第一章 透明的企业

会议室中的气氛是沉重的。作为董事会的一员，我不得不为现任首席执行官投下卸任的一票。

董事会在落基山区度假胜地科罗拉多泉市的布罗德摩尔饭店举行。那天午餐时，我在饭店遇见了首席执行官和陪着他的公司前人力资源部副部长。天气很不错，或者说我是这么认为的。

我们在户外吃了简单的午餐，交谈得很愉快。席间，代尔公司的首席执行官马尔科姆·约佐夫(Malcolm Jozoff)承认公司现在的利润在下滑，但是他坚信事情很快就会好转。我们席间的每个人都没有想到即将要发生的事，即使约佐夫自己也完全没有意识到这一关乎他事业的危险事件即将发生。

约佐夫是个有着满头白发而精力充沛的人。他经常跑步，午饭时间经常能在亚利桑那州史卡代尔的代尔总部附近看见他在慢跑。他毕业于哥伦比亚大学，在布朗·福曼(Brown Forman)的子公司——销售瓷器和水晶的雷诺克斯企业(Lenox，Inc.)担任过两年的总裁和首席执行官，后任职于代尔。

约佐夫曾经待过的宝洁公司(Procter & Gamble)给了他经营像代尔这样的公司的经验。作为首席执行官，他很有自信(有时候可能会自大一点)，但这导致他与董事会之间关于公司经营问题产生了分歧。作为董事会的一员，我不禁感叹，他经营了五年的代尔公司会出现问题。代尔已经连续三个季度没有达到赢利预期。员工们都能感觉到行政主管们的沉重压力，员工流动性强，而约佐夫没有像其他优秀的领导者一样在人员接替计划方面做得那么到位。在先前的一次董事会中，我们一起吃午饭时我曾仔细聆听了约佐夫和他的管理团队描述公司的业务增长战略，当天，没有任何迹象表明这将是他作为首席执行官的最后一次会议，对于他长久而且光明的职业生涯来说，这样的结束确实是非常唐突的。

当董事会成员被召集到饭店的会议室坐下后，通过了会议纪要，而后马上就选举了一位新领导，是由杰西潘尼百货(J.C.PennyCompany，Inc.)卸任的首席执行官奥斯特莱(Jim Osterreicher)来担任。然后我们进入会议讨论，一位董事会成员大声提议开董事执行会议，进行秘密讨论，也就是说不包括首席执行官在内的管理团队。会议室顿时陷入沉默。约佐夫好像很吃惊，大家也都很吃惊。有人清了清嗓子。会议室鸦雀无声，约佐夫站起来迅速地离开了。

召集开会的是一家大型电信公司的退休首席执行官。他解释说有些代尔高级主管对公司的健康运营和为了增加营业额所采取的策略表示担忧。我们倾听了他所说的，仔细领会着他那番话的含义，思考着解决方法。

代尔董事会总共有九个人，其中，一个是来自电信供应公司的首席执行官，一个是纸业公司的首席执行官，还有两个很优秀的女性，其中一个是雅培子公司的总裁兼首席执行官。我在很多董事会工作过，但这个是迄今为止我工作过的最积极进取和最有行政管理特点的董事会，并且他们代表的是不同的行业。  董事会讨论了员工们的主张，考虑到了这些都只是断言，不是备有证明文件的事实，但重要的是我们已经知道公司的利润下降，销售增长缓慢，股票的价格急剧缩水。

我们评价了已有的信息后，得出了共同的结论：是改变的时候了。我们认定首席执行官没有完全公开和做到诚实，而是在事情不那么顺利的情况下也描绘了一幅乐观的图景。他并没有完全直接地表明公司的问题，因而我们觉得除了给他的卸任投票外别无选择。

没有人愿意去给别人的离职投票，让他结束自己的事业。作为董事会成员，这是很痛苦的事。但是代尔董事会反应很快，很负责地给有意义的方案投票，解决公司的问题，让公司起死回生。从那以后再也没有丑闻传出，但是事情却没有好转。在不完全开诚布公的情况下，我们实在不知道企业内部还隐藏了多少问题。

近些年来，很多企业领导者发现他们处在和约佐夫一样的境遇中。仅仅在1995年到2001年这段时间里，大型企业首席执行官的下台率增长到了53％，百分之五十三啊！

现在若一天没有涉及大型企业首席执行官的丑闻，一天就好像没有结束。这是一个时代的悲哀，他们曾经在职业生涯的某些时候被认为非常胜任，也正因为如此，他们才坐到了首席执行官的位置。他们拥有领导者的共同特征，比如智慧、魅力、创造力和广阔的视野。但既然他们有这么多的领导特质，又为什么失败了呢？

答案不是简简单单几句话就能够解释清楚的。很多成为头条新闻的行政主管只是应该服刑的普通白领罪犯，另外一些人基本上是好人，只是对不该妥协的事情妥协了。他们捏造事实是因为他们认为这是必需的行为，因此他们作出了不诚实的商业决策。他们晋升到了领导者的位置，但是他们后来失败了，因为他们不懂得怎样开诚布公地对待不同的部门，他们也没能领导公司建立起一个有着诚实文化积淀的氛围。

P3-5

这本书有许多有趣的素材，极具说服力。

——《华尔街日报》

第一篇 透明化的力量

 第一章 透明的企业

 第二章 透明的领导者

 第三章 透明的员工

第二篇 透明化的支柱

 第四章 诚信的演变

 第五章 公司治理

 第六章 善于沟通的领导

第三篇 透明化的实践

 第七章 关注最有价值的人：股东

 第八章 企业公民与落实诚信

 第九章 透明化的价值

 第十章 通往透明道路上的陷阱

第四篇 誓言透明化

 第十一章 透明化的自我坚持

附录

当我第一次思考透明的领导者所代表的意义时，我承认并没有完全考虑到赫布书中所提到的观点。我同意分享我在透明领导上的观点，同时想象着在网络上流传着的文章。想到网络环境是如此迅速地把我们从“躲在象牙塔”的时代转到这样一个公开接人的，诸如聊天室、留言板等的新时代。在这种公开的环境中，想法和观点是共享的，交流没有任何阻碍，思想也无处躲藏。

虽然网络便于透明化，但是还没有完全使然，网络并不是让领导透明化的主要动力。赫布在书中给出了成功的透明企业需要践行的三个原则，总结起来就四个字，赫布鼓励我们“实话实说”(tell it like it is)。而在“9·11”之后，这句箴言对航空业的发展则是势在必行。

2001年9月10日，美西航空公司(America West)是一个在美国航空业里运营规模最小的航空公司。在“9·11”后政府要求所有航空公司停飞4天，加上乘客出于对飞行安全的疑虑，这就意味着美西航空公司可能因此无法生存。这些话现在写起来都很困难，可想而知当时在13000多名员工、无数政府官员和国会面前宣布这样的决定是多么的窘迫和尴尬。也许最痛苦的是，美西航空公司可能将来无法再为每年将近两千万的乘客提供服务了。

“9·11”发生时，我成为首席执行官才满10天，当然万万没有想过会经历这样的事。但是面对这样的困境，凭着过去在工作中形成的价值观，我们选择了实话实说，对愿意倾听的大众毫无保留地解释了当时的情形。我们这样做产生了令人鼓舞的事情：素昧平生的人们帮助了我们(我和赫布就是这样认识的，再次感谢赫布)，我们的员工团结一心，我们所服务的社群团体更是极力相助，公司重要的供应商给予了资金上的支持。最后的结果是，我们不仅仅留住了公司发展所需要的资金，也留住了员工，同时也确保了我们的顾客和他们的亲朋好友对于我们的支持。

不管多么痛苦，在当时实话实说做得很正确。在美西航空公司，实话实说仍然是我们做每件事的理论指导，而且我确信正是在这种核心价值观的指引下，我们才会扭转危机。

实话实说不仅仅是在危急时刻的反应。美西航空公司认真地检讨过去，并承认所犯的错误，同时勇敢地纠正错误，改造自我，从而让我们得以在成功扭转颓势后，再次创造出崭新的局面。赫布曾提醒我们，这往往是企业最难作出的决定。只有当我们第一次面对自己承认事实之后，才知道什么时候应该改正错误并重新开始。

对于任何服务行业，尤其是航空服务业，生意的好坏取决于指导员工工作的价值观。建立一种基于价值观的企业文化需要时间、诚实和透明。赫布的经验给各层次企业主管提供了忠告和启发，他提醒大家成为一个透明的领导者从不嫌早，也从不嫌迟。

道格·帕克(Doug Parker)

关西航空公司首席执行官

赫布·鲍姆说：“透明化是经营公司的唯一正道。”

根据他在一些大型企业任职的经验，赫布·鲍姆提出一项引人注目的呼吁：让透明化在企业常驻，做到公开和诚实。

在《透明领导力》一书中，赫布·鲍姆列举了他用来处理公司内外问题的管理技巧。举例如下：

透明的力量——透明化企业的关键部分，包括透明化领导和员工的水平，以及他们如何让公司获益。

透明化的支柱——正直、诚实、高质量的企业管理和有效的沟通都是透明化不可或缺的。

如何贯彻透明化——用生活中的例子讲述企业应该如何贯彻透明化管理。

安然、世界通讯和其他企业的丑闻爆发之后，《透明领导力》作者赫布·鲍姆为企业领导们的利润最大化目标提供了一种强有力的方法：按规律办事，实事求是。

面对纷繁复杂的商业世界和波诡云谲的全球化浪潮，企业领导者的价值观也在面临新的挑战。企业领袖如何在全新的生态中生存、发展，实现组织远景，比以往更加重要。这不仅事关个人职业生涯，也对组织前景产生决定性影响。著名商业作家赫布·鲍姆提出了透明领导力的概念，倡导一种正直的、诚信的充满远景的领导力方式。《透明领导力》对企业家、高管人员具有重要的指导意义。