多年来，企业一直遵循着这样一个潜规则：运用客户的“要求”指导企业发展和企业创新，这就是所谓的客户驱动型创新范式。然而企业采用客户驱动型创新20年来，创新失败率仍然居高不下，而具有颠覆意义的创意少之又少。
本书将会颠覆你对客户驱动型创新的全部认知。全球知名创新领导者安东尼·W.伍维克发现了成功创新的秘密武器，那些近年来最成功的企业正是靠着这一秘密武器在商业竞争中脱颖而出。我们称之为“成果导向型创新法”，有了这一革命性的创新方法，创新不再是迷糊的艺术创作，而是严谨的科学，创新不再是随机的、不确定的。
从细分市场，到明确市场机遇，创造、评估和精确定位颠覆性创意。通过对微软、强生、美国国际集团和其他知名大企业的实例进行分析，本书可以指导企业如何：
获取独特的客户输入，使预测创新成为可能。
先对手一步发现创新机会，进行破坏式创新，发现新市场或在核心市场实现增长。
明确创意、技术和并购是最有可能创造客户价值的几个方面。
系统地确定突破性产品和服务概念。
创新是成功和业务增长的基石。本书具有里程碑式的意义，作者提出的成果导向型创新，可以替代屡试屡败的客户驱动型创新。此外，本书为您提供方法，让您了解如何开始创新，降低成本，降低失败率，同时为客户提供他们真正想要的产品和服务。

安东尼·W.伍维克是Sstrategyn公司首席执行官，是全球成果导向型创新领域的先驱和领路人。自1991年以来，伍维克先后在强生、微软、惠普、美国国际集团、金吉达，以及其他多家知名企业担任顾问。伍维克的创新实践得到了《哈佛商业周刊》众多编辑的一致认可，认为其是21世纪初最佳商业点子之一。

前言 超越客户驱动型创新的范式
第1章 明确创新策略
可能的创新有哪几类
什么样的发展路径是值得考虑的
价值链中的哪一环能创造出最大价值
如何处理可能会产生冲突结果的多种要素
第2章 采集客户输入
为什么企业要收集客户的需求
收集过程中会出现哪三大问题
企业通常从客户那里收集什么类型的数据
什么样的客户输入能够使企业的创新过程可控
企业应该使用什么方法收集所需信息
企业如何知道该采集三种客户输入中的哪一种
第3章 明确市场机会
什么才是市场机会
在确定开发顺序时最常见的三种错误是什么
企业应当如何确定优先把握哪个市场机会
如何确定不足市场和超出市场
价值是如何随着时间转移的
在成果导向型创新方法下，如何进行竞争分析
第4章 选择细分市场
市场细分的目的是什么
市场细分的方法是如何演变的
为什么传统的细分法对创新无益
成果导向型细分法有什么不同
成果导向型细分法是如何运用的
成果导向型细分法是如何应对发展和营销挑战的
任务导向型细分法有什么不同，何时该使用这种方法
第5章 确定发展策略
为创新选择目标市场有什么不一样
在大市场上，什么类型的市场机会更有吸引力
在具体的细分市场上，什么样的目标市场选择策略才
是有效的
为什么市场选择策略能够使企业获得独特而有价值的
竞争位置
为什么企业抓不住重要的市场机会
第6章 定位当前产品
为什么企业的宣传策略常常无法体现产品的真实价值
进行有效宣传的前提条件是什么
如何宣传是最有效的
企业应该从哪个角度宣传产品
销售团队如何对企业收入产生直接的影响
成果导向型品牌优势在哪里
第7章 优化开发次序
企业在对项目排序时会面临哪些问题
在选择项目时应该采用什么方法
哪些项目应该优先开发
在为项目排序时还要考虑哪些其他因素
第8章 生成突破创意
为什么传统的头脑风暴法不能产生突破性的创意
突破性创意是如何产生的
定点式头脑风暴法是如何发挥作用的
为什么传统的创意评估方法会失败
如何使用客户计分卡评估产品或服务创意
成果导向型的创意生成和评估方法在实践中如何运用
研发环节在创新过程中发挥什么作用
结语
词汇表

超越客户驱动型创新的
范式
20世纪80年代中期，一
些商界领袖开始认识到技术
导向型创新的不足。那时，
普遍的情况是公司创造一项
新技术，然后试图为其找到
可以开发的市场。传统的研
发实验室（如贝尔实验室）
岌岌可危，因为它们总是想
满足客户的一切需求。例如
，在摩托罗拉的铱星计划中
，它们想为其产品创造一片
广阔的市场，然而这个产品
非常小众。当时，摩托罗拉
斥资超过50亿美元建设铱星
计划，最后仅以2500万美
元的价格将此计划出售。在
这个计划中，用户需要购买
一部价值约3000美元的手
机，而话费高达每分钟7美
元，这样一部手机对用户几
乎没有什么吸引力。摩托罗
拉公司实际上是在赌一个根
本不存在的市场。
随着工艺改进热潮席卷
美国企业界，很多公司意识
到用这种试错法创新的成本
是多么昂贵：接近90%的失
败率，研发经费需要经过严
格审查，平均交付时间长达
8年。很显然，人们需要一
种新的创新方法。
基于此，各公司开始采
用与客户驱动型创新相关的
理念和基本原则。客户驱动
型创新的基本原则是企业应
当在研发新产品或服务前，
了解客户的需求。这种常识
性的方法旨在促使创新过程
更加高效。之后，各公司开
始进行客户访谈，并根据它
们收到的反馈采取行动。它
们开始进行人种学和人类学
的研究，邀请客户进行产品
概念测试。事实上，定性和
定量研究已经成为过去20年
企业的主要工作之一。小组
座谈、客户回访、联合分析
、需求导向型市场细分，以
及领先用户分析都已经成为
常用的工具。客户驱动型的
创新思路如今已根深蒂固，
成为企业界的流行语。然而
客户驱动型创新在发展了20
年后，一些美国企业发现它
们仍有50%～90%的产品
或服务项目是失败的，这些
失败项目每年要浪费1000
多亿美元。比如，当年的
New Coke，可谓是可口可
乐公司最失败的产品。然而
为了研发New Coke，可口
可乐花了400万美元对约
200000名顾客进行访谈。
而在那些成功的项目中，也
只有一小部分是真正具有创
新精神的。结论就是：尽管
客户驱动型创新能够带来很
多改进，但它依然不够好，
不足以面对各式各样的变化
。
今天，经济全球化的发
展不断深入，企业对市场增
长的需求达到了前所未有的
程度，在这样的背景下，创
新的重要性日益增加，显然
，我们需要一种新的创新方
法。企业必须在创新方面再
上一层楼，然而如何做呢？
答案就在改进商业流程的最
基本原理之中。
35年前，生产部经理们
正处于制造产量只有10%的
低谷时期，那时他们把目光
转向六西格玛设计和统计过
程控制等工具，以提高制造
过程的质量及其可预见性。
同样的思路也可以应用于创
新流程，即通过明确创新的
不同阶段，消除在创新过程
中可能产生变化的因素，使
企业可以获得更高的创新成
功率，研发出更多突破性的
产品和服务。
在1984年的某一天，我
第一次把创新当作一个流程
来思考，在前一天，我和
IBM的同事（我当时在IBM
工作）一起推出了PCjr。《
华尔街日报》迅速宣告这款
产品是失败的，它们甚至使
用了大号、加粗的字体。仅
仅一天，我们花了18个月，
斥资100万美元进行市场研
究，投入大量心血的产品就
被媒体认定为十足的败果。
为什么媒体能够预见此后果
而我们不能？为什么我们没
有让那些媒体人早点试用我
们的产品，方便我们预估他
们的反应？这些媒体在评价
PCjr时的标准是什么？如果
我们能够提早知道他们的标
准，我们是不是能够采用不
同的设计从而得到更积极的
评价？
事实不可否认：PCjr是失
败的，在1985年撤出市场
之前，IBM总计花费了超过
5亿美元在这个项目上。而
我们使用的正是传统的客户
驱动型创新法，它让我们失
望了。那时，我并不完全清
楚整个流程是哪里出了错，
但这件事常常在我脑海中反
复浮现，使我不能忘怀。在
我看来，如果我们能够提前
知道客户将以什么样的标准
来衡量一个产品的价值。我
们本可以设计出一款完全符
合那些标准的产品，那么这
样的产品将是一款成功的产
品。但那不就是我们说的客
户驱动型创新法吗？我们问
客户他们想要什么，然后按
照他们的需求定制产品。如
果是这样的话，那么到底哪
一步出错了？为什么我们会
失败？
……
·如何使用客户计分卡评
估产品或服务创意？
·成果导向型的创意生成
和评估方法在实践中如何运
用？
·研发环节在创新过程中
发挥什么作用？
在本书中，我们探讨了
很多问题，这些问题都是多
年以来企业领导者在完善客
户驱动型创新的过程中一直
努力解决的。表0.1总结了
创新过程中客户驱动型创新
与成果导向型创新的主要区
别及成果导向型创新的优势
。
在过去的18年中，我和
我的同事研究出了本书中所
讲的思路和方法。而在近12
年中，我们也见证了这些方
法在几乎每个行业的成功应
用。我们的创新方法被多家
世界上最负盛名的公司采用
，包括微软、强生、博世、
美国国际集团（American
Intemati