沃尔玛领导人至今仍激励全球的普通人去实现更高层次的成就，公司的员工伙伴培训战略异常成功，从而有力地证实了萨姆·沃尔顿的领导理论。我曾经在其他公司供过职，但没有一家公司有意地在雇用一般人或普通人方面付出过努力，事实上，几乎所有公司的领导人都骄傲地宣称自己雇用的是高质量或杰出的员工伙伴。不幸的是，他们的努力通常造成了这样的结果：那些拿高工资的高水平员工伙伴却在岗位上表现平平，这些领导人“以最大的付出获得最小的回报”。沃尔玛一个主要的成功秘诀就是，它能吸纳那些态度端正的员工伙伴，教导他们获得优异表现所必需的技能，并最终“以最小的付出获得最大的回报”。
萨姆先生喜欢从公司内部提拔一些没有经验的员工伙伴，并给他们一个获取成功的机会，他自己很清楚这是在挑战他们的潜能极限，并把这称为“选才要趁早”，萨姆先生对他人的这种信念创造了获取成功的自我实现预言。萨姆先生的员工伙伴培训战略部分重在激励，部分重在逼迫，他对员工伙伴的相信和信任能充分激励他们，而逼迫感则来自于他们害怕失败以及害怕让萨姆先生失望，这驱使着他们尽全力获得成功。这些员工伙伴缺乏知识、技能和能力，而他们的热情、恒心以及勤奋弥补了这一缺憾。萨姆先生遗留下来的员工伙伴培训战略直到今天依然风行全球，沃尔玛里大概75%的管理职位空缺是通过内部提拔态度端正、人际技能优秀和有职业道德的员工伙伴而填补的。
被提拔到领导职位而又没有经验的员工伙伴不在少数，如果你认为他们有些人会失败的话，那么你就对了，他们有时是不会成功的。与现在的那些公司相比，萨姆·沃尔顿做了一些非同寻常的事情，他让这些没有成功的员工伙伴回到职位更低和责任更少的工作岗位上。我在人力资源部门工作了25年，我所接受的培训就是降级和降薪是驱除灾难的良方。降级在这个社会上被打上了负面的烙印，它意味着失败并表明了被降级的那个人不是足够优秀的，而在沃尔玛却不是这种情况。出于必要的考虑，萨姆先生不得不在员工伙伴做好准备之前把他们提升到责任更大和更高的职位上去，这样的事情在过去的每天都在发生，而且至今天天还在全球上演。在大多数时候，那些被“趁早提拔”的人富有热情并为成功而努力，从而弥补了自己的不足并通过全力以赴获得了成功。而有时提升的过早会导致失败，这些员工伙伴不得不“退回原处”(沃尔玛用于降级的一个术语)，但十次有八九次他们的确成功了。
我曾经在沃尔玛总公司遇到过这样的员工伙伴，他被不止一次地升级和降级!和其他公司不一样，在沃尔玛被降级或“退回原处”不会被贴上耻辱、羞愧的标签或打上耻辱、羞愧的烙印。每个人似乎都理解，由于被“趁早”提拔的员工伙伴众多，因此时常会有人不能胜任挑战而退回原处。让我感到惊奇的是，降级在实际生活中发生的几率非常小，我想萨姆先生的话可以拿来作为解释，那就是“我们的员工伙伴求胜心切，即便其中有些人认为自己不会成功，他们还是全力以赴并最终实现了目标”。
我认为萨姆先生领会到了这一点，那就是人们渴求责任并希望向自己以及他人证明能够胜任挑战，他意识到每个人的潜力都没有充分发挥出来，如果领导者一旦提供了一个成功的机会，他们就会竭尽全力证明自己会获得成功。大多数人都希望有机会证明自己能胜任更多的责任，这是人的本性。一旦萨姆先生把领导责任赋予了这些人，我认为一些被升职的人的确会驱使自己获得成功，因为他们不希望萨姆先生失望。
所有领导者都能从萨姆先生内部提拔人才的经历中学会这样一课，那就是要在别人没有做好准备之前就赋予他们责任。如果一个人拥有良好的人际技能、很强的职业道德并表现出学习的意愿，为什么不给他们一个在更高职位上发挥领导才能的机会呢?作为一个领导人你会发现，给他人一个充分发挥潜力的机会之后，他们基本上是不会让你失望的。有时从一段较长的时间来看，一个在过去始终从事此项工作而且经验丰富的人可能还没有一个经验不足、刚刚被提升并急于想证明自己能胜任挑战的人有更优异的表现。
在提升没有经验的员工伙伴方面，成功的事例还是占多数，原因之一就是萨姆先生创造了积极的自我实现预言；也就是说，他对员工伙伴的信任超过了员工伙伴对自己的信任，从而给予了他们勇气或支持，这也许是他们在充分发挥自己潜力的过程中非常需要的。我认为萨姆·沃尔顿比那些普通人自己更相信他们的能力，他的方法其实很简单，就是找寻一些态度端正的人，然后他们随即会尽全力来获取成功。萨姆·沃尔顿在选才时从不在意他们的年龄、性别或人种，因为这些对于他来说并不重要，重要的是提升那些具有内在潜力和热情的有用之才。萨姆先生吸纳了那个有动力、有想法并有奉献精神的人才群体，因为他知道自己能教会他们其他的一切东西，萨姆先生在其中起着催化剂的作用，鼓励那些人去实现他们从未想象过的成就，他的鼓舞给了这个人才群体充分的信心，这是他们获得成功所必需的。萨姆先生总是这样，他从来不把升职员工伙伴获得的成就归在自己身上，而是归于他们自己对成功和胜利的强烈渴望。P31-34