你可能对项目管理一窍不通，想学习相关知识；也可能手里有一个重要的企业项目，想成功却无从下手，并为此焦头烂额。如果你正处于此种境况，请马上拿起本书吧！

这不是一本充满晦涩词汇的专业教科书，那些诸如“项目里程碑”、“任务分解结构”、“甘特图”、“门径管理”“石川图”的概念在作者的笔下生动起来。轻松的阅读会让很多问题迎刃而解。

本书详述了在资源和时间越来越少的情况下如何顺利完成项目，其间的技巧十分实用而且易用。一贯主张务实的作者将从各个方面对项目进行剖析，他对项目管理的独到见解将教会你如何把关项目流程，如何及时发现潜在风险并解决现有问题。

本书的实用性很强，尤其适合那些缺乏项目经验的管理人员，如果你发现自己负责的项目要求很苛刻，觉得自己很难在既定的期限和预算内顺利完成项目。那么本书一定能助你一臂之力。基于作者丰富的项目管理经验，本书将向你传授项目管理的高超技巧与实用策略。

通过对本书的学习。你将掌握：

·如何了解项目内容

·如何为项目把关

·如何对既有的项目进行诊断

·如何启动新项目

·如何完善既有的项目

·如何拟定切实可行的项目计划

·如何获取资源

·如何管理项目团队

·如何保持项目的良性运作

·如何控制项目风险

本书的指导内容实用而高效，通过阅读本书，即使是面对最为复杂的项目，你依然能掌控自如，做到最好。

第一部分 了解项目

第1章 什么是项目／2

什么是项目／2

什么是项目管理／3

为何保持一个项目的良性运作至关重要／4

“项目杀手”／4

第2章 有些项目必须终止／8

为何终将失败的项目还在占用资源／8

第二部分 我们的位置

第3章 诊断旧项目／12

为何要诊断项目状况／12

掌握项目的真实状况／12

研究项目计划／16

如何诊断多个公司共同参与的项目／18

第三部分 草拟项目计划

第4章 领导项目／22

糟糕的项目经理／22

做一个优秀的项目经理／23

权力的合理分配／24

“矩阵型组织”的项目管理／24

巧妙地获取项目资源／25

完成“不可能的任务”／26

洞察问题所在／27

第5章 项目范围与项目启动／30

导论／30

项目启动／30

组建团队／31

项目章 程／32

制定项目章 程／32

避免“亡羊补牢”／35

小结／38

第6章 目标一致／39

为何目标至关重要／39

制定明确的目标／40

模糊的目标与明确的目标／42

小结／44

第7章 项目里程碑／45

项目里程碑不合理产生的问题／45

合理的项目里程碑／46

制定项目里程碑／47  

项目里程碑与项目门径的区别／48

小结／51

第8章 完善项目里程碑／52  

制定的项目里程碑是否合理／52

效果路径的重要性／52

建立效果路径／52

评估效果路径／54

项目子里程碑／55

随后的工作／56

小结／56

第9章 任务分解结构／57  

什么是任务分解结构／57

利用任务分解结构巩固项目计划／59

滚动计划法／60

滚动计划法对项目评估的影响／61

小结／62

第10章 分配资源／64

确定所需的资源／64

小结／65

第11章 时间估算／67

估算失误的原因／67

为何“完成比”难以奏效／68

用工时法来估算／70

精确地估算工时／72

记录估算时的假定条件／74

小结／74

第12章 资源的可用性／76

根据工时估算任务工期／76

小结／81

第13章 依赖关系／83

各种类型的依赖关系／83

滞后／84

前导任务与后续任务／85

任务与子任务／87

关键路径／88

时差／89

小结／90

第14章 风险与减轻风险／92

简易风险／92

确定与处理风险／93

风险识别／93

风险评估／94

风险降低／97

风险管理／98

小结／99

第四部分 完善项目计划

第15章 优化计划／102

更加有效地使用资源／102

改善资源的使用情况以缩短任务工期／103

缩短关键路径上的任务工期／106

平行任务／106

优化与风险／107

项目赶工／108

制定项目预算／110

是终点，也是起点／111

第五部分 按照计划实项目

第16章 角色、职责与沟通／114

项目经理／114

工作包经理／115

项目团队成员／115

项目发起人／116

项目办公室人员／116

项目指导小组／117

各角色间的沟通／117

项目经理的每周检查清单／119

第17章 更新项目计划／121

更新计划所需的信息／121

汇总更新数据／121

与完成比的区别／123

更新项目计划／123

更新项目计划的频率／124

第18章 监控项目进度／125

导论／125

如何掌控项目进度／126

挣值分析／127

通过挣值分析监控项目进度／130

挣值分析的局限性／132

第19章 处理项目问题／133

导论／133

什么是项目问题／133

为项目问题划分优先等级／134

处理问题／134

第20章 变更控制／135

批准变更／136

变更申请表／136

第21章 项目报告／138

向下级通报／138

向上级汇报／138

第22章 项目收尾／140

附录

附录1 项目性质的不断演变／144

附录2 项目管理软件／148

甘特图和计划评审技术图／148

附录3 项目管理体系及标准／155

PMBOK／155

PRINCE2／156

敏捷开发／160

IS010006／161

附录4 解决问题的方法／162

石川图／162

“5个为什么”法／163

附录5 相关参考及资料来源／165

糟糕的项目经理

我们可能都碰到过以下几类项目经理。

事无巨细的项目经理

有些项目经理试图掌控项目的每个小细节，然而最终却都收效甚微。如果项目经理对项目的每处细节都要过问，不免会让他的团队成员们觉得经理对自己没有信心，久而久之，经理与团队间的关系就会变得疏远。而且，一旦团队成员们失去了对一些细小事务的决策权，那他们对于项目的责任感就会减弱。

事实上，项目经理不可能做到对大型项目的每处细节都了如指掌，除非他有时间机器或他能克隆自己。掌控项目的所有小细节往往会导致项目经理不能专注于处理那些真正需要处理的事务，从而影响整个项目的开展。

气势汹汹的项目经理

此类项目经理都是急性子，火气很大，喜欢呵斥人，似乎对任何人都很不满。他们不信任自己的项目团队，只会不断地给团队施加压力。在这样的项目经理看来，大声呵斥比耐心地了解项目进展更加有效。

当然，在发现项目出现了严重问题时，你必须要严肃地告诫手下。但如果发生任何事你都要大声呵斥，那么当真的碰到让人头痛的事情时，你就没有方式来表达你的不满了。难道你会像6岁小孩那样边跺脚边大声尖叫吗？

做一个优秀的项目经理

很多人都与糟糕的项目经理打过交道，却很少有人遇到过优秀的项目经理。

一味地发号施令不会使项目成功，你必须深入到项目团队当中去。在遇到大项目时，你至少应对项目的每位基层领导有所了解，并与他们一道开展工作。这些举措能助你为整个项目营造良好的氛围，人们也会乐于与你讨论一些问题。

作为项目经理，在保证项目高效运作的同时，你还应在项目的管理模式上为你的团队树立榜样。要做到这点，你必须克服人们对你的质疑，并保证你的模式的独创性，因为有些员工可能已见识过此种模式且对其极其厌倦。

要使项目成功，就要让团队知道你的管理模式独一无二以及你作为项目经理的与众不同。

你要在工作中大胆创新并保持言行一致，绝不让团队认为你与其他项目经理并无二致。在言行一致、树立榜样的同时，你要让你的团队知道，你除了领导他们，还在向他们传授项目管理的技巧，而这些技巧也许会让他们终生受益。

权力的合理分配

开展项目时，你要做的最简单且最有用的事就是合理地分配权力，做到权责明确。你大可以去帮助支持你的团队，向他们传授新方法，提供他们更多的资源，激发他们，或在必要时批评他们。但你要让团队成员们明白一点：他们对自己的本职工作有绝对的处理权。

以我的经验来看，合理分配权力确实非常有效。此举不但能让团队成员们明白你对他们很有信心，也给了他们更多表现自我的机会。他们会因此对项目产生强烈的使命感和主人翁意识，从而确保项目的成功。

当然，这并不意味你不用监控整个项目，而是说你不应对项目的每个小细节都严加管理。你要负责监管项目的整个进程，以确保在必要时为团队提供帮助和支持。

“矩阵型组织”的项目管理

在有些项目里，你与你的团队是上下级关系，他们按你的指示开展工作（除非他们想砸自己的饭碗），并将工作情况向你汇报。因为你是他们的领导，他们的加薪机会、工作待遇以及个人表现情况都由你说了算。

然而，在“矩阵型组织”里，你的项目团队很可能不需要向你汇报工作情况，因为他们来自不同的资源组，如图4－1。你可能负责整个项目，但却没有权力来管理项目团队。

这意味着你并能不影响到这些人的职业前景。他们或许并不信赖这个项目，或者对项目的具体情况一无所知。一旦发现项目出了问题，他们或许也不会告知别人。

在这种情况下，确保项目的顺利进行显得尤为重要。你无权雇佣或辞退团队成员。你对他们没有威慑力，无权决定他们是否加薪。这些人只对自己的管理者负责，他们很可能会在你的项目里各自为政。遇到此类问题时，你该怎么办呢？

非常重要的一点是：你要了解项目的资源需求并尽快让各资源经理将管理团队的权力分配给你。否则，当发现手下们并不在乎你，而只在乎他们的职位时，你的项目早已祸起萧墙了。到那时再来解决问题不免为时过晚。

巧妙地获取项目资源

你要丢掉你的自负心理，让团队成员们勇于汇报项目出现的问题，同时，针对团队成员对你提出的不满深刻地反省自己。否则，你的项目将会问题百出。

有时，你的项目会与公司里的其他项目共同分享一些资源。对作为项目经理的你来说，这确实是一种挑战。

你可以先尝试着对分配到自己手上的资源进行一些保护，让这些资源只服务于你的项目。然而，公司有时会强行征调你的资源，而且一旦其他项目经理都知道了你的资源保护主义政策，他们很可能会给你出难题。另一个问题是：你的这种保护主义政策事实上很可能会损害整个公司的利益。

试想，你的团队里有一部分人正负责一个普通任务，这个任务期限很长，他们能在远远低于期限的时间内出色地完成它。而同时，这些人还负责了其他项目中的一个任务，那个任务非常紧急。这种情况下，一味地把他们留在你的项目里很可能就会导致其他项目的失败。一旦人们知道是你破坏了那些项目，他们还会来祝贺你的项目取得成功吗？

反过来看，假如你项目所需要的人手正在参与一个相对次要的项目，那你就可以去把他们“夺”过来了。你要向人们介绍你的项目计划以证明自己必须征调他们。

我的建议很简单：能获取资源时尽量获取；难以获取资源时，要努力且巧妙地去获取。

设立项目的执行标准：虽然你一个人不可能监控到项目的每个细节，但你可以将自己设立的标准潜移默化地传递给你的团队，这样他们就能帮助你监控项目。

完成“不可能的任务”

当有人对你说“我对此无能为力”时，你可以有很多种反应。但千万不要马上就相信了这句话，也就是说，千万不要放弃。也许他们是真的无能为力，但也许他们是因为下面几点才这么说：①没有理出问题的头绪（不愿意去理，或者是没有能力去理）；②懒得去解决问题；③无暇对问题进行全面的了解。

他们放弃的原因有很多，而你作为项目经理的任务就是鼓励他们不要放弃。假如你认为他们事实上有能力解决问题，那么可参考以下几种方法。

找出会无能为力的原因  通过这个问题不但能了解到他们放弃的真正原因，还能对他们有所启发（我曾见过有些人被问及“为何会无能为力”后，立马就豁然开朗了）。

挑战假设

“我给你100万英镑，你能解决这个难题吗？”当报酬丰厚时，人们往往就有解决难题的动力了。

你可以问问他们其他相似的问题，比如：我们的竞争对手碰到此难题时会怎样？过去碰到类似难题时，我们是如何解决的？

想想是否还有新方法可行

与其争论应不应该放弃，不如去回顾一下自己做过的尝试。此举有时非常有效，你或许会从中总结出很多新方法。

没有无限的资源和预算

假如人给你无限的资源和预算，你能否解决这个难题？很值得一问。尽管你不可能有无限的资源及预算，但如果他们给了肯定的答案，那么你要做的就是教他们怎样在资源有限的情况下解决难题了。

P22-26

试想你将接手你们公司最重要的一个项目，公司的管理高层对此项目信心百倍，对你的能力也充分肯定，希望你能合理规划预算并顺利完成项目。此时的你被寄予了厚望，任重而道远。

正当你准备开展项目的时候，你却发现你所要面对的是厚达两英寸的成堆的工程计划书。你无从下手而坐立不安，这个工程像个噩梦般困扰着你。你甚至会觉得打印机打出的也许只是成批的个人简历。本书针对的正是像你这样为即将接手的项目而烦恼的人。

本书将探讨的是如何成功管理“真正意义上的”项目，而不是那些随便挑几个同事帮忙、管理上从不会出现任何问题、轻轻松松就能完成的简单项目。我从未见过如此轻松的项目，但我却看过许多项目管理类的书籍，它们往往只是罗列出你可能会碰到的问题。相反，本书将与你探讨如何在资源缺乏、时间短、任务重的情况下管理项目以及如何挽救已陷入瘫痪的项目。同时本书还采用务实高效的方法来教你如何应对最为复杂的项目工程。本书将对你的工作，甚至你的整个职业生涯产生巨大影响。

本书分为5个部分，内容包括如何对现有的项目进行评估，如何起草切实的项目计划并在随后的实施中进行高效的管理等等。

第1章：了解项目。本章将帮你了解项目本身。为什么项目运转不力？哪些地方应引起重视？

第2章：我们的位置。本章将教你如何快速的从现有项目中找出问题所在以及如何通过表象归纳出项目的不足之处。

第3章：草拟项目计划。本章将教你如何启动及完善一个项目。在本章末，你将对初步的项目计划有所了解。

第4章：完善项目计划。本章将帮助你起草完善的、切实可行的项目计划。

第5章：按照计划实施项目。在制定了切实可行的项目计划后，本章将介绍如何管理项目团队以确保得到正确的信息用来决策以及如何根据项目进展更新计划。本章将帮助你及时发现和解决项目问题。

如果你想对项目管理有个全面的了解，建议你阅读全书；如果你将接手一个旧的项目，你可以从第2章开始看；如果你将启动一个新的项目，请从第3章开始；如你时间有限，你可以根据自己当前的状况来选择合适的章节。