从不竞争，如何做到成立后连续三年每年近400%的增长？如何实现从行业排名靠后到美国纽交所成功上市？荣耀的背后，7天有着怎样的成长故事？郑南雁和他带领的7天用行动展示了这种智慧的存在，并揭示了7天在成长过程中看似平常的那些“非常道”。

这是一本讲述经济型连锁酒店7天的书，也是一本讲如何做一家快公司的书。7天是一家与速度赛跑的企业：自2005年3月开出第一家直营店以来，每年保持400%的增长，即便是遭遇金融危机后的2009年，这家公司的增长速度也超过100%，并成功登陆纽约证券交易所挂牌上市。短短4年，7天已成为中国经济型连锁酒店第一阵营品牌。所有这些，标榜自己“从不竞争”的7天是如何做到的？它有着什么样的独特管理方式？它的“从不竞争”理念到底是什么？它有着一支什么样的团队？它的成功经验对于行业来说有何借鉴可取之处？这正是本书所要告诉我们的。

前言

序一 创业者的特质与企业的DNA

序二 7天的“涵数式”和“算法”

序三 7天的风景

序四 企业家的价值与企业的尊严

第一章 创办7天郑南雁找到了充满激情的事业

 被梁建章提拔时却生去意

 郑南雁的三次选择

 如果没有遇上何伯权

 用互联网成就经济型酒店另类品牌

第二章 先人后事7天形成5人梦幻创业团队

 师弟林粤舟

 7天最开始三家店人住率不到40%

 开路先锋李春田

 来自500强的运营总监韩俏帆

 从荷兰某跨国公司归来的黄骥

 专业能力、职业能力和敬业能力

 君子和而不同

 对于离职者从不挽留

第三章 垂直切割切出7天酒店高性价比

 7天——高性价比的代名词

 7天靠垂直切割区隔星级酒店

 7天房间的垂直切割

 7天垂直切割也做加法

 7天如何做差异化

 7天内垂直切割无处不在

 垂直切割并非郑南雁的独创

 7天内垂直切割何以大行其道

第四章 7天的红旗插遍全中国

 杀出广东去

 黄骥的“孙膑赛马”策略

 四维评价选物业

 抢物业，以情动人

 星星之火从长沙燎原

 挺进北京上海

 零加盟帮7天再度开疆

第五章 “放羊”放出公平和效率

 店务部时代

 放羊式管理的提出

 矩阵式管理

 STEP模型

 放羊式管理和四线支持

 让店长主动起来

 “执政官”和“立法会”

第六章 得店长者得天下

 经济型酒店都在闹店长荒

 怎样的人是合适7天的店长?

 怎么找到这些店长们?

 怎么培训这些准店长们?

 7天店长的淘汰制

 内部流通和7天传奇

 飞翔计划

第七章 电子商务

 信息系统助力7天扩张

 呼叫中心订房比例越来越低

 实时预订，CE0也没有特权

 无处不在的7天

 BBS的妙用

 用SNS作自品牌传播

第八章 人数近千万的会员体系

 与中介分手，做自己的会员制

 成立7天会

 调整积分政策激活会员

 分发法宝与会员形成互动

 储值系统

 7天价值在会员上?

第九章 2008年，7天曾与IP0擦肩而过

 吴海兵的2008

 2008年年初的IP0计划

 偶遇英联投资，重开融资大门

 重新打了鸡血

第十章 每个7天人都是品牌大使

 找到合适的人

 坦诚的CE0最可爱

 进退何以如此有序

 无为而有为

 做一家比沃尔玛更创新的公司

 让每个7天人都成为7天的品牌大使

后记

郑南雁高调还是低调，这是个问题。

接受各种媒体采访已经是郑南雁生活的一部分，这位身材高大、外表俊朗、阳光帅气、喜欢读老子的CEO也的确讨媒体喜欢。几乎所有的主流商业财经类媒体都对7天作过采访，这其中90%的采访对象都是郑南雁。这很容易理解，郑南雁不仅是CEO，而且还是这家公司的创始人之一。

在对7天高管的采访中，都会问到一个问题：他们是怎么知道和了解郑南雁的，答案惊人的一致：“网上搜的啊。”有趣的是，他们对郑南雁的关注点也惊人的一致：郑南雁名字的由来，创办的第一家公司是什么公司，什么时候开始上网的，怎么离开携程的，怎么拿到何伯权的第一轮投资的……也就是说，7天的高管们在来7天之前，就多少有些了解这家公司和他们的明星CEO。

从这个角度上说，郑南雁不能不算高调。

但郑南雁也有低调的一面。

比如他很少应酬，晚上的活动能不安排就不安排，很多年来，郑南雁都保持良好的作息习惯，坚持每天晚上11点睡觉，第二天早上6点起床。

他有很多值得说道的地方，但他最喜欢和媒体讲述的不是他的经历，而是他怎么样压缩成本，怎么实践垂直切割。他虽然不喜欢媒体称呼他为成本杀手，但他在媒体上的述说却一遍又一遍地强化了他的这一形象。

他很注意自己和7天之间的平衡，即便他是这家公司的创始人和老板之一。他的高调是为了他所创办的7天，而不是为了自己。在这位内心骄傲的青年心中，对自我的承认已经足够让他自信满满。

很多人出席达沃斯世界经济论坛(以下简称达沃斯年会)，更多是奔着荣誉和提高受关注度去的，而郑南雁去达沃斯年会，更多是为宣讲他的环保理念，这边在达沃斯年会布道，那边7天和环保有关的新动作已经问世。

郑南雁的双面性表现在，作为7天的CEO，他不得不高调，唯有高调，才能帮助7天提升品牌知名度，提高受关注度；而作为郑南雁本人，他内心是低调的，虽然其内心的激情在持续地涌动着。

他小心翼翼地在他所创办的7天内烙下他的印迹，但又尽力将其抹去，他希望他所创办的7天形成一个他在和不在都能正常运转的系统，他用无为而治的方式推动着他的公司成为一家有作为的公司。

随着7天在美国纽约证券交易所IPO的亮丽表现，内心低调的郑南雁还需要继续高调起来，这由不得他。从他2004年8月从携程副总裁的位置上离开，创办一家直接与如家正面竞争、名叫7天的经济型酒店起，郑南雁就注定要成为经济型酒店乃至中国新消费概念的明星人物之一，而他的种种匪夷所思的管理思想和实践创新更让他被众人关注。

被梁建章提拔时却生去意

2004年5月的一天，从携程CEO梁建章办公室出来，时任携程市场营销副总裁的郑南雁双眉紧锁、面色凝重、表情严肃，一副心事重重的样子。在熟悉郑南雁的人看来，这个从小在广州长大的南方人是不折不扣的靓仔，他身材高大、外形俊朗，不论说不说话，总是一脸的微笑，是个乐观豁达、永远不知忧愁的人。这一次，他一定遇到了什么难解的人生问题。

很显然，不是携程这家公司出了问题。这个时候，携程刚刚上市半年，正是这家公司最当红的时候，携程所创造的“在线旅游+呼叫中心”的模式在为其带来真金白银的同时，也为其赢得了资本市场的一片掌声，CEO梁建章获得了广泛的好评。

很显然，也不是郑南雁的工作能力受到了质疑。在赴携程上海总部担任副总裁之前，郑南雁曾经担任携程华南分公司总经理之职，携程30%的业务均来源于他带领的团队，其首创的到机场发展携程会员的营销模式堪称经典。不论是业绩还是创新能力，郑南雁都广受好评，不然也不会因工作能力突出而从华南区上调到上海总部。  那问题出在哪里呢？是什么事情让无忧无虑、一直顺风顺水的郑南雁身陷困惑，无法抉择呢？

答案是，梁建章希望郑南雁能在原有的工作上再进一步，在携程体系里承担更多、更重要的职责和使命。

有更大的舞台可以施展自己的才华，服务的公司又是一家好公司，自己的能力又足以承担这个责任，这难道不是一件好事情吗？这当然是件好事情。郑南雁自己也这么认为，他在后来接受采访时也说，他觉得这是个不错的机会，也很感谢梁建章对自己的赏识。

但这只是问题的一面而已。2004年，36岁的郑南雁开始有自己独立创业的心思。也就是说，虽然携程的舞台很宽广，但郑南雁还是想在一个能够完全自我掌控的平台上施展自己的才华，他想自己创业。

做职业经理人还是自己创业，郑南雁遇到了一次重大的人生选择。

在重大时间点上作出的抉择往往能改变人的一生，郑南雁之前其实也有过两次人生选择。

在离7天的第一家直营店所在地广州北京路不远的地方，是广东省经贸委所在的东风路。1991年，23岁的郑南雁从中山大学计算机系毕业，进入广东省经贸委计算机中心，开始了他人生的第一份工作。

不过，郑南雁很快就意识到，每天一杯清茶，与写程序就可以下班的日子并非自己想要的生活，按部就班的公务员工作并非自己奋斗的目标。

那个年代，比尔·盖茨成为几乎所有计算机专业学生的偶像，而计算机技术所呈现出的未来世界的神奇，向这一代年轻人提供了一种不同于父辈的生活的可能性。而当时，国内正流行“下海”，郑南雁的脑海里也时常闪过这个念头。

20世纪90年代初是一个注定让年轻人会有些不安分的时代，他们没有前辈导师的经验指导，只有无限可能性，有一批从单位辞职、开始掌握自己命运的技术人作出了相同的选择，这其中就有郑南雁。

1993年，郑南雁终于下定决心从省经贸委辞职，与两个同学合伙创办广东劳业电脑系统开发公司，当时三个人在广州租了很小的一块地方，由郑南雁负责软件开发，开始了创业。

那段日子真正培养了三个年轻人在逆境中生存的能力，他们拿到的第一个项目是一家酒店的IT管理系统的制作。为了夜以继日地赶程序，郑南雁吃住都在酒店里，半年后，这套软件卖给了佛山一家酒店，几个年轻人赚到了第一笔收入——七八万元钱。

这笔钱也成为公司的启动资金，成为这家公司滚雪球式发展的开始。在这之后，公司又成功开发出千里马酒店管理系统，并一跃成为华南第一品牌，公司也跻身全国酒店管理软件类企业的前三名。这家公司后来改名为“广州万迅电脑软件有限公司(以下简称万迅)”，最终被一家香港上市公司收购。

随着时间的推移，郑南雁慢慢看到了公司成长的瓶颈：市场因素决定了酒店管理软件类企业的规模始终有限，而且在参照同类公司以后，他觉得类似的公司都存在管理松散、缺乏效率的现象，并且一时之间很难提高。

万迅是一家将酒店管理软件开发和销售合二为一的公司，作为合伙人的郑南雁不可避免地要跑一些市场，这让郑南雁多少积累了一些对商业的理解和市场意识。这种状态一直持续了7年，直到他遇到了携程的创始人季琦(后来也创建了如家、汉庭)。

2000年，成立仅一年的携程开始开拓华南市场并计划成立华南分公司。当时的CEO季琦正在寻找合适的经营人选，经朋友介绍认识了郑南雁，因为郑南雁有一些酒店、旅游业的人脉资源，季琦希望他能在广州本地人当中推荐一些合适的人选。

郑南雁先后帮季琦介绍了几个人，但季琦都不太满意。直到有一天，郑南雁再度试图推荐自己同?的时候，季琦单刀直入地说：“要不，你过来吧。”

就这样，本来是给人做媒的郑南雁却误打误撞地自己上了花轿——成为携程南中国区的总经理，负责华南区的营销业务。

最初，携程的华南区业绩还不到华北区的一半。在最开始的半年，郑南雁需要从招兵买马做起，而当时不管是对商业运营，还是对市场营销、管理理念基本还是外行的郑南雁，每次到上海开会都要拉着比自己级别低的部门经理一个问题、一个问题地虚心请教。

2001年，携程总部开始给华南区定任务指标，然而，连续两年郑南雁都没有完成任务量。有一年年底，某软件公司邀请郑南雁担任技术方面的创业合作伙伴，郑南雁甚至向新任CEO梁建章提交了辞呈，但梁建章的一番“你是不是甘于一辈子做技术人员”的话语让郑南雁收回了辞呈，留了下来。

回忆起那段日子，郑南雁印象最深的就是，两年里，他每次去上海总部开会都要作检讨。

在郑南雁的带领下，华南区率先在机场发放会员卡，2003年非典期间，在许多公司都开始裁员的情况下，郑南雁却反其道而行之，组织员工培训，并组织员工去交通要点观察人流变化，了解市场动态。一系列行动之后，华南区终于迎来了业绩的转折点。

等到非典疫情一结束，华南区上演大反击，奇迹般地超额完成销售任务，并发展成为携程的主力片区。其业务量占携程业务总量的30%，仅次于比例为40%的华东区。郑南雁也由此被调往上海总部，出任主管营销的携程副总裁。

在携程的日子里，郑南雁与当时任携程CEO的梁建章最谈得来，他慢慢发现：每次大家讨论工作、运营，甚至聊天的时候，梁建章所有的分析都是基于“消费者的感受如何”、“消费者会发生什么样的改变”这样的角度。经营的出发点不是“我想做什么”，而是“我能为客户做什么”。

这给了郑南雁很大的启发，也让他的思维习惯慢慢发生改变，以往身为IT青年，他通常会从纯技术的角度出发，专注于如何设计出“技术含量高的”产品，但携程的理念让他明白：在设计产品的时候，更为重要的是如何满足消费者的需求，产品设计出来又会有多少消费者去用。

如此以往，郑南雁看问题的眼光不再局限于技术这一领域，而是分别向前、向后各自延展了一段，并能够彼此连接起来形成互动。

对郑南雁来说，携程可以算是他人生中最重要的一所学校，让他有机会去学习和了解技术以外的东西，如商业管理、人才招聘、管理体系、市场理念，还包括坚持不懈的耐力和勇往直前的冲劲。而他自身也完成了从IT技术人员到商业管理者的转变。

随着在携程华南区业绩的不断突出，郑南雁的学习能力、思维方式、行业经验逐渐成熟，他开始有了一个想法，并且越来越强烈：如果自己组织一支团队单干，应该也不会差吧？

P3-9

三十年的中国变革，造就了一批朝气蓬勃的“中国标杆企业”。在它们身上，积淀着最具中国特征的商业管理智慧，这同样是中国经济成长中最重要的思想成果。出于对商业历史的专业研究精神及时代的责任感，中信出版社与蓝狮子财经出版中心联合启动“中国百家标杆企业”的学术研究和出版工程。

“中国百家标杆企业”工程将聚集国内知名的商学院教授、财经媒体总编及著名财经作家作为研究团队，对当今中国最具标杆意义的企业进行专题研究和创作，最终为中国管理思想和企业经营思想的诞生提供研究素材和教学题材。

我们的目标是：在三年内完成对一百家中国标杆企业的研究，所有成果将以图书出版物、商学院企业案例库等多种形式出现，并通过学术交流的方式，将中国优秀企业的成长经验传播到国际商业研究界。

在某种意义上，三十年来的中国公司演进，并不是什么必然的产物。它们走在一条十分独特的市场化道路上，其渐进的路径和速度至今仍然充满多变性。很多中国公司的变革至今没有结论，它们的形成过程以及运动走向很难以一些常见的经济学概念来加以规范，也不能以最宽泛且最具代表性的公司运作机制或经济模型来加以对比。而这正是中国公司最具魅力的地方。

也许在并不遥远的将来，在世界商业史上，“中国企业”将与“美国公司”、“日本公司”一样成为某一企业模型的特定概念。这是我们的梦想，也是“中国百家标杆企业”工程努力和探索的方向。

“中国百家标杆企业”学术委员会

中信出版社

蓝狮子财经出版中心

广深高速上，车流穿梭，郑南雁让他的司机送我和他从广州返回深圳，他是去深圳见人，我则是结束一周关于7天的采访回深圳。端坐车中的郑南雁翻着我送的新书《沸腾十五年——中国互联网1995～2009)，突然很郑重地问了我一个问题：“林军，7天是不是一家很‘互联网’的公司啊？”

我笑而不答，这个问题其实不难回答，但必须先界定诸如什么样的公司是互联网公司这样的前提，如果从7天超过一半的客户是通过互联网进行预订这一标准来看，7天的确是一家利用互联网很到位的公司。不过，郑南雁的意思显然不仅仅如此，他更希望表达的意思是，7天是一家拥有互联网特质的公司，足够开放，足够创新，足够关心客户体验，足够重视数据发掘……

不过，就我本人而言，则更希望把7天描述成中国新消费时代的标杆公司，而不仅仅是一家拥有互联网特质的经济型酒店而已。

按照《沸腾十五年——中国互联网1995～2009)的划分，1995年、2001年、2005年、2009年是其中的四个关键年份，但如果放大到整个中国企业的海外上市，那么，2001年和2005年铁定是两个重要年份，而2009年也很可能是。

2001年之前，在海外上市的中国企业大都以资源垄断的超级国有企业为代表，诸如中国石油、中国石化、中国移动等，这个阶段基本上没有民营资本什么事，也没有海外VC什么事。

2001～2005年，海外上市的中国企业则是以互联网公司为代表的高科技公司领舞天下，这个阶段，最开始是中华网和三大门户网站，之后虽然断了两年，但2003年携程抢先撞线后，继续涌现出以空中网为代表的SP公司和盛大、第九城市等网络游戏公司，其结尾也就是高潮部分则是百度和分众传媒这样的百亿美元公司出现。

2006年之后，中国企业的海外上市开始有所变化，特别是对于上市赢利的要求等政策性的变化，让2006年成为中国企业海外上市的小年。

这一情况在互联网行业内表现得尤为突出，直到2007年12月，巨人网络、网龙、完美时空、金山软件等网游公司依靠靓丽的财报杀出，这一年年底，阿里巴巴也乘机上市。但这只是2007年12月的单一表现而已，在这之前的15个月和之后的15个月，中国企业的海外上市均无大的表现，直到2009年4月畅游的上市，以及2009年10月的新浪房产和易居(中国)旗下的克而瑞公司的合并，以及7天在2009年年底的上市，整个行业才开始有了一些起色。

但如果放大到整个中国企业的海外上市，我们会发现，其实还有如家、新东方和无锡尚德这样让人振奋的IPO贯穿2006～2009年。如果要给2006～2009年整个中国企业的海外上市找一个调子的话，那么，应该是中国新消费的概念，教育是新消费的概念，新能源也能算新消费，网游是典型的新消费概念，至于经济型酒店，不论是传统的如家还是拥有很多互联网特质的7天，都是不折不扣的消费概念。

我一直有个观点，互联网在中国经济变差的时候是减震器，在变好的时候是加速器，这是因为，互联网本身和消费概念紧密挂钩，但同时，互联网又不受外部经济环境的影响而产生大的波折。

7天的意义在于，它是不折不扣的消费概念，但同时，它又有诸多互联网概念在其中，从这个意义上说，7天有可能成为中国企业海外上市第三浪中的一家具有代表性的公司，至少它很有特点，有很好的现金流，又有足够的成长潜力。

如果拉通整个中国互联网的15年历史以及中国企业海外上市的历程，我们会发现，低谷期总是很短暂，在过去的15年里，春天是常态，阳光总是普照着。

这其中的原因也很容易想清楚，中国企业的海外上市热潮其实是一个国家的能量有序释放的开始，有什么比一个国家的青春舞曲更绚丽的乐章呢？  春天真的来了，从这个角度上说，在不长的时问内描述7天这样一家富有时代气息的公司虽然是辛苦的，但却是幸福的。

每本书的结束总是要做一些致谢，我也不能免俗。

首先要谢谢吴晓波先生，他给本书定下了从不竞争、自动自发的基调，这让我们的写作思路清晰而明快。谢谢蓝狮子财经出版中心的编辑王留全，他也是我《沸腾十五年——中国互联网i995～2009》的编辑，对于中国互联网历史有兴趣的读者可以去读一读这本书，希望不会让你们失望。

其次要感谢7天的CEO郑南雁和所有为本书写作而接受采访的7天人们，没有你们的言与行，自然没有本书。

还要谢谢来韵竹女士，她除了7天公共关系总监之外的另一个头衔是本书的监制，同时她也是7天著名的资深美女，她的专业、专注、专心和对创新的持续追求都让我印象深刻，获益良多。

当然一定要谢谢的是众多采访过7天的媒体同行，特别是《南方都市报》的李宽宽和《21世纪经济报道》的王晶，她们对7天的描述鲜活而生动，给了我足够多的启发和借鉴，因为时间的关系，本书的一些章节也引用了她们的采访，一并感谢。

最后要谢谢我们这个正在不断进步和变化的国家，以及代表这个国家创新力量和时代特征的7天们，能持续描述这样的一群公司和这样的一群人，是我作为写作者的荣耀和幸运。

7天是一家与速度赛跑的企业：自2005年3月开出第一家直营店以来，连续三年每年保持近400%的增长，即便是遭遇金融危机后的2009年，这家公司也保持了高速增长。短短几年间，7天已从行业排名靠后成长为行业前三，并在纽约证券交易所成功上市，其增长速度之快让人侧目。

7天不但做到了这些，同时还一直坚持其独特的“从不竞争”原则，辅以会员制、垂直切割、放羊式管理等管理方式，搭建一个客户、员工、股东利益和谐统一的价值体系，用符合普适价值观的治理方法，让员工活在一个更加“自然”的环境里，能够自动自发地自我成长，并在“从不竞争”的自信中，最终获得竞争的胜利！

——“中国石家标杆企业”学术委员会

尽管我仍然坚信创业之路绝非“轻松的旅程”，仍然坚信创业者在激情的深层次定当背负更多的坚持与付出，但我也看到了一种能支撑相对“轻松”的创业智慧，《从不竞争》这本书所呈现的郑南雁和他带领的7天用行动展示了这种智慧的存在。

——何伯权

说到7天的成长，最容易想到的就是“奇迹”这个词，当我们真的认为它是“奇迹”时，我们很可能忽略了那些“非常规的逻辑”。7天的故事已经有很多人讲了，这本《从不竞争》的价值在于，作者看到并揭示了7天在成长过程中看似平常的那些“非常道”。

——吴伯凡

7天吸引我的，是它对于人性的管理，即如何让来自五湖四海、背景各不相同的人朝一个方向而去？我想这是很多人都想知道的秘密，而这本《从不竞争》或许藏着一些大家想探寻的答案。

——吴晓波