目前，中国企业的管理工作正是缺乏一种积极的思考，以及科学的管理制度与创新的管理理念。日本企业的崛起归功于对西方管理思想的吸收，印度软件业的成功则基本是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要找到我们的症结所在，探索出一条适合本土的管理之道。

本书较好地解决了这一问题。作者广泛地阅读和研究了一些管理学上的法则与效应，并根据实际情况，将理论与实际相结合，并从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供各种管理经验。其中既有理论依托，又有案例分析，是管理者管人管事的一部不可多得的智慧宝典。本书是一部实用的管人管事智慧全集，让你深谙管人管事的道理。不论你是一名高级的经理，还是一名普通的主管，本书都将让你受益匪浅。

管人管事是一门高深的学问，管理者不仅要大权在握，更重要的’是要有高超的领导艺术。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性；所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。企业中只有两种入，一种为管理者，一种为被管理者。管理者与被管理者之间总存在不同程度的较量，其中的手段和技巧常常是无法言传的。掌握了管人管事的手段，并灵活运用，就会在管理过程中随时出彩，使自己始终处于管理的主动地位，从而开创一个上下和谐、积极进取的管人管事新局面。

管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。本书介绍了管人管事的十种手段。

第一章 健章立制，管人管事才能有法可依

确立制度的重要性

建立健全组织机构

建立严格的用人制度

设计好薪酬制度

建立起竞争机制

规章制度要符合实际

建立完善的绩效考核制度

使人才脱颖而出的赛马机制

建立一个高效的激励系统

建立完善的培训I机制

第二章 树立权威，管人管事才能得心应手

威信是管理者的第一要素

树立威信要有战术

做员工的榜样

有距离才能产生威严

加强形象的影响力

好气质本身就是领导力量

培养一种领导风格

坚定沉着地面对困境

适时沉默胜过滔滔不绝

要兑现自己的承诺

第三章 掌握方法，管人管事才能事半功倍

运用非常规思维

实行“末日管理”一

谋定而后动，顺应形势

进行危机管理

领导需要遵守的用人原则

注意人才的合理搭配

实行目标管理，帮员工进行职业规划

办事要有条理

想法让员工高效工作

更有效地分配工作

善于管理时间

加强决策执行力

在决策中要审时度势

第四章 公平公正，管人管事才能正确合理

公正比公平更重要

实现真正的公平

掌握正确的评价方法

评价不能感情用事

既坚持原则，又讲究方法

不要以势压人

让每个人都有升迁的机会

客观公正地对待每个员工

第五章 相互竞争，管人管事才能富有成效

优胜劣汰，能者上不能者下

引导良性竞争

紧迫感是使人努力工作的催化剂

用压力提高效率的三种方法

积极性与创造力是淘汰出来的

用“鲇鱼式”人物制造危机感

不断地向部属提出自己的要求

督促员工记工作日记，以提高工作效率

把时间消费评定当做专项工作来抓

给下属创造快乐的竞争舞台

第六章 平衡协调，管人管事才能轻松自如

黑脸白脸都要唱

妥善对待员工的抱怨

用各种方式构造万能沟通

清除与员工的交往障碍

处理好员工间的矛盾

营造融洽的气氛

艺术性地解决>中突

学会减少>中突的十招

识别员工的不满

掌握管理中的平衡术

管理者要学会“冷处理”

第七章 勇于授权，管人管事才能删繁就简

把权力交给合适的人

用人不疑，疑人不用

用其长，避其短

用人要讲中庸之道

管理者要善于授权

授权要有技巧

授权不是撒手不管

抓大放小，充分授权

创造授权的气氛

放权与监控两手都要硬

授权应遵循的原则

第八章 刚柔并用，管人管事才能张弛有度

宽严相济，就会得人心

宽恕他人，才有吸引力

爱兵要深，才能有成效

学会控制自己的情绪

感情投资更有效

想办法让狂傲者听命

“刚”一阵，就要“柔”一次

给犯错误的人机会

“戴高帽子”是一种聪明的管理术

不妨来些“小恩小惠”

满足员工的需求

第九章 赏罚分明，管人管事才能扬长避短

赏必信，罚必行

赏不避仇，罚不庇亲

赏罚有度的激励艺术

批评需要留有余地

批评要委婉含蓄

先褒后贬，收效明显

懂得赞美的艺术

拿捏好恩威之间的尺度

必要时挥起“解雇”这个杀威棒

防止优秀人才跳槽

第十章 加强监管，管人管事才能安全保障

要经常“检查工作”

“无为”管理是管理的最高境界

用监督保证命令的实施

号令明确，出令如山

强化纪律，令行禁止

不要滥用你的权力

用制度来约束员工

领导需要遵守的用人原则

美国多米诺皮食品公司的总经理弗尔塞克，为了经营好公司定下了一项原则——公司的声誉永远第一。为了维护自己公司的声誉，不惜老本，哪怕企业受到很大的经济损失也在所不惜。有一次，长途运货汽车在路途中发生了故障，一家公司的商店因生面团供应的中断而陷入困境时，弗尔塞克立即决定包租一架运输机将生面团及时运送到这家即将停业的商店。几百公斤的生面团，值得包租一架飞机吗？这些生面团的价值还不到飞机运费的1／10，对此有人表示不理解。弗尔塞克却认为，这是一个原则的问题，飞机运去的不仅仅是几百公斤生面团，而是公司的信誉和希望。这就是这家公司能在全美食品行业中位居“龙头老大”的原因所在。

经营企业如此，管人、用人也是如此。在管人、用人的过程中，我们强调灵活性、艺术性，但在大是大非面前绝对不能含糊。企业之间的差距从根本上说是人的差距。如何管人、用人从来就不存在什么一贯的准则，但国外优秀的企业管理者大都会遵循以下一些共同的原则：

第一，用人唯才。三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星集团人事管理的突出的特点之一。

第二，能力重于学历。微软公司的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不唯学历、资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇说，“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30岁刚出头的经理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。

第三，注重发挥人才的长处。罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他能做哪些事。”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识。例如，选拔一名分公司的销售经理，就要考虑该岗位未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，需要选拔出不同的人才来担任该职务。

第四，高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，他们中没有一个是从通用电气公司外部招聘来的。

第五，不要任命新人担任新的重要岗位。吴士宏在TCL黯然出局的原因与其说是外企经理人水土不服，毋宁说是李东生用人不当。TCL为了发展IT产业，成立了信息产业集团，请吴士宏这位新人担任信息产业集团总裁这一新的岗位。这意味着风险的叠加，其结局可想而知。李汉生就任方正集团总裁也犯了类似的错误。尽管方正总裁的位子不是新设的，但其工作内容做出了重大的改变。请李汉生就是为了给方正动大手术，包括大规模的人事调整。郭士纳改造IBM似乎是特例，但知内情的人了解郭士纳并未对IBM的文化根基进行改变，相反他帮助IBM重新寻回了“IBM就是服务”的理念。另外两项大的举措，一是将全球服务作为新的增长方向，二是对产品开发流程进行重组。通用的变革可能只有像韦尔奇这样扎根于通用多年的领导人才能主导，换了一个外来者，很可能以失败而告终。任命新人担任新的重要岗位，成功的可能性微乎其微，以至于德鲁克认为这一原则应作为人事决策的一项禁令。

第六，实行“特岗特薪”赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性，留住精英，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。IBM在奖励优秀员工时，是履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人、服务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他从属的经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的“军令状”。经理非常清楚手下人一年的工作目标，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

德鲁认为：没有任何一项决策像人事决策那样影响深远和难以改变。作为领导者，选用合适的人才理应成为第一要务。刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业；刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。但不幸的是，企业领导者因用人不当而导致企业损失甚至失败的例子远多过成功的案例，所以领导者如何用人一直是值得高度关注的问题。

如何对特定的岗位选拔合适人才来负责，一直是领导者面对的挑战。为了确保用人得当，领导者应该具备识别下属特有才能的经验和技能，更为重要的是领导者应确立相应的用人原则。

P70-73

在21世纪这个飞速发展的新经济时代，管理工作已不再是单一的一门科学，更是一门艺术。管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量。”

中国有句古话，叫做“成也萧何，败也萧何”。套用这句古话。我们完全可以说企业是“成也在人，败也在人”，而这个“人”就是指企业中管人管事的人。可见，作为一个管理者的至关重要性。现代企业管理者所面对的，无外乎就是管人与管事。管人和管事二者是不同的，同时又是相互联系的，人中有事，事中有人，不可分裂开来。作为管理者，必须高度重视管人、管事的能力，不断提高管人、管事的技巧，才能达到高超境界，才能使自己的公司不断壮大，才能财源广进。

管人管事是一门高深的学问，管理者不仅要大权在握，更重要的’是要有高超的领导艺术。既要紧紧地把握领导权，又要充分地调动下属的积极性；所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。企业中只有两种入，一种为管理者，一种为被管理者。管理者与被管理者之间总存在不同程度的较量，其中的手段和技巧常常是无法言传的。掌握了管人管事的手段，并灵活运用，就会在管理过程中随时出彩，使自己始终处于管理的主动地位，从而开创一个上下和谐、积极进取的管人管事新局面。

目前，中国企业的管理工作正是缺乏一种积极的思考，以及科学的管理制度与创新的管理理念。日本企业的崛起归功于对西方管理思想的吸收，印度软件业的成功则基本是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要找到我们的症结所在，探索出一条适合本土的管理之道。

《管人管事的十种手段》较好地解决了这一问题。编者在编撰此书时，广泛地阅读和研究了一些管理学上的法则与效应，并根据实际情况，将理论与实际相结合，并从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供各种管理经验。其中既有理论依托，又有案例分析，是管理者管人管事的一部不可多得的智慧宝典。本书是一部实用的管人管事智慧全集，让你深谙管人管事的道理。不论你是一名高级的经理，还是一名普通的主管，本书都将让你受益匪浅。