习人员等。

本系列丛书的出版是逸马顾问各位同仁的智慧结晶及经验沉淀，是逸马人共同努力的结果，我们将继续致力于传播连锁实战智慧以及复制连锁成功帝国的伟大事业！

在这里衷心感谢所有参与本书编写的辛勤努力的工作人员，感谢南方日报出版社给予的大力支持和协助，以使本书能尽快与读者见面。

同时感谢一直以来为中国连锁企业成功不遗余力地实践的企业界朋友们。坚信通过我们共同孜孜不倦的凝聚、传播、创新和追求，中国连锁企业的管理水平必将变得越来越成熟，越来越先进，成为世界一流！

编制时间仓促，不当或错漏之处在所难免，望广大读者不吝赐教！

逸马顾问连锁复制系列丛书编委会

2010—01—1 1