《战略转型(赢时思变)》作者曼努埃尔·亨斯曼斯、格里·约翰逊和叶恩华重点挑出三家有代表性的公司：零售巨头乐购（Tesco）、糖果饮料集团吉百利公司（Cadbury Schweppers）以及英国老牌医疗设备公司施乐辉（Smith & Nephew）。这三家公司不仅在长达20年的时间内表现出色，并且在改变经营策略和更换高级管理层的同时也保持了出色的业绩。然后，几位作者着手寻访相关过程的目击者，他们采访了三家公司的前管理人员，还通过挖掘公司的档案来寻找种种蛛丝马迹，研究这些公司如何做到这一点，以及他们为什么比类似行业的三家对应企业更为成功。

大企业如何在保持财务绩效领先的同时成功进行战略转型，是目前很多企业需要面对的一个共同问题。在美国，如IBM、诺基亚及通用这些企业巨头往往在绩效衰退后才进行转型。而本书所讲的战略转型并不意味着战略需要持续地调整，而是要让企业在保持卓越绩效的同时，能在对的时间进行适宜的重大转变。在转型的过程中，中外企业都需要平衡各项因素并具备与之匹配的能力。

《战略转型(赢时思变)》作者曼努埃尔·亨斯曼斯、格里·约翰逊和叶恩华对英国215家大型上市公司20年间的财务报表进行了研究，并对其中28家企业做了进一步的战略分析，并最终筛选出6家拥有持续优秀财务表现的企业，进行深入的公司历史研究与高层访谈。

作者通过研究发现，成功转型的关键是构建挑战现有商业模式的文化和理念。虽然英国和中国的情况不尽相同，但成功商业管理的核心是互通的。英国曾经将其效率最低下的国有企业——英国航空成功转型为一个全球品牌，如今，英国航空常被评为全球最佳商业航空公司。这样成功的转型相信中国企业也可以做到。

序言

致谢

关于作者

第一部分 问题出在哪里

 第1章 变革挑战

战略漂移问题

管理的后果和影响：公认的看法和一些限定条件

我们的研究阶段

本书的结构

 第2章 我们的研究

第一阶段：甄别长期表现优异的企业

第二阶段：为战略转型把脉

第三阶段：解释战略转型

小结

方法附录

第二部分 我们的发现

 第3章 成功实现战略转型的3个公司：公司的初创

主导逻辑

替代发展的空间

替代模式出现

 第4章 3个成功的战略转型者：发展

乐购：“振兴食品业务”和成为顶级企业的挑战

吉百利史威士：“经济原则”和对“专注国际业务”的挑战

施乐辉：流动的沙丘——谁主沉浮

全方位的调整

 第5章 3个成功的战略转型者：突破

吉百利史威士：“难以归类的企业”在“巨人国”里成熟起来（1993～2007年）

乐购：逐渐走向成熟的欧洲零售巨人（1992～2007年）

施乐辉：一家高科技高利润企业成熟起来（1995～2003年）

 第6章 3个作为比较对象的公司

森斯伯瑞

联合利华

SSL国际

第三部分 启示

 第7章 企业转型的四大传统

战略转型的成功模式

四大传统简述

公司传统留下的遗产

 第8章 打长久战：对于企业主管的意义

确立打“长久战”的心态

长久战的优先考虑事项

为“长久战”打基础

结论

注释

参考文献

 一般参考文献

 公司特定参考文献

第1章 变革挑战

每个10年里至少有一个这样的企业：20世纪80年代是IBM，90年代是通用汽车和玛莎百货(Marks & Spencer)，而进入新千年之后是戴尔、日产、索尼、英国石油、丰田和诺基亚。一个被人们羡慕和尊敬的行业典范摇摇欲坠，陷入经济危机。英雄变成了“狗熊”。股东“造反”，经理们被解雇，接着就是天翻地覆的大调整。这种模式熟悉得让人感觉这似乎是无法避免的。到底是怎么一回事？为什么他们直到最后关头才做出反应？为什么非要发生危机才能促使人们去变革？

成功是一个矛盾的统一体。它是人们艳羡、追求、庆祝和嫉妒的对象，但是，同时伴随成功而来的还有看不见的危险。不难理解，成功的企业，往往在股东的认可下，积极扩大胜利战果。企业家一心想的是豪情满怀地继续做他们擅长做的事情。但是，随着时间的推移，先前的成功会蒙蔽他们的双眼，让他们看不到经营环境的变化。不知不觉地，他们对形势的看法偏离了真实的情况。企业发生了“漂移”——这个词其实来自其他研究材料，我们用它来指一种被称为“战略漂移”的现象。企业表现下滑，或缓或急，直到最后不得不面对不可避免的结果，进行剧烈的变革。

这种变革模式当然是效率低下，损失巨大的。对于顾客、管理者、供应商，以及员工而言，破坏性都是相当大的，就业机会、股东价值、供应链，以及整个社会经济都要受到冲击。公司有时候会消失，有时候是被其他公司吞并，有时候是自己破产解散。加里·哈默尔(Gary Hamel)将这种情况称为专制制度下的变革模式，他说：“突然的剧变是被延迟的悲剧性转型，这种转型代价高昂，是没有及时进行适应性调整的必然结果。”如果企业确实无法逃脱这种模式，那么就太遗感了。所以，这种模式是不是真的无法逃脱？有人认为答案是肯定的，认为这是企业的“自然进化”。这种模式可以避免吗？企业能否在扩大其成功的过程中转换其成功的基础？在讨论其他问题之前，我们先就这两个问题做一点深入的探讨。战略漂移问题

这一研究为何重要？我们认为，是因为它针对主管们用于指导如何管理战略变革的一些普遍看法提出了一些重要问题，而管理战略变革是企业主管们面临的最重要的挑战之一。

无须惊讶的是，大多数企业的战略建立在它们过去经历的基础之上——尤其是过去的成功经历，而只做一些修补性的调整。例如，在20世纪90年代早期以前的几十年里，森斯伯瑞(Sainsbury)以经济的价格销售优质食品的做法让该商店一直保持着世界最大零售商之一的地位。在连续多任来自森斯伯瑞家族首席执行官的领导下，该商店不断地延伸其产品线，扩大其经营面积，增加其地域覆盖，而绝不偏离其反复实践过的方法，比如，拒绝进入服装和其他非食品领域。大多数企业的做法与森斯伯瑞的做法如出一辙。在取得成功之后，它们的战略长时间地保持着与先前战略相对的连续性，虽然也有调整，但只是修修补补地调整，为的是继续扩大过去的战果。

不知不觉地，企业就形成了一种“主导逻辑”。这是一种因公司而不同的独特做事方式，企业的各个方面以这种方式为中心慢慢地融合在一起。人们会说“本公司的做事方式就是这样”，这种做事方式既是一种资产，也可能是一种巨大的负债。其中的好处是，那些参与其中工作的，或真正与该公司打交道的人，知道该公司的来历，了解它的运作方式。这种方法可能已经成为公司过去赖以成功的基础。其不利方面是这种运作方式的“主导性”很强，不但会将其他不同的方法“挤出去”，还会否定或压倒相反的证据，致使主导逻辑无法受到挑战。这样先前的一种优势来源就会走向另一方面，就像是禁锢你思维的无形铁窗。

导致这种结果的原因很多。企业战略的变化没有必要超过市场变化的节奏。管理层为什么要改变一个成功战略呢？尤其是当该战略曾经为企业带来诸多优势和创新能力的时候。头脑精明的主管们虽然可能会根据企业过去的成功模式杜撰出不同的战略版本，但在实际的尝试过程中并没有离开其“舒适区”或能力基础多远。虽然如此，他们会说，他们的组织也在变革。

这种倾向实际上是，在企业主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫作“战略漂移”。问题的产生并不是因为企业没有进行任何变化，而是战略调整的速度或性质落后于环境的变化速度。因此，当森斯伯瑞在继续走老路的时候，其竞争对手乐购(Tesco)从一个相对来说很不成功的基础人手，逐渐发展成为一家商品种类更为丰富，包括非食品在内的比森斯伯瑞大很多的连锁店。乐购还一直在调整其物流配送和供应链。乐购没有一刻不在“变化”，它的调整多年以来一直在进行，森斯伯瑞的主管们对于这一点有着清楚的感觉。

企业战略发生漂移的时候，市场变化不一定很剧烈或是很不明显。问题是，和很多组织一样，森斯伯瑞的战略没有专注于应对当时的市场变化。为什么？这里有几个原因。

P2-4

中国企业，尤其是国有企业所面临的一项重大挑战是如何在保持财务绩效的同时成功进行战略转型。这同样也是西方大企业所面临的挑战。很多企业往往在绩效衰退后才进行转型，正如IBM、苹果、诺基亚及通用所经历的。本书研究了215家英国大型上市企业20年的财务报表，并对其中28家企业做了进一步的战略分析，最后筛选出6家拥有持续优秀财务表现的企业，进行深入的公司历史研究和高层访谈。

研究发现有3家领先的英国大型企业：连锁超市乐购，从一个街边的小店起步，成长为全球最大的零售商；食品和饮料企业吉百利，连续10多年成功挑战强大的竞争对手可口可乐和雀巢；施乐辉成功地从生产简单的伤口包扎产品到全球领先的医疗器械跨国企业等。

这3家企业成功的战略转型都遵循一个共同的规律，它们都在核心领导团队之外培养了“后备班子”，创建良性冲突的文化(换句话说，有成效的冲突)，同时保持必要的战略持续性。

例如，乐购最初的模式是“堆得高，卖得便宜”，创始人杰克·科恩通过个人命令加控制的管理方式将这一模式制度化。尽管如此，一批新的经理人从20世纪60年代初便开始联合起来，追求更加现代的物流和运营方法。这些新的领导者为乐购带来了新的企业管理模式。在20世纪70年代，越来越多的非家族成员加入这个新的管理团队，并在20世纪80年代到20世纪90年代成功地将乐购现代化。

在乐购和施乐辉，公开的冲突时有发生。乐购从董事会家庭成员之间的冲突，演变成两套班子之间的冲突。在施乐辉，希望专注于传统伤口愈合产品线的“传统派”和希望开发新业务的团队之间也常常发生激烈的冲突。随着时间的推移，冲突逐渐减少，互相之间也更加尊重。在吉百利，建设性的挑战有着悠久的传统。他们的领导人一直努力打造一种直率、言论自由以及包容的文化。自由是核心。

中国企业的教训

很可惜，很多中国企业不具备这几种能力——后备班子、建设性紧张关系、争论(有成效的冲突)以及战略持续性。国有企业及其他类型的中国企业往往有很多机能失调的行为：比如过于指令性和控制型的集中计划方式，希望集中决定业务价值和行为，独裁式领导，依赖英雄式的“伟人”领导，将战略决定赋予某个个人；不接受或以和谐和共识之名消灭冲突和异议，个人崇拜。

在中国，一些企业老板主导的文化意味着挑战权威即受打压。领导者试图大权在握，因此他们很少允许有其他意见不合的经理人联盟，而这些人恰恰会带来战略上的变革。一些国有企业的短视以及投机的倾向同样意味着战略的反复变化。

尽管如此，仍有一些中国企业成功实现转型。位于上海的宝钢集团从2001年开始便与国家开发银行建立了长期、稳定、深入的战略联盟。该联盟为宝钢从区域性经营模式转变为全国经营模式所需的大量资金提供了保证。国开行到2015年将进一步投入200亿美元帮助宝钢完成国际化的并购。

另一个成功转型的国企是中国工商银行。中国工商银行强化了它在创新方面的投入，并且在商业模式、产品及供应链升级方面都取得了显著的成效。电子银行的兴起帮助银行升级顾客服务。银行持续创新，仅2010年便开发了449项新产品，产品总体增加15．9％。

复星集团转型e

中国成功转型的典型企业还包括成立于1992年的中国民营企业复星集团。经过20多年的发展，复星集团从做市场调查业务起步，转型到房地产、医药领域的产业整合，从投资重化工业转型为全球资产管理集团。2015年初，通过并购法国的地中海俱乐部(全球最著名的度假企业)涉足旅游度假行业。虽然涉足多个领域，复星却认为他们一直在做一件事，就是成为一家立足于中国动力的全球资产管理集团。因此复星具有非常清晰的指导性的战略基础。通过采用集团、产业和企业三层管控体系及成熟的项目决策机制，管理层能敏锐地捕捉未来5～10年的发展趋势，进行投资决策。

除敏锐感知行业变化外，成功的企业往往能够为新的战略预备班子。复星集团董事长郭广昌曾说过：“当一个生意门庭若市的时候，也是你该转型的时候了。”1992年到1993年，复星将大部队转入房产销售业务，只留了小部分人继续做原有的市场调研业务。只用了一年．房产销售就带来了1 000万元收入。1993年上半年，复星又决定将这第一桶金投入基因检测产品研发。

企业转型往往会带来一些问题，成功的企业能够将问题(我们在书中称为“变革良机”)转化成机遇。2004年德隆系资金问题引发了对包括复星在内的活跃于资本市场的民营企业的财务健康状况的质疑。由此，复星决定将集团整体拿到香港上市，香港资本市场更为规范，更利于复星加强公司治理并树立阳光透明的形象。在随后几年到2011年，复星着手收缩战线，进行战略转型，如与美国保德信公司成立基金，并购多家保险企业，重新定位为投资集团，从依靠债务融资和股权融资，进行产业经营的模式转变为以保险金来支撑的长期价值投资。此次转型使保险资产成为复星的核心资产，建立了以保险为核心的综合金融能力，以及有产业深度的全球投资能力双轮驱动的模式。

在管理上，复星尊重专业能力同时强调团队精神。2012年，复星集团提出实施“平台战略”，经过“化四为一”(集团股东会、集团董事会、集团管理层和诸产业板块管理层这四层融为统一的投资决策层)之后形成了现行的投资决策层和企业运营层两层集团管控架构。企业运营层由一个个项目公司组成，部分原因是为了避免在本书最后部分提到的企业规模过大的问题。每个团队和个人既有明确的分工，又可以无边界协作。通过组织变革，打破部门间的阻隔，实现平台上资源协同利用，部门间无缝协作。本书中提到的“建设性的争论”在复星集团也有尝试，例如在复星平台下要做一个养老项目，医药团队和地产团队都可以干起来，如果地产团队千得不错，就会让地产团队管理，医药团队配合。结论

战略转型并不意味着不断地改变战略，而是保持卓越绩效的同时，允许在对的时间进行适宜的重大转变。许多中国国有企业仍然需要找到恰当的平衡和能力。这个过程不可能一蹴而就。一个完整的战略转型可能需要10年甚至更长的时间。

从本书对英国企业的研究中可以发现，成功转型的关键是要建立鼓励挑战现有商业模式的文化和理念。虽然英国和中国的情况不尽相同，但成功的商业管理的核心是互通的。英国曾经将其效率最低下的国企——英国航空成功转型为一个全球品牌，如今英国航空常被评为全球最佳商业航空公司。相信中国也可以做到。

“这是一本极具思想性的书：逻辑缜密，提出了正确的问题。它主要是讲怎样在危机迫使公司变革之前驾驭战略变革。我认为作者专注于公司文化在连续性、预见未来、开放性这几个方面，也发现了正确的问题。”

——特里·莱西爵士（Terry Leahy） 乐购首席执行官（1997～2011）

“这本书有助于读者深入地了解那些经常需要进行战略调整和开发的企业及其管理流程，以及相对的衰退似乎已成为推动企业变革和复苏必要成分的其他公司。同时，本书对经理人了解公司历史遗产重要性上的强调也是正确和重要的。”

——多米尼克·吉百利爵士 吉百利史威士首席执行官（1983～1993）和董事长（1993～2000） 伯明翰大学名誉校长

“这是一部让人过目难忘的作品，是一部难得的、集严谨的统计、详实的历史分析、明晰的概念阐述、实用的见解于一炉的好作品。作者的核心观点是：如果想要了解一个企业取得长期成功的原因，就要深入研究它的历史——它是怎样平衡连续性和变革，怎样协调新旧观点之间的关系。”

——朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw） 伦敦商学院战略和创业学教授

“商业历史学家经常困惑于这样的现象：实力强大的企业到了第二代领导人手里就会垮掉。幸而本书作者解答了这个难题——真正地从过去的经历中学习——了解应该怎样做到这一点，更为重要的是，公司经理人应该怎样通过在正确的时候做出正确的调整来防止上述现象的发生。”

——杰弗里·琼斯教授（Geoffrey Jones） 伊西·施特劳斯（IsidorStraus）资助的商业历史教职，哈佛商学院