在里德·霍夫曼、本·卡斯诺查、克里斯·叶著的《联盟(互联网时代的人才变革)(精)》中，披露了正在席卷世界的人才管理策略。

硅谷是地球上变化最快的经济体之一，企业留住优秀员工极为困难，在这种残酷的的竞争环境下，孕育出了全新的管理技术——联盟。

通过《联盟》这本书，作者希望提供一个能够改变你、你的团队、你的公司，乃至整个经济运行方式的框架。

终生效忠于一家公司已经成为历史，我们正在经历的自由雇佣制——将员工看作自由人——无法建立创新所需的高度信任与合作的关系。

互联网时代，企业如何用全新的人才策略定义员工的忠诚？未来职业成功的秘诀是什么？

里德·霍夫曼、本·卡斯诺查、克里斯·叶著的《联盟(互联网时代的人才变革)(精)》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并且吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚

 联盟

 我们是一个团队，不是一个家庭

 从开创型人才中获得价值

 改造团队

第二章 任期制——设计渐进性承诺

 通过诚实对话建立信任

 三类任期

 任期的组合

 任期的广泛适用性

 与员工建立长期关系

 付诸实践：领英如何利用任期制

第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观

 不同任期的协调

 付诸实践：领英如何进行协调

 进行对话：给管理者的建议

第四章 执行转变期计划

 打造转变期框架的策略与技巧

 进行对话：给管理者的建议

第五章 利用员工人脉获取情报——让世界为我所用

 人脉情报是新信息的来源和过滤器

 人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会

第六章 执行人脉情报计划

 员工人脉的投资策略与技巧

 付诸实践：领英如何利用人脉情报

 进行对话：给管理者的建议

第七章 投资公司同事联络网——终身联盟的互惠关系

 一切都与投资回报率有关

 投资于同事联络网的四个原因

 对同事联络网的三种投资水平

 付诸实践：领英的公司同事联络网

第八章 发挥同事联络网的功效

 建立同事联络网的策略与技巧

 进行对话：给管理者的建议

结论

附录A 联盟声明样本

附录B 目标协调练习：我们钦佩的人

附录C 学以致用

致谢

注释

试想这是你第一天到一家新公司上班。公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示希望你在今后许多年中为这家公司效力。然后，她把你带到人力资源部，那里的负责人让你坐在一间会议室里，花30分钟时间说明90天的试用期，而且即使过了试用期，你也只是一名“自由雇佣制”员工。“无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇。”

你刚刚经历了现代雇佣关系的根本性脱节：雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。

如今，几乎没有公司会直截了当地提供有保证的职位；这种保证会被员工们认为是幼稚、虚伪的，或者兼而有之。相反，雇主会含糊其词地谈论录用和任期问题：他们的目标是留住“优秀”员工，而时限是—不确定的。这种模糊性实际上破坏了信任基础—公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。

许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。

双方的行为方式与其官方立场公然矛盾。由于这种相互的欺骗，双方互不信任。自然，也没有哪方会从这种关系中充分获利。雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断地在市场上寻找新机会。

与此同时，管理者被夹在中间。他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决它了。他们不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。

雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。这就是本书旨在探讨的内容，我们认为它将有助于打造成功的企业和发达的事业。

旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期中，公司不断壮大，以利用规模经济、改进流程。这些企业巨头向员工开出了一笔心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠诚服务。“最大化地保障员工是公司的首要目标”，通用电气（GE）的员工福利经理厄尔?威利斯（Earl Willis）在1962年写道。1在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于白领专业人士而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，因此双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。

然后世界发生了变化，这种变化既有理念上的也有技术上的。股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。大约在同一时期，微芯片的发展迎来了信息时代，引发了通信革命和商务全球化。美国三大汽车制造商等公司发现它们正在与更精益高效、更野心勃勃的对手竞争。

由于这些转变，20世纪五六十年代的稳定让位于迅速而不可预测的变化，曾经稳如泰山的公司开始被越来越快地挤出标准普尔500指数。2适应力和企业家精神成为实现和维持商业成功的关键，随着计算机和软件的普及将摩尔定律渗透进经济的每个角落，它们的重要性日益增长。如今，任何连上互联网的人都有能力与全球数十亿人沟通。人类历史上从未有如此多的人被网络联系在一起。

终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。

为了应对这些竞争压力，许多—可能是大部分—公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工—招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。

20世纪80年代，世界大型企业联合会（Conference Board）的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。3还记得通用电气对最大化地保障员工的重视吗？到了20世纪90年代，通用电气的首席执行官杰克?韦尔奇（Jack Welch）这样说：“对公司忠诚？这毫无意义。”

在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。《韬睿惠悦2012年全球劳动力研究》发现，尽管约一半员工希望留在现公司，但多数人认为自己将会去其他公司工作以谋求职业发展。5

“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。

因此，管理者和员工终将在“欢迎来到公司”的幸福时刻后面面相觑，清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。

无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。商业环境中的信任感（以声称自己高度信任“所在公司及其管理层”的员工所占的比例衡量）已接近历史最低点。6没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，而无法投资于未来机会和科技的企业—就是已经在走向灭亡的企业。

P003-009

感谢我们的家人在每晚和周末给予我们的支持和耐心——米歇尔、杰茜、阿莉莎（以及贾森和玛丽萨）。感谢蒂姆·沙利文和他在哈佛商业评论出版社的同事帮助这本书问世，感谢《哈佛商业评论》的贾斯廷·福克斯鼓励我们将“任期”理念提出来。我们团队中的莉萨·迪莫纳、布雷特·博尔科维、赛义达·萨皮瓦、伊·哈里森和伊恩·阿拉斯在组织和编辑方面提供了重要支持。

杰夫·韦纳是提出任期理念的重要合作伙伴。领英的迪普·尼沙尔、帕特·瓦多斯、迈克·加姆森、凯文·斯科特、尼克·贝斯比斯、凯利·帕尔默和丹·夏皮罗提出的反馈和案例为本书增色不少。

约翰·多纳霍、埃里克·施密特、肯．切诺特、阿尼尔·布斯里、约翰·莉莉、里奇-莱塞、布拉德．史密斯、里德·黑斯廷斯、琳达·罗滕贝格、拉斯．哈吉、尼尔·菲茨杰拉德和穆赫塔尔·肯特也提供了有价值的反馈。

这些反馈和支持非常宝贵，但和以往一样，我们仍将为本书遗留的任何错误负责。

通用电气的奋战历程已跨越三个世纪，公司持续成长的关键是，我们在每个时代都培养出了具有竞争力的领导者。《联盟》洞察了现代人才培养的精髓：信任与创造共同的价值让雇主与雇员相互提升市场竞争力。作者提供了全新的框架，不论是大企业还是新创公司，都能更有效率地培养人才、打造优秀的团队。

——杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt），通用电气公司董事长兼首席执行官

对任何企业而言，建立联盟关系的员工都是成功的关键。《联盟》将指导你如何在真实的商业世界中，提升员工的忠诚度、激发他们的创造力、管理稳定的优秀团队。

——陈纳德（Kenneth I. Chenault），美国运通公司董事长兼首席执行官