如何游刃有余地开展工作，如何营造良好的工作环境，如何处理好上下左右各方面的关系，是每一个中基层领导都必须面对的现实问题。一个合格的中基层领导应当具备较高的素质和多方面的能力，除了要具有一定的专业技术水平外，还要具备沟通能力、组织能力及人际关系处理能力等等。只有如此，才能使自己真正成为企业的中坚力量，并最终脱颖而出。

本书从如何正确认识自己，正确把握自己的角色定位，如何提高执行力，如何管理下属，如何对待上级、同级和下级，如何处理棘手问题及如何避免工作中的误区等方面着手，给中基层领导者开出了一剂剂专门治疗“中坚不坚”、“中气不足”、“中间梗阻”等症状的“补中益气”的良药，使中基层领导者明确了自己工作的方向，既提高了业务能力，又提高了管理能力，使中基层领导者能够在自己的职责范围内把人、财、物、信息等资源合理配置好、充分利用好，顺利完成自己的工作任务，既做正确的事，又正确地做事。

本书针对中基层领导者的职务特点量身定制，在借鉴和吸收西方现代企业管理理论的同时，以结合中国企业的实际情况，全面系统介绍了中基层领导者应掌握的领导艺术，详细阐明了中基层领导者提高管理技能、解决实际管理疑难的原则和方法，内容全面、科学实用，为企业的中基层领导者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，是现代中基层领导者必备的案头管理书。

第一章 中基层领导的角色定位

 一、中基层领导是企业中承上启下的桥梁和纽带

 二、中基层领导是落实工作任务的主要执行者

 三、既要扮“红脸”，又要扮“黑脸”

 四、中基层领导的地位和作用

 五、给员工一个榜样，树立标杆作用

 六、避免角色错位，在上下级之间寻找“平衡点”

第二章 中基层领导的素质要求

 一、懂得管理的一般知识

 二、中基层领导应是一个全面手

 三、做一个恩威并重的魅力领导

 四、既要忠诚，又要有能力

 五、敢于负责，勇于创新

 六、将稳健和冒险结合在一起

第三章 人力资源规划与组织架构设计

 一、人力资源规划的内容和作用

 二、人力资源需求与供给预测

 三、人力资源供求平衡的方法

 四、人力资源组织架构的框架分析

 五、人力资源组织架构的设计方法

 六、人力资源组织架构的改进

第四章 如何打造一支高绩效的团队

 一、团队及其特征

 二、如何建立高效的团队

 三、组建团队原则及注意事项

 四、以目标引领团队

 五、在团队中形成良性竞争

 六、正确化解团队成员间的冲突

第五章 中基层领导选人用人之道

 一、选聘人才的原则

 二、招聘员工的方法

 三、员工的选拔和录用

 四、知人善任，用其所长

 五、能职匹配，必求其当

 六、用真诚留住优秀员工

第六章 中基层领导的授权艺术

 一、知人善任，合理授权

 二、大权集中，小权分散

 三、授权的基本原则

 四、授权的方法和技巧

 五、把握好授权时机与尺度

 六、授权的监督与检查

第七章 中基层领导的目标管理和质量控制

 一、目标是管理的保证

 二、制订目标程序及完成期限

 三、目标的实施和反馈

 四、质量是产品的保证

 五、提高员工的质量意识

 六、实行全面质量管理

第八章 中基层领导的有效激励

 一、激励及其作用

 二、激励的原则

 三、激励的方法与技巧

 四、赏罚分明，奖勤罚懒

 五、在批评中注入柔性

 六、为员工排忧解难，适当满足下属需求

第九章 中基层领导如何实行绩效考核

 一、绩效考核及其功能

 二、绩效考核的内容及原则

 三、影响绩效考核的因素

 四、绩效考核的程序和方法

 五、如何设立绩效考核标准

 六、绩效考核体系的建立

第十章 如何处理好与上司之间的关系

 一、尊重上司，给上司留面子

 二、主动与上司接触

 三、做事不越位，不抢上司的风头

 四、如何赢得上司的信赖与支持

 五、如何对待上司不合理的指令

 六、如何化解与上司之间的矛盾

第十一章 如何与下属进行有效沟通

 一、沟通类型及沟通技巧

 二、沟通是重要的管理活动

 三、多渠道与下属沟通

 四、如何与上司沟通

 五、如何与下属沟通

 六、对沟通进行反馈

第十二章 如何管好难缠的棘手员工

 一、对不服从领导者还以颜色

 二、制止下属的越权行为

 三、如何领导有靠山的下属

 四、如何驾驭难缠的问题员工

 五、如何对待自私自利的员工

 六、杀鸡给猴看，快刀斩乱麻

第十三章 如何对员工进行培训

 一、员工培训的作用

 二、员工培训的特点和原则

 三、员工培训的方法

 四、岗位培训是员工培训的主要内容

 五、对员工进行全方位的培训

 六、组建学习型组织

第十四章 命令与批评的艺术

 一、给员工一个明确的指令

 二、多引导，少命令

 三、用制度说话，靠制度管人

 四、批评时要求大同存小异

 五、批评要对事不对人

 六、用赞美代替批评

第十五章 如何处理好不同部门问的关系

 一、合作有利于企业发展

 二、优势互补，协作出效益

 三、同级领导之间要相互尊重

 四、以大局为重，积极配合工作

 五、协调好不同部门之间的关系

 六、化解同级领导之间的矛盾和嫌隙

第十六章 如何提高中基层领导的执行力

 一、选对人，才能做对事

 二、没有纪律，企业就会成为一盘散沙

 三、制度面前，人人平等

 四、执行任务要积极主动

 五、责任明确，避免扯皮

 六、中基层领导要带头执行操作流程

第十七章 避开中基层领导的管理误区

 一、中基层领导的“十不要”

 二、不通人情，要求过于苛刻

 三、不要争下属的功劳

 四、过于迷信以往的经验

 五、不能容忍部属的错误

 六、情绪失控，心态异常

第十八章 把握机会，实现中基层到高层的转变

 一、做好晋升前的准备工作

 二、创造机会，显示特长

 三、掌握获得晋升的技巧

 四、恰到好处向上司提出升职要求

 五、升职前的“热身”运动

 六、韬光养晦，以退为进

主要参考文献

既然中基层领导者在企业中的角色相当重要，那么在具体的管理工作中，中基层领导者应该如何行事呢？那就要学会做“两面人”，既要学会做“扮红脸”，又要学会做扮“黑脸”。

中基层领导者是“夹心饼”，受到上下两方面的夹击，要想处理好这两方面的关系，还是需要费一番功夫的。有些人在基层的位置上业务与专业搞得很好，被迅速提拔，上来之后有些晕，位置没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路。

中基层领导者最容易犯的错误，就是把自己当作“好人”，而把高层领导当成“坏人”。

这样做的弊端主要体现在以下三个方面：

1．中基层听到了组织中两种不同的声音，所以执行力一定会大打折扣。

2．高层是组织文化的代表，应是好人；这样做，会破坏组织的文化。

3．中基层没有承担起自己的责任，否则企业还要中基层干什么呢？高层直接将政策与目标给基层不就完了吗？中基层这样做，实际上显示了一个组织的中基层缺位，因为中基层将自己当成了基层。中基层为什么一定要做“坏人”呢？因为他们担负着中基层这个角色赋予的责任。

首先是政策与目标解释责任，上级说要拿下“800万”这个目标，你说只能拿下“750万”，可不可以？当然可以，但是这句话只能在高层那里说，而不能在基层员工那里说。在高层那里，中基层领导可以向上反映解释为什么只能拿下“750万”而不是“800万”的理由与证据，但这些话只能私下说，不能公开说，以利于说服上级更改决策；一旦你完全表达了不同意见，最终上级的决策仍是“800万”，那中基层领导也就必须无条件地执行。

执行是什么？执行的任务首先就是要向下属解释清楚，让下属意识到决策的合理化。

所以，中基层领导回去后要好好对部属解释为什么要做“800万”，如何才能做到“800万”；但是，有些管理者却不是这样做的，他们没有足够的胆量，不敢当面说，不敢在会议上说，不敢在政策出台前说，等到已经有定论了，却抱着一腔不满背后乱说，对着自己的部属说，俨然自己与兄弟们站在一个战壕里，自己是“为民请愿者”，这种中基层领导者完全是不合格的，因为在他们的潜意识里，把自己当成了基层中的一员。  甚至有人说，中基层领导实际上就是干那种得罪人的事？挨累不落好。其实要当管理者，从某种程度上就必须得罪人，不得罪人只能做一个专家，一个技术人才。天底下是找不到一个优秀的领导者是不得罪人的。

有人还有疑问，如果中基层领导总是做得罪人的事，严重一点来说，就是总做“坏人”，那怎么还能带领好下属？

要想处理好这个问题，中基层领导者在与下属沟通时，必需要以理服人，以情感人，所以，除“严格要求”之外，还要懂得人性化管理。要设身处地去为员工着想，从培养和发展的角度让员工意识到领导者对自己的关怀。

所以，“做坏人”的含义是接住高层领导交来的责任，不能将责任反推给上面，只能严格要求部属；如果自己的某个部属被上级骂了，说明你的上级当了“坏人”，在这个时候你就要当心，是你逼使你的上级当“坏人”的！一定要记住：他是迫不得已当“坏人”的。当他做了“坏人”后，心中一定有些愤愤不平，怎么请了这么一个不中用的、不能让我省心的中基层领导者呢？

可能还有人说，高层领导者更应当大胆地做“坏人”才对。其实，在一个组织中，一定有人当“坏人”，不是中基层，就是高层，但高层的角色就是当“好人”，如果要当“坏人”，那他主动去做也未尝不可。

实际上，这些情况的出现是中基层领导的两面性决定的，中基层领导者的工作具有许多两面性的特点。

中基层领导者的角色特点之一是“多维度管理”。什么叫多维度管理呢？这就是说，中基层领导者总是“上有老，下有小，中间还有兄弟姐妹找”，面对上级、员工、同事、客户等关系都需要谨慎处理。那么，每处理一个问题就会增加一个维度，处理问题的复杂度就变得越来越大。所以，中层管理者比起高层管理者和基层管理者，处理问题的复杂度要大得多，所以复杂性就决定了中层管理者工作的“多维度”。

中基层管理者的角色特点之二是“业务与管理的两难”。中基层管理者在企业中既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。我们知道，中基层管理者既要精通业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面，都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者不到位。中基层管理者常常是“按下葫芦起了瓢”。

中基层管理者的角色特点之三是“创新与守成的两难”。中基层管理者既要创新又要守成，这是一件非常困难的事情。我们知道，企业不创新就有可能死亡，而维持现有的管理制度、工作流程也很重要。在很多企业里面，创新难，但是维护现有的管理制度、流程等更难。中基层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像企业的高层管理者，主要在创新，也不像在基层，主要在执行。这对中基层管理者来说是一个挑战。

很多企业责备中基层管理者工作不到位，其实有相当一部分是由于企业战略决策变化太快造成的。现在很多企业决策就像“移动靶”，今天移动过来，明天移动过去，变来变去，以至于让下属无所适从。于是，高层在创新的口号下想干什么就干什么，搞得中基层管理者不知所措。

中基层管理者本身的两难处境似乎决定了他们在管理上“两面人”的角色一时半时难以更改，所以，面对这种进退两难的处境，中基层领导者只有正视自己的角色，既要干好自己的本职工作，以期向上级有一个好的交代，又要不怕得罪人，两手抓两手都要硬，只要这样，才能把自己的工作做好。

P8-10

中基层领导作为企业决策的执行层，在组织中的地位极为重要。既需要站在经营者的立场上思考问题，正确贯彻上级领导的决策以满足上司的期待，又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性，同时还要协调好同级各部门之间的关系。

中基层领导者是公司承上启下、承点启面的中坚力量，中基层领导是上级领导者和员工之间进行沟通的重要桥梁，在上传下达的过程中起着“桥梁和纽带”的作用。中基层领导是企业中上传下达的重要环节，企业的战略目标和计划、企业计划的执行情况、员工对企业计划的意见、企业所面临的社会环境的变化等等，都需要中基层领导来传达并作好协调工作。

中基层领导者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。中基层领导者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

中基层领导者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。

中基层领导者的多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中，要想扮演好这个中间人的角色可谓是难上加难。

天底下最出类拔萃的人仿佛都挤在了中层，但在这个群体中，为什么有的中基层领导者如鱼得水、游刃有余，有的中基层领导者却吃不好睡不香呢？

如今企业的发展已不是“老黄牛时代”了，光靠死干蛮干是不行的；也不是光靠“马屁精”就能把下属管好，你需要掌握一些中基层领导者的管理智慧才行，也只有这样，才能让自己的工作如鱼得水，才能让自己的事业更上一层楼！

中基层领导者既然是连接公司与员工的桥梁，就需要平衡好公司和员工之间的方方面面的关系。有些领导者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些领导者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的中基层领导者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的中基层领导者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的中基层领导者都不是合格的管理者，也都很难成为优秀的中基层领导者。

对于一个优秀的中基层领导者，最重要的是它的执行力。中基层领导者的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。你不仅需要有很强的执行能力，动手操作能力，还要有对领导意图深刻的领悟力。更为重要的是，你要带领你所领导的部属去有效工作，按照领导要求尽快达成目标。执行，一定要选对人，选择具有一定管理能力的人很重要。通过中基层领导的有效管理，通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理环节，最终实现组织的一个个目标。确保执行的有效实施，完善执行体系的细节等，这些都是中基层领导者的主要作务。

要做好中基层领导者不是一件简单的事。做好了是上司和下属之间的桥梁，做不好就是一堵密不透风的墙。那么，作为一个中基层领导怎样才能在“上挤下压”式的夹层环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？

本书从如何正确认识自己，正确把握自己的角色定位，如何提高执行力，如何管理下属，如何对待上级、同级和下级，如何处理棘手问题及如何避免工作中的误区等方面着手，给中基层领导者开出了一剂剂专门治疗“中坚不坚”、“中气不足”、“中间梗阻”等症状的“补中益气”的良药，使中基层领导者明确了自己工作的方向，既提高了业务能力，又提高了管理能力，使中基层领导者能够在自己的职责范围内把人、财、物、信息等资源合理配置好、充分利用好，顺利完成自己的工作任务，既做正确的事，又正确地做事。

本书针对中基层领导者的职务特点量身定制，在借鉴和吸收西方现代企业管理理论的同时，以结合中国企业的实际情况，全面系统介绍了中基层领导者应掌握的领导艺术，详细阐明了中基层领导者提高管理技能、解决实际管理疑难的原则和方法，内容全面、科学实用，为企业的中基层领导者提供了一份全方位的细致周详的工作手册，是现代中基层领导者必备的案头管理书。

编者