比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默是如何再创微软辉煌的？请伴随全美畅销书《杰克·韦尔奇及其通用电气之路》作者罗伯特·斯莱特一道全面透视微软重塑历程，他带领读者深入微软的核心层，讲述了一个身处逆境而坚持不懈的惊人故事。斯莱特叙述了许多导致新公司文化、新战略方向、新产品线以及在全球各地新经营方式的变革之举。

近些年来，微软已经不仅仅是比尔·盖茨的公司。史蒂夫·鲍尔默如今成了首席执行官，管理着这家一直因联邦政府反垄断案件、互联网革命所引发的员工出逃以及持续的经济下滑而乌云笼罩的巨人企业。然而，微软不但幸免于难，而且还兴旺发达，一跃成为全球第二大最为知名的品牌（紧随可口可乐之后）。

畅销书作家罗伯特·斯莱特准确地描绘了这家公司在过去几年里是如何进行调整适应的，他带领读者深入微软的核心层，讲述了一个身处逆境而坚持不懈的惊人故事。斯莱特叙述了许多导致新公司文化、新战略方向、新产品线以及在全球各地新经营方式的变革之举。

多年以来，有关微软的著作不断，而这部作品以其独特的洞察力和资讯对微软公司的历程进行了迄今为止最新的注释。斯莱特前所未有地获准接触到了这家公司因回避媒体而知名的高层官员，其中包括对比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默进行的广泛采访。

致谢辞

第一部分 四年危机

 第一章 一个梦幻般的万圣节

接近权势中心的圣所

重塑个人形象

最严重的危机

我们不会洋洋得意

一个美好的日子

消费者意欲何为?

不要指责审判

变革运动

新任首席执行官

令人痛苦的决策

 第二章 被告律师盖茨

灰色地带和主观标准

马基雅弗利式的扑克牌游戏

孩子气的咧嘴笑与桀骜不驯的头发

不要把那个写入电子邮件中

生活中的战斗

那可不是巧克力圣代

步行上庭

总统介入

第二部分 走出危机

 第三章 商界最为独特的伙伴关系

没有谈判爱好

奇特的一对

我在做决策

展翅高翔

打算退休?

一个更加惹人注目的史蒂夫·鲍尔默

从蛋糕中闪现而出

更加偏向强迫性神经官能症

谁在驾驶这辆车?

 第四章 让新创企业模式寿终正寝

更加与客户合拍

少一点热忱

更好地阐明自己

极度的数字化

第三部分 比尔·盖茨是如何重造微软的

 第五章 是的，妈妈，我在思考

我着迷了

法律预科生

打车去见客户

我们相信他的天赋

回归到他的技术天地中

不要认为那是针对个人的

思考周警报

真正的休息就是摆脱电子邮件的时候

 第六章 与先前的非洲妓女相遇

一个身患疟疾的孩子

视察电影业

这怎么可能发生?

并非周末慈善家

烧烤对虾与健怡可乐

大规模地拯救生命

第四部分 史蒂夫·鲍尔默是如何重造微软的

 第七章 坦率并尊重他人

谁应该领导这场战斗

沟通的必要性

明确宣扬远景目标

反思惯常商业做法

业务连贯性

 第八章 行为准则革命

感觉难以负担

几个人就可以操纵职权

你为什么要做这个?

更加富有远见的使命

我们如何进行部门划分?

客户类型

重组开始

 第九章 具有崇高价值观的杰出人才

不拘小节

顺应工作要求

面对动脑筋难题

在玻璃鱼缸里面

最低限度的特点

振作团队精神

 第十章 以友善和谦卑为特色的新文化

坟前翩翩起舞

智力交战

左右为难

促使他人走向卓越

24／7时代的终结

博得头彩

起伏不定

不同的生活

孤注一掷

电子邮件和演讲

第五部分 微软重新启动

 第十一章 变革开始了吗?

受到微软的威胁

富于竞争性但要保持公正性

绝不能失败

新任首席执行官

1998年7月，盖茨任命鲍尔默担任微软的新总裁；但是，盖茨仍旧紧紧抓住许多决策权不放。接着在2000年1月，盖茨将首席执行官的职责交给了鲍尔默，由此几乎放弃了所有经营决策权。

盖茨仍旧担任董事长，而且还为自己创立了一个新的职位：首席软件架构师。他说他要把更多的时间和精力投入到监管公司的产品战略和发展上——毫无疑问他那么做了。但是，领导层变化的主要结果，是使得盖茨成为微软公司的一个更为次要的人物。那也让鲍尔默有机会成为众人瞩目的中心，获取他自己作为主要微软领导人的证书，并最终驾驭微软驶上新的航向。在许多人看来，盖茨和鲍尔默似乎为他们俩人设计出了一种独一无二的共同管理模式。在某些方面，他们的确在共同管理微软；但是，不要弄错新的现实：总的说来，现在是史蒂夫·鲍尔默而非比尔·盖茨在掌管微软。

关于微软在未来的组织方式还要做出一些重要决策：很长时间以来，这家公司一直是围绕着一种毂辐状体制组织的，其中盖茨为毂，而其他主管为辐。鲍尔默升迁到公司内的高层职位上后，他成了一个次要的毂。当微软规模比较小的时候，这套体系运行良好。盖茨证明了他能够以令人眼花缭乱的速度进行多任务处理，无须咨询太多他人就可以做出有关商务和技术的决策。但是，随着公司增长，越来越多的决策不得不交给多人做出。

在任命鲍尔默担任首席执行官以后，盖茨表明他认为毂辐状体制已告结束。然而，盖茨所做的就是逐步消除一个毂状中心(他自己)，同时保持另一个毂状中心(鲍尔默)原封不动——那称不上有什么大的变化。鲍尔默对此非常清楚，也知道要想给公司带来新的效率和行为准则还必须做更多的工作。因此，他决定将公司的业务重组为七个更加市场导向化的部门，赋予这些业务部门的领导人包括预算、人事和产品在内的决定性权力。这种分散权力的新尝试旨在使这些业务部门对自己的经营效果负责，并使他们能够更有效地运用其所拥有的资源接近客户。

公司文化方面同样也需要采取重大举措。盖茨坚定地认为，让微软全速运转的惟一方式就是创立和培育一种实质上是模仿他本人行为规范的文化。在微软的早期岁月里，他那样做得非常成功，由此将积极进取和富于竞争性视为企业文化中的关键元素。

为了向外界宣扬一个新微软，鲍尔默知道他必须在许多方面改变那种文化。但是，某些特性还要加以保留：公司在2003年仍旧要求员工们展现出对技术的强烈热情，以及努力工作、锲而不舍和自我批评的意愿。

颇为机敏的是，鲍尔默从不公开谈论要抛弃公司文化中的积极进取和富于竞争性。那些品质已经深深地植根于公司文化之中，在热情宣扬27年后将其抛弃掉，仿佛这些品质一文不值，这样做将会非常困难。鲍尔默真正想要微软员工做的是，放弃那种不惜任何代价求胜的观念。但是，对此他也不想道明。微软没有人愿意命令员工停止争取胜赢的做法，包括鲍尔默在内。

因此，鲍尔默并没有专注于微软员工不应该做什么，而是向其阐明为了适应新的文化，他们需要将何种新的思维方式灌输到自己的行为方式中。鲍尔默没有提及微软是否在过去卷入了任何违法行为，但他明确强调公司文化中弥漫着一种过度狂热，这将使公司卷入到一个又一个的法律争执中。过度的狂热必须得到控制。但是，鲍尔默并不想否定一切，而是坚决要求微软员工以后在商业经营的各个方面都要坦率、尊重他人。他还要求公司变得更加坦率、更加为人理解、增强交流以及光明磊落。“给客户带来价值，”盖茨和鲍尔默在2003年致股东的信函中写道，“意味着不仅要制造卓越产品，而且要仔细聆听客户意见，快速响应，以及更加坦率和负责任。”这无异于微软的领导人在申明，“我们一直把自己视为好人，我们认为自己没有做过任何错事。但是，你们大家认为我们还不够好，所以现在我们必须让你们相信我们确实是好人。”  惟有公司招募合适类型的新人，微软的变革才能够得以进行。很久以来，这家公司最感兴趣的就是得到最优秀和最聪明的员工。同时，公司还希望新人展现出对技术的强烈热情、积极肯干的意愿，充满锲而不舍的精神，愿意开展自我检查。为了实施变革，鲍尔默需要在2003年招募一批不同类型的新人。他仍旧要求候选人具备所有上述的性格特征，但现在他还要求他们认同自己正在开始传播的新的公司价值观并愿意遵守执行。总之，他要求候选人积极进取，同时也要求他们对于那些共同决定公司形象的外界团体保持坦率和尊重的态度。

P18-20

很久以来，我一直在考虑撰写一部有关比尔·盖茨以及微软的著作。在为《硅谷画像》(Portraits in Silicon) (麻省理工学院出版社1987年出版)——一部有关电脑先驱者和开拓者的作品——一书而进行的研究中，我采访了一个小伙子，他在12年前创立了一家公司，这家公司当时已成为全球最杰出的软件企业。他的名字叫比尔·盖茨，而那家公司就是微软。那本书出版后，我很快意识到盖茨以及他的公司完全可以构成一部未来书稿的极好题材。他毕竟几乎独自引发了个人电脑革命，而在当时尚没有人以图书的形式讲述他的故事，我希望成为第一人。我带着这个想法找到出版商，而那些出版商认为盖茨的名声尚未达到享有这种著作般待遇的程度。我记得自己当时回应其中一家出版商说，“唉，他肯定会的”。我说对了。盖茨自然最终变得广为人知，特别是1992年以后，当时他首次被命名为世界首富。有关他的作品随即蜂拥而至，其中多数都是负面的。就在同一期间，我撰写了一系列有关其他商业领袖的作品，而且总是在思索有没有办法恢复我最初撰写一部有关盖茨以及微软著作的想法。我仍旧坚信他是一个充满魅力的人物，实际上是我们这个时代最有魅力的人物之一。很少有人像他那样对人类社会施加了如此重大的影响，也很少有人像他那样变得备受争议。

随后在新世纪之初，企鹅出版集团波特福利奥公司的编辑阿德里安·扎克海姆和我开始商谈撰写这样一部作品的计划；而此时微软正在奋力摆脱其有史以来所面临的最大危机：美国司法部对其提起的漫长的反垄断审判。2002年11月这场审判终结，微软和司法部达成和解协议，阿德里安和我随即又回到了有关盖茨以及微软题材作品的写作项目上；只是那时史蒂夫·鲍尔默已经担任了首席执行官，而且对于有关微软的故事他变得与盖茨一样重要。2003年伊始，我们双方商定，伴随着微软从先前四年让其饱尝极度痛苦的审判阴影中走出之际，由我撰写一部有关这家公司的著作；不过这部作品将涉及盖茨和鲍尔默，而非单单盖茨。这就是《重启微软：比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默是如何再创微软辉煌的》一书的由来。

我希望采访微软公司的官员，包括盖茨和鲍尔默，同时也希望跟那些与微软故事具有某种关系的外界人士进行交谈。当我在微软位于华盛顿州雷德蒙的总部着手采访时，微软的公共关系人员告知我他们公司严格限制作家与其官员的接触；不过对于我的采访要求，这家公司给予了积极的回应，缘由是史蒂夫·鲍尔默颇为欣赏我1998年出版的著作《杰克·韦尔奇及其通用电气之路》，那是一部有关前通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的作品。

与盖茨和鲍尔默的接触无疑使这个写作项目增色非凡。在与盖茨的访谈中，我主要向他提问的是有关微软的商业层面，对技术少有提及。在盖茨所接受的大多数采访中，他被问到的全都是有关微软技术方面的问题。但是，我在撰写的是一部商业著作，我希望听到他就自己从1975年到2000年驾驭微软公司的经营管理方式方面所发表的意见，以及他对鲍尔默重塑公司商业层面的方式所持有的观点。如同在本书中明显可见的那样，盖茨更愿意谈论他在微软的所作所为，而非最近所实施的那些改革。同样毫不奇怪的是，鲍尔默非常乐意大肆谈论他自己在重塑微软中的作用。

在此我非常感谢比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默所给予的机会，他们不但拨冗接受了我的采访，而且还准许我接触许多其他微软员工，其中包括大批的公司高级主管。

我还要感谢负责微软公共关系事务的瓦格纳一埃德斯特罗姆战略传播公司(Waggener Edstrom Strategic Communications)人员，在我对雷德蒙的多次访问中他们引导我遍及到了微软公司的上上下下。瓦格纳一埃德斯特罗姆公司的领导人帕姆·埃德斯特罗姆与我进行了多次交谈，使我得以从其长期负责微软公司公共关系的工作经历中获益匪浅。瓦格纳一埃德斯特罗姆公司的资深副总裁科里·杜布罗瓦安排了我与盖茨、鲍尔默以及其他高级主管们的访谈，同时还向我提供了一些颇有价值的深刻见解。劳里·里格担当了我在采访阶段和调查阶段的主要联络人，就此写作项目我特别感谢其友好而极其富有成效的工作。吉姆·贝克促成了我在微软的采访。

另外，我要感谢位于西雅图的比尔一梅林达·盖茨基金会工作人员，特别是老比尔·盖茨和乔·塞雷尔。

在此我对那些接受采访的人士表示谢意，其中一些人不止一次地同意我的面谈请求，包括：吉姆·奥尔欣，罗伯特·巴赫，布伦丹·巴尼克尔，克里斯托弗·A·巴特利特，埃里克·贝纳莫，丹·布里克林，小詹姆斯·I·卡什，斯科特·查尼，乔纳森·克卢茨，约翰·G·康纳斯，德怀特·B·戴维斯，肯尼思·迪彼特罗，约翰·恩格，鲍勃·弗兰克斯顿，迈克尔·加滕伯格，马克·B·格伦伯格，阿诺普·格普塔，埃米尔·哈特曼，彼得·海恩斯，约翰·海勒曼，罗伯特·J·赫博尔德，伊莱贾·赫维茨，凯文·约翰逊，乔治·凯利，艾伦·D·利维，丹尼尔·T·林，李开复，科恩尔·马顿，米奇·马修斯，克雷格·芒戴，迈克·默里，内森·迈尔沃尔德，斯科特·奥基，约翰·奥罗克，帕梅拉·S·帕斯曼，卢·普拉特，杰夫·雷克斯，里克·拉希德，彼得·赖尼尔森，罗伯特·S·罗森凯恩，里克·谢伦德，乔恩·雪莉，查尔斯·西蒙伊，布拉德福德·L史密斯，戴维·史密斯，玛丽·斯纳普，史蒂文·西诺弗斯基，加里·斯塔克韦瑟，德博拉·威林厄姆，安迪·威尔逊，戴维·B·约菲，马克·J·兹比考斯基，以及其他许多要求不透露其身份的人士。

迈克尔·加滕伯格和理查德·谢伦德审读了本书原稿，并帮助我澄清了文稿中的许多关键之处，在此非常感谢。

令我一直颇感惬意的是，能继续为阿德里安·扎克海姆及其所在的企鹅出版集团波特福利奥公司写作。我从他那里获益匪浅。我感谢他在促使本书尽可能完美方面所给予的指导。我也深感荣幸能与波特福利奥团队中的其他人合作，其中包括：威尔·韦瑟，马克·伊波利蒂，阿利森·斯威特以及珍妮弗·佩尔。

最后，我要感谢真正让本书得以成稿的人，即我的家人，尤其是我的妻子埃莉诺。就像她一直所做的那样，她为一个作者创造了尽可能完美的氛围，由此使我得以长时间地坐在电脑前以及频繁地到西雅图和其他地方出差，因为她知道从许多方面而言我们在共同从事这部书稿的写作项目。作为一名长期的专业编辑，她阅读并编辑了书稿，还对文稿讲行了许多修改。