现代管理之父彼得·德鲁克以他90岁高龄献给读者的这本著作，高瞻远瞩地分析了社会的进步、企业的发展以及管理者在21世纪所面临的挑战。正如作者所言，本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。

我们生活在一个意义深远的转型期，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是“事实”。

但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，那将不可避免地把组织个向不正确的轨道。

本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题，将从以下6个方面深刻分析21世纪管理者面临的挑战：管理的新范式；战略——新的必然趋势；变革的引导者；信息挑战；知识工作者的生产率；自我管理。

推荐序一

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推荐序三

前言

鸣谢

第1章　管理的新范式

第2章　战略——新的必然趋势

第3章　变革的引导者

第4章　信息挑战

第5章　知识工作者的生产率

第6章　自我管理

译者后记

第1章 管理的新范式

为什么要重视假设——管理是企业管理——一种恰当的组织形式——一种管理人的恰当方式——技术和最终用户是一成不变和已知的——管理的范围是由法律决定的——管理的范围是由政治决定的——管理是对内部的管理

导言 为什么要重视假设

有关事实的基本假设是管理学等社会科学业已盖棺定论的范式。它们通常存在于学者、作家、教师和社会科学实践者的潜意识中。而且，这些假设在很大程度上也决定了这些学科的学者、作家、教师和其他社会科学的实践者对事实的认知。

这些学科研究的方向取决于它们对事实的基本假设。这些假设确定了这些学科对“实际情况”的判定，同时实际上也影响了这些学科对其自身的研究课题的判定。这些基本假设多半也会判断出这些学科可以忽视的观点或者作为“恼人的例外”可以被放置在一边的情况。它们确定了特定学科关注的焦点以及可以忽略或忽视的内容。

早期的管理学学者中最颇有见地的是玛丽·帕克·福列特(Mary Parker Foilett)(1868-1933)，她的遭遇很能说明问题。由于她提出的假设无法与20世纪三四十年代萌发的管理理论所认定的事实相吻合，因此她生前一直默默无闻，甚至在她去世后，她的著作始终处于被人遗忘的角落，长达25年之久。然而，我们现在发现，她就社会、人和管理提出的基本假设远比当时的管理学学者提出的假设更接近事实，甚至今天的许多管理学专家提出的理论也望尘莫及。

然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人们鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确的解释。对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性实际上比自然科学的范式的重要性大得多。范式，即主流的一般理论，对自然界毫无影响。无论范式声称太阳绕着地球转，还是说地球绕着太阳转，太阳和地球都不会受到影响。自然科学研究的是客体的行为，而像管理学这样的社会科学，关注的是人和社会机构的行为。因此，社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为行动的准绳。自然科学的现实，即物质世界及其规律都不会发生变化(或者如果发生变化，这种改变则是一个漫长的过程，是无法在几十年或几个世纪内完成的)，这一点是非常重要的。社会科学不存在这种“自然规律”，它始终处于不断的变化中。这意味着昨天还站得住脚的假设，今天就不再有效，甚至瞬间就变成完全错误的理论。

最近，每个人都宣称团队是做好每项工作的“恰当的”组织形式(早在1954年我就开始提倡这个观点，在我1973年出版的《管理：使命、责任、实务》(Management：Tasks，Responsibilities，Practices)一书中我特别提到了这个概念)。自法国的亨利·法约尔(Henri Fayol)和德国的沃尔特·拉特瑙(Walter Rathenau)于1900年前后刚刚开始提出组织这个概念起，所有管理理论专家和大多数管理实践者实际上都认同这样一个基本假设，即企业应该具有一种恰当的组织形式，或者至少必须具有一种这样的组织形式。当前关于团队的正统学说就是在这种假设的基础上发展起来的。但是，关于一种恰当的组织形式的基本假设不再站得住脚，这一点最重要，我们将在后面予以讨论，而团队是不是我们要找的真正的“答案”(迄今为止我们没有太多的证据证明)并不重要。

因此，在像管理学这样的社会学科中，最重要的是基本假设，其发生的变化也变得越来越重要。

管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同两套关于管理事实的假设。

第一套假设构成管理原则的基础：

1.管理是企业管理。  2.企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式。

3.企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式。

第二套假设奠定了管理实践的基础：

1.技术和最终用户是一成不变和已知的。

2.管理的范围是由法律决定的。

3.管理是对内部的管理。

4.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”。

在大部分时间里(至少在20世纪80年代初之前)，除第一个假设外，其余假设，无论是在研究上，还是在著书方面，或是在教学上，或在管理实践方面，都与事实非常接近，具有可操作性。但如今，所有这些假设都已不再有效。它们几乎成为被讽刺的对象。它们现在与现实相差得太远，以至于成为阻碍管理理论发展的障碍，更有甚者，它们还严重地妨碍了管理实践。实际上，事实愈发与这些假设提出的观点背道而驰。因此，现在正是重新审视这些假设、提出和向管理理论的研究和实践注入全新假设的最佳时机。

管理是企业管理

对于大多数人来说，不论身处管理领域内外，这个假设都是不言而喻的。实际上，管理文章的作者、管理实践者和外行人甚至从来就没有注意到“管理”这个词；他们自然而然地认为是“企业管理”。

这个关于管理范畴的假设是最近才提出的。1930年以前，屈指可数的几位关注管理学的作者和思想家(从20世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)到第二次世界大战前的切斯特·巴纳德(Chester Barnard))，都认为企业管理只是一般管理理论的一个分支，基本上与管理任何其他组织一样没有什么分别，就像两个不同品种的狗同样是狗一样。

首先在实践中应用管理理论的不是企业，而是非营利机构和政府机构。发明“科学管理”的泰勒(1856—1915)十有八九还创造了“管理学”和“顾问”等术语，当时的含义仍然沿用至今天。在他的名片上他称自己为“管理学顾问”，他解释说，他有意选择这些新奇的词汇，目的就是让潜在的客户注意到他提供的是全新的服务。但是，1912年，当他在国会作证时，为了“恰当地举例说明”“科学管理”，泰勒没有提到一家企业，他提到的却是一家非营利机构——梅奥诊所，这时美国才第一次了解了管理。泰勒的“科学管理”没有在企业中得到最引人注目的应用，相反却在国有和国营的美国陆军沃特敦兵工厂(Watertown)的应用产生了最大的轰动效应(虽然迫于工会压力而被迫放弃)。

当“经理人”(manager)一词首度成为职业时，企业并不是第一个吃螃蟹的人，当时称做城市经理人(city manager)，是美国人在20世纪初发明的，当时的含义至今未变。第一次有意识地、系统地应用“管理原则”同样也不是出现在企业中，而是在1901年西奥多·罗斯福(Theodore Roosevelt)的国防部长伊莱休·鲁特(Elihu Root)改编美国陆军时，“管理原则”得到了第一次应用。

1922年在布拉格召开的第一次管理学大会的组织者不是由企业界人士，而是时任美国商务部长的赫伯特·胡佛(Herbert Hoover)和世界著名的历史学家及捷克斯洛伐克共和国的第一任总统托马斯·马塞里克(Thomas Masaryk)。玛丽·帕克·福列特大概是在同一时期开始撰写管理学著作的，她也没有对企业管理和非营利性机构的管理加以区分。她认为所有这些原则都适用于对任何组织的管理。

自美国大萧条时期起，人们就认为管理是对企业的管理。当时人们对企业充满敌意，对企业主管充满蔑视。为了不与企业混为一谈，公共部门的管理开始独立门户，名称改为“公共管理”(public administration)，属于一门单独的学科，他们在大学里设立科系，使用自己的术语，有自己的职业升迁体系。同时，出于同样的原因，在发展迅速的医院中开始进行的管理研究(如通用汽车公司的总裁阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)的弟弟雷蒙德·斯隆(Raymond Sloan)从事的研究)从广义的管理学中分离出来，成为一门单独的学科，称为“医院管理”(hospital administration)。

换句话说，不使用“管理”这个词汇是在大萧条时期“在政治上做出的正确选择”(political correctness)。

然而，第二次世界大战后，风向开始转向了。到1950年，由于美国的企业管理在第二次世界大战期间发挥了很大的作用，因此在很大程度上使得企业成为一个“非常时髦的词汇”。随后不久，“企业管理”“在政治上成为一个正确的”研究课题。从那时起，普通大众和学术界就一直将管理视为“企业管理”。

然而，我们现在开始纠正这个犯了60年的错误，包括：许多“商学院”摇身一变变为“管理学院”，这些学院提供的“非营利管理课程”如雨后春笋般地冒了出来，以企业和非营利性机构的高级管理人员为招生对象的“高级管理人员管理课程班”大量涌现。

……

P1-5

读者会问：“在这本关于管理挑战的著作中，哪里提到了竞争战略、领导力、创造力、团队协作和技术？哪里论述了‘今天’的热点问题？”由于这些都是今天面临的问题，因此我未在本书中提到它们。本书只涉及明天的“热点”问题，即关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题。

肯定吗？当然肯定。因为本书提出的不是预言，不是关于未来的臆测。在每一个发达国家和大多数新兴国家(如韩国或土耳其)，本书讨论的挑战和问题都曾经与我们擦肩而过。人们已经可以确定它们的存在、对它们进行讨论和分析以及对症下药。在某些地方，某些人可能已经在致力于这方面的研究。但是迄今为止，能做到这一点的组织和管理人员却屈指可数。只有那些现在就开始重视这些挑战，同时不仅自己做好准备，而且帮助组织做好应对挑战的准备的人，才能引领潮流，才能主宰自己的未来。持观望态度的组织很可能被远远地甩在后面，从此一蹶不振。

本书吹响了行动的号角。

这些挑战不是今天才出现的。它们各不相同。在大多数情况下，它们与今天普遍接受的和认为成功的事情格格不入，并且截然不同。我们生活在一个意义深远的转型期，在这个时期发生的变革，甚至比19世纪中叶第二次工业革命带来的变化或大萧条时期和第二次世界大战引发的结构性调整更为彻底。许多读者可能因为读了这本书而感到失望和不知所措，我在写作时也有同感。这是因为在许多情况下(如面对发达国家越来越低的人口出生率带来的挑战，或最后一章“自我管理”所讨论的个人和提供就业机会的组织需要面对的挑战等)，当我们面对新的现实及其要求时，20世纪行之有效的政策不再灵验，组织和个人的观念需要更新。

这是一本关于管理的书，其中关于企业挑战的内容有意只字不提，包括一些非常重要的问题，如欧元是否会取代美元成为世界的主要货币，或什么会成为继商业银行和投资银行等19世纪最成功的经济创新之后的第三大经济创新，等等。本书故意没有提及经济学内容，即使我们不得不根据管理内容和管理方式发生的基本变化(如知识成为经济的重要资源)，当研究全新的经济理论和同样全新的经济政策。我也没有在书中讨论政治，如俄罗斯是否会重新成为政治、军事和经济强国等关键性问题。这本书只讨论管理问题。

我这么做自有道理。本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响；但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，它们也不是经济理论或经济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员自己才能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们，一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者(特别是每一个管理人员)。

当然，在这些组织中，许多都是企业。在这些挑战影响到的知识工作者中，许多都是企业或为企业工作的雇员。然而，本书论述的是管理问题，而不是企业管理问题。其中提及的挑战对当今社会的所有组织都会有影响。事实上，许多非营利性机构(如大学、医院或政府部门)比企业更僵化，更缺少灵活性，而且过时的概念、假设和政策在它们内部更加根深蒂固，且其中许多机构(如大学)仍旧坚持陈腐(19世纪)的思想。

如何使用这本书？我建议一次看完一个章节。每一章的篇幅都很长。读完之后，首先问：“这些问题、这些挑战对于我们的组织，对于作为知识工作者、专业人员或管理人员的我来说，意味着什么呢？”在仔细思考后，再问：“我们的组织和作为知识工作者和/或管理人员的我要采取什么行动，才能将本章讨论的挑战转变为组织和我的机会呢？”

然后，开始付诸行动吧！  彼得·德鲁克

1999年元旦

于加利福尼亚州克莱蒙特

伴随着历史车轮驶人21世纪，人类迎来了新千年的第一缕曙光，包括企业在内的各类组织无一例外地对新世纪抱有美好的憧憬，迫切地希望抓住各种机会，打响第一炮。但是，他们也清晰地认识到风险、挑战与机遇总是结伴而行的，稍有不慎就会错失良机，与成功擦肩而过，甚至乘兴而来，败兴而归，或一败涂地。

然而，对于组织或企业在未来可能遭遇到的管理问题和挑战，有人很早以前就开始思考了。他就是现代管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)，他又被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。现已九十多岁高龄的德鲁克先生从事管理实践和研究的时间之长，有如一个当初蹒跚学步的婴儿已届古稀之年，他总结出的光芒四射的管理思想早已深入人心，被许多管理人士奉若神明。他的主要管理学著作包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《公司的概念》、《旁观者》、《创新与企业家精神》等。凭借多年研究管理学的深厚积淀，在涉猎广泛、触类旁通的基础上，德鲁克先生在世纪之交，又为我们奉献了一部有可能深刻影响我们未来的管理学著作——《21世纪的管理挑战》。

德鲁克先生在投笔之前，本打算总结其以往提出的管理思想和理论，希望给我们带来一部集大成之作。但是，通过对社会发展的细致观察，并结合自己在管理学上的远见卓识，这位智者认识到，这本书应该向前看，应该以未来为着眼点，它讨论的是明天的热点问题，即“关键性的、决定性的、生死攸关的和明天肯定会成为主要挑战的问题”。按照德鲁克先生的话说，它“吹响了行动的号角”。

在这本书中，德鲁克先生首先颠覆了人们对管理的传统看法，提出了一个全新的管理范式，即“只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是组织不能控制的”。他认为，管理不是企业的专利，所有组织都需要有效的管理，小到手术小组，大到大公司这样的庞然大物。他还认为，现代社会和经济的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理得当的组织。

其次，这位管理大师提出，组织或企业在制定战略时，不仅要考虑经济领域的东西，还要重视五个必然的发展趋势，这些趋势是社会和政治层面上的，对组织的发展和经营起着至关重要的作用。它们是：

·发达国家的人口出生率越来越低。

·在可支配收入的分配上，政府、卫生保健、教育和休闲等部门的影响与日俱增。

·在绩效的评估上，我们需要提出新的评价标准。同时，我们需要采用非财务手段考核知识工作者的绩效，以便最大限度地发挥他们的作用和效率。

·所有组织都必须放宽眼界，参与全球竞争，必须以同行业内表现最优秀的组织为标准，只有这样才能在竞争中立于不败之地。

·经济的全球化和政治现实越来越背道而驰。

随后他认为，管理层在2l世纪面临的主要挑战是“组织要成为变革的引导者”。变革既是挑战，又是机会。虽然变革是不可预知的，但我们需要努力引领变革、努力创造未来。只有变革才符合必然要发生的趋势，只要我们顺势而为，未来不是可望而不可及的。

接着德鲁克先生提出，“信息”正在取代“技术”成为新兴的信息革命的主角。知识工作者和管理人员需要参与信息系统的设计，自己决定他们需要哪些信息。他认为，“信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动”。他还认为，管理人员需要到组织外面观察和获取外部信息，而外部信息是关系到组织管理与经营的最重要的信息。

最后，德鲁克先生将论述的重点从组织转到了知识工作者。他认为“21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率”。在管理工作中，重点要提高知识工作和知识工作者的生产率。由于我们的工作年限越来越长，有可能超过组织的寿命，因此知识工作者需要学会自我管理。他们需要了解自己的优势、所处的位置、能做出什么贡献，还需要为自己的下半生做好规划。

总而言之，德鲁克先生要告诉我们“社会的未来”，为我们指出了行动的方向。虽然本书中提到的大多数案例都是有关或源于发达国家和新兴国家(如韩国)的，似乎没有专门针对中国提出宝贵的建议，但“他山之石，可以攻玉”。通过德鲁克老先生的眼睛和思想，我们可以借鉴发达国家的经验，而它们走过的弯路，我们通过学习可以加以避免。

要在新的世纪立于不败之地，按照德鲁克先生的话说，让我们尽快“付诸行动吧”！

朱雁斌

本书所讨论的问题，如新的社会、人口和经济现实，是政府无法顺利解决的问题。这些问题会对政治产生深远的影响，但它们都不是政治问题。它们不是自由市场经济可以从容应对的问题，也不是经济理论或经济政策可以处理的问题，只有管理层和知识工作者、专业人员或管理人员个人才能处理和解决这些问题。所有发达国家和所有新兴国家的国内政治活动家们一定会就这些问题展开广泛的争论。但是，这些问题的解决还得靠独立的组织、组织的管理层以及每一个知识工作者，特别是每一个管理人员。

——彼得·德鲁克

经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。

——邵明路 彼得·德鲁克管理学院创办人 德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席

《21世纪的管理挑战》是我们打开未来的一把钥匙。

——那国毅 德鲁克管理学教授

德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。

——陈春花 华南理工大学教授 博士生导师