本书根据亲身经历过中国本土咨询业萌芽和飞速发展阶段的一群咨询师的丰富经验，从咨询的角度进行思考，针对我国企业组织、人事变革和薪酬变革中普遍存在的问题和实践中的经验、教训，总结提炼出了变革技术和操作经验。该书共分“搞定之前看环境”、“搞定组织与人事变革”、“搞定薪酬与绩效变革”三章，它对于把握变革实施的规律，洞悉变革成功的关键要点和一般程序，并最终实现管理变革的真正落地具有重大的意义。

为什么员工总是理念在天上飘，行为在地上爬，管理无法落地？

为什么培训了多次的薪酬和绩效工具，员工却觉得“用不好”？

为什么看起来非常科学的组织与人事方案，却“摆不平”各类人员？

为什么外聘了国际著名的咨询公司，人力资源管理改革还是“搞不定”？

为什么辛辛苦苦改了几十稿的人力资源变革方案，意见征求会开了几十次，职代会还是“通不过”？

关键是缺乏一套基于中国文化的管理变革技术和方法。但目前我国还没有系统成形的基于中国文化的变革管理理论体系与框架。而我们可以贡献的只有实战经验。

本书就是友泰咨询公司丰富咨询实践经验的总结，是针对我国企业组织、人事变革和薪酬变革中普遍存在的问题，实践中的经验、教训，总结提炼出来的变革技术和操作经验。本书将助你把握变革实施的规律，洞悉变革成功的关键要点和一般程序，最终实现管理变革的真正落地。

推荐序言

作者序言

第一章　搞定之前看环境

　第一节　管理装修的环境

　第二节　四个经典变革案例

　第三节　五种典型变革模式

第二章　搞定组织与人事变革

　第一节　中央集权与诸侯割据

　第二节　机构改革

　第三节　创业元老

　第四节　人才辈出

　第五节　竞聘上岗

　第六节　退出机制

第三章　搞定薪酬与绩效变革

　第一节　岗位评价

　第二节　薪酬变革

　第三节　高管激励

　第四节　绩效变革

尽管我们清楚地意识到，企业管理实践远远比这些总结归纳的类别更加丰富多彩，总有许多无法归类进来的企业存在。但我们对基本特征鲜明的企业类别进行划分，更加便于我们深刻理解其变革的环境。

据此，可以发现，中国企业处于“管理极度多元化时代”。

(一)全面导入型

这类国有企业规模大，市场化程度高。多数为大中型企业集团，其管理水平较高，在各个方面都在全面引入现代化、相对先进的管理思想、技术和方法。

企业文化：这类企业基本上保留了老国有、大国有的机关文化，但随着市场化程度的提高，公司不断适应内外部环境，这些企业文化氛围得到了良好改善，员工意识开始与社会接轨，不再是那么的封闭、保守、“与世隔绝”。

决策与领导：典型的国有企业多数属于国务院或地方国资委管辖，多数还没有按照现代化企业进行管理。少数企业作为董事会治理的试点，已开始引入了现代企业治理，有些同时保留“新三会”和“老三会”。经营决策上开始朝着比较规范的治理结构转型，企业领导风格往往取决于核心领导的管理风格，人治色彩依然浓厚。

战略：这类企业由于各种历史原因，往往有资产重组、业务合并的整合背景，战略往往由上级领导机构所决定。有些企业经营关系国计民生，获得某些垄断性授权从事某些业务。一般地，他们的战略是由上级主管部门确定。但近些年来，国家提出有所为、有所不为的政策，在某些行业已经或开始逐步退出，这类企业意识到自主方向的确立越来越重要，慢慢地，其战略自主权逐渐增大，可以自己主动地开始考虑行业的整合和战略的转型了。

和国内一般企业相比较，这类企业对行业研究更加深入，专业人才的聚集度较高，对于专业的战略管理思想、技术方法都有一定的积累，尤其是“第一次管理装修”引入了咨询机构，他们在与咨询公司合作中，引入了许多西方系统的管理理念、战略规划方法，不少集团公司成立了战略研究中心。

管理基础：这类企业一般管理基础比较好，在最近十年内，都开始引入外资咨询公司强化内部管理，一般经过了第一次、第二次管理装修，基本上完成了现代化企业的基础架构、战略咨询、集团管控和组织模式咨询。比如中外运聘请麦肯锡、罗兰贝格等咨询公司，中国银行总行聘请翰威特完成组织变革和人力资源体系建设，中国五矿集团公司聘请罗兰贝格做战略和组织设计，中国移动聘请科尔尼和华信惠悦进行管理咨询。通过这些咨询和管理的升级换代，基本上奠定了其优良的管理素质和比较成熟的基础管理体系。

这类企业已基本上开始进入到第二次或第三次管理装修阶段，现在需要的是对基础管理架构的优化与完善，尤其是要在中国特定的文化背景和企业的固有背景下协助完成“变革落地”，简单地说，就是推广实施并贯彻执行那些变革方案。

这类企业之所以能相对领先全面导入现代管理理念，系统学习引进优秀的管理思想和技术的机会，一方面，它们有丰富的财务资源和学习资源优势；另一方面，企业规模和管理复杂性也决定了它们更加迫切需要加强自身内部管理和人力资源建设。

管理团队建设：这类企业人才济济，可谓“高手如云”，集合了各种类型的精英人才，尤其是近十年来企业不断地引入和培养的大学生已成长为企业的骨干力量。但由于公司的高级管理人员主要还是由组织部和国资委任免，而中层干部上升的空间也比较小，很多时候造成了中层堵塞，中层干部队伍庞大、机构臃肿，他们主要依靠资历、历史贡献占据现有位置，实在不行了，“换个位子，挪个窝，或者享受一下同等待遇”。

总体上看，管理干部的梯队建设缺乏系统规划，干部的升迁和任免处于转型阶段，这个阶段就是要完成从“资历文化”向“能力和业绩文化”转型。只有完成这次转型，这类企业的可持续发展才能有良好保障。

不过，由于这类企业庞大的资源优势和良好的管理基础，管理团队稳定性极强，干部队伍建设和人才变革的速度，即使再慢一点，做得差一点，一般来说，企业也不会有重大的经营风险。

人力资源体系：这类企业基本上有着自己传统的、符合国家政策的人事、职称和薪酬等级制度，是严格遵守国家组织、人事政策和劳动法规的一类企业。它们传统的人事基础管理是非常不错的。

当然，不少企业正在处于从人事管理向人力资源管理转型的阶段。不少企业已完成了多次组织机构改革和竞聘上岗，在薪酬和职称管理方面已做了重大调整。但它们往往缺乏系统的人力资源战略规划，除了在核心的人力资源职能上进行了系统设计外，诸如员工职业生涯发展规划、培训体系规划、员工素质模型、高管长期激励与约束机制建立等方面还处于不断探索之中。系统的人力资源体系构建还需要时间，变革落地技术的引入、HR专业力量还需要持续增强。

信息化：IT系统的运用普遍性、实施效果、技术和管理的匹配程度，这三个指标可以作为衡量企业管理成熟度和管理水平的重要标准。所以，我们选用了这三个指标来分析企业管理环境的信息化。

对于IT系统的建设和规划的引入，这类企业引入较早，一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，在一般的管理系统规划上主要模块也都陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。

尽管这类企业信息化系统的投资回报或运用实施效果也并不是十分理想，但是和大机关型的企业相比较，还算相对好些，因为其市场化程度高，治理结构和管理模式相对科学合理，后勤支持系统相对精简。P6-8

以美国为代表的西方企业的管理思想，具有典型的原创性，基本上是从管理实践中总结提炼而成的；而我们中国企业的管理，是在引进西方管理思想理论、工具方法中起步的，“路径依赖”决定了中西方不是在同一起跑线上的。

我们深刻地受到西方管理思想的渗透和冲击，在这一阶段，我们的管理者都是在兜售翻译过来的东西，甚至某些知名大学的教授都是如此，听到或看到外文文献中的某些新名词、新概念，就开始迅速在中国广泛贩卖、吹嘘。根本没有自主的理论研究，缺乏原创性；同时，在咨询中很少顾及方案对企业实践的有效性。

当然，应该说，这个阶段，学者们的大力引进、宣传推广，极大地推动了我国妁管理学热潮的兴起，尤其是由于企业对管理知识“井喷式旺盛”的需求，带动了管理咨询、管理软件、管理教育培训和管理传媒的迅速发展。

但是，企业管理实践中遇到的问题层出不穷，远远比理论教科书上提到的课题复杂、严峻，这种挑战性之大，恐怕是一般的管理学者和咨询师都始料不及的，而这种变化速度更是让依靠存量知识生存的业者感到震惊。

我们认为，企业永远有问题，关键在于管理的成熟度是否和发展阶段相匹配。首先，管理不能超越战略，而追求时髦；其次，管理方案一定要和企业的现实背景和环境相吻合。

现阶段，解决企业个性问题比管理共性问题更加紧迫，由于企业的现实环境和人员条件约束是相对刚性的，企业有时无可奈何地优先选择定点突破，寻找关键点进行管理变革和提升，只有解决眼前的、关键的、紧迫问题，然后才逐步趋向系统思考。所以，企业对咨询的要求明显提高了，关注实用性和有效性，显得非常突出。这点，那些经历过“第一次、第二次，甚至第三次管理装修(管理咨询)”的企业，感受更加强烈。

他们认为，“草莽英雄”、“咨询大师”的时代即将终结。企业管理的蛮荒时代已经结束。

企业呼唤管理咨询的有效性，拒绝“概念专家”，更加拒绝程序化、套路化、花拳绣腿的咨询。

部分企业在呼唤咨询的专业性、原创性的同时，几乎所有的客户都更加迫切地呼唤咨询的有效性、落地操作性，管理学界和咨询业界急需“落地专家”。

本书的智慧贡献者属于亲身经历过中国本土咨询业萌芽和飞速发展阶段的一群人，他们长期浸泡在企业实践中，从咨询的角度思考、解决中国特定阶段的企业发展与管理问题，逐渐形成了一套基于中国文化的管理思想和咨询方法，并在实践中不断完善，他们号称“第二代咨询师的领衔者”。

友泰(北京)管理咨询有限公司正是由这群专家组成的团队。UTC重点关注集团管控、组织变革、人力资源变革和企业文化变革咨询与研究，在长期跟踪管理咨询落地实施的实践中，提炼总结部分研究成果，草成此书，以飨读者。

在本书的写作过程中，吸取了王璞、彭剑锋、赵民等第一代咨询师的思想，在此对他们表示感谢。

也广泛采纳了王瑶、郭继伟、胡全奎、王祥伍、王成、胡昌全、程绍珊、薛建林、岳正军、段磊等第二代咨询师的思路、经验和技术，在此一并表示感谢！还要感谢为本书出版付出辛勤劳动的穆琴、候磊、杨凤仙。

特别需要感谢的是给予我们成长和发展机会的“营养之源”——客户，他们才是本书最最重要的思想之源、经验之源，包括韩国三星林钟旭、李本贵；烟台朝日啤酒曲继光、梁辉；中国五矿集团周中枢、宋玉芳、李林虎；中国银行总行唐新宇、陈自能；中国旅行社总社袁晓燕、莫跃明；鲁能集团刘振亚(原)、袁风光、徐庆銮、季冠庆；国投电力大朝山卜繁森、冯励生、陈振荣、杨诚；锦州东港陈晓颖；河南永煤集团陈雪枫、李海深；安东石油罗林；人民电器南寅、张攸秋；天骏传媒张晓天、王卫；河北白沙杜为红、张太明等。

欢迎企业人士、人力资源有关从业者、专家及广大读者提出宝贵的批评指正意见。

涂方根

咨询真正要达到的效果是必须使企业想办法用起来，也就是让咨询“落地”，这样咨询的价值才能体现出来。

——毕博管理咨询公司原牛国区总裁 黄辉

我国需要懂国情，可以融合文化，跟踪操作实施的咨询顾问。友泰咨询关注现实环境，考虑可操作性和实施落地，表现确实不错。本书的经典案例来源于变革实践，具有很强的借鉴价值。

——中国五矿集团总裁 周中枢

现在的管理咨询，不落地还不如不做。本书是友泰咨询公司做了众多异常艰辛的“管理落地项目”的思想结晶，尤其是做那些国外咨询公司“咨询烂尾工程”的经验总结，更是价值连城。

——山西鲁能晋北铝业董事长 徐庆銮

管理落地，其实就是把构想变成实际起作用的东西，谁找到了中国组织环境中人际关系通行规则的钥匙，谁找到了组织运转真正的规则，谁就能把构想变成实际。本书来自友泰咨询的管理落地体验，希望能帮助你做到这一点。

——中国人民大学教授、博导 王利平

教条式的管理理论距离管理实践还有一大段路要走，中国的企业管理也许要寻求到一条“井冈山道路”，友泰咨询的涂方根就是这条道路上的积极探索者！

——《英才》杂志执行主编 唐凯林