我带着对中国、对她的古老文化和现代文化，以及对中国人民的敬畏和深深的敬意写下了这篇序。我十分感谢这个把我的作品和中国的管理者、教练和商人分享的机会。

一开始我打算为中国读者重写这本书，增添中国的商业案例。可是，在我拿这个计划咨询一些中国同事和朋友的意见之后(他们都说：不要这样做！)，我才意识到，这么做很冒昧，也是不必要的。

聚焦答案的思维和工作方式与中国人优雅、实际、相互尊重的交际方式很接近。这本书全部是关于合作、未来、情境和循序渐进的工作方式的。它不是讲解决问题，而是讲如何构建解决方案。

很荣幸邀请你开始这次旅程。请阅读、学习，并把你学到的东西与人分享。

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师； 

国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询； 
现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。

我多次向经理级的朋友强烈推荐这本书，现在，我把这本书推荐给所有希望获得执行力“解决方案数据库”的读者。本书结构合理，针对性强，通俗易懂，饶有趣味。

——玛格丽特-克里格勃姆 美国国际教练联盟协会前副主席

这本书有趣、实用而且严谨，充满了切合实际的建议和扎实的理论，书中的案例能让你更好地融入其中，又觉得充满挑战。它是经理、总监、企业主、咨询师的必读书。

——简·赫伯特-戴维斯美国家族企业研究会主席

虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发现很多这样的例子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的。但是如果你不想带着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式。

管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。在这本书中，你会读到许多解释如何创建解决方案的例子。

这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也是最简单的假设。许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆(william occam)说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简单一点儿说就是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科学发展。

聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。  。

以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得要领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后，就可以去付诸商业实战了。简单是最有效的：如果东西没有坏，那就不要去修补它。多做有效的事情。如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。

这里，希望读者花一点儿时问思考一下最近在(工作)生活中遇到的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的情况，你会发现，很多情况下尽管你没有意识到，你就是使用了以上的一个或者几个基本原则。

为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。

在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。

聚焦答案型管理者会问： “虽然有这个问题，但是哪种做法才是有效的呢？”即使是在最糟糕的情况下，有的行动也是有效的，或者可能是有效的。所有的人类体系——小到个人，大到团队、大型机构——除了问题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。

问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。

解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题(为什么问题会出现)，而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”

这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的理念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大的成功。

现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的，注意它和问题导向公司的区别。

在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。P5-7

导读　会带人，你的工作才轻松　/ 001

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗

别再给员工讲道理了，没人听！　/ 002

你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样　/ 006

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听

带人的第一技能：会听　/ 010

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　/ 012

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决

问题　/ 034

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办

法　/ 040

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　/ 043

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　/ 060

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　/ 073

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办

法　/ 085

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”　/ 100

Chapter 4 带人要懂得掌控全局

要分清“问题”和“限制”　/ 122

每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　/ 128

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　/ 143

和员工合作，找到解决方法　/ 162

支持和帮助员工做更多有效的事　/ 171

高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果　/ 178

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管

案例发生的背景　/ 188

冲突产生的原因　/ 189

冲突爆发　/ 192

解决问题的具体过程　/ 195

第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法　/ 197

第二次会议：引领员工找到问题解决方法　/ 203

第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　/ 217

Chapter 6 带人过程中常见的问题

3分钟速答上司的问题　/ 231

巧妙带人比费尽心血管人更重要　/ 235

要把庸才变干将，上司先要做个干将　/ 237

如何管理员工　/ 243

如何与上司相处　/ 264

如何处理危机　/ 270

<p>导读　会带人，你的工作才轻松　/ 001<br />

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗<br />

别再给员工讲道理了，没人听！　/ 002<br />

你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样　/ 006<br />

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听<br />

带人的第一技能：会听　/ 010<br />

如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　/ 012<br />

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将<br />

创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决<br />

问题　/ 034<br />

调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办<br />

法　/ 040<br />

帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　/ 043<br />

调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　/ 060<br />

赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　/ 073<br />

让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办<br />

法　/ 085<br />

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”　/ 100<br />

Chapter 4 带人要懂得掌控全局<br />

要分清“问题”和“限制”　/ 122<br />

每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　/ 128<br />

婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　/ 143<br />

和员工合作，找到解决方法　/ 162<br />

支持和帮助员工做更多有效的事　/ 171<br />

高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果　/ 178<br />

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管<br />

案例发生的背景　/ 188<br />

冲突产生的原因　/ 189<br />

冲突爆发　/ 192<br />

解决问题的具体过程　/ 195<br />

第一次会议：接受员工的“抱怨”，初步引领其走向解决方法　/ 197<br />

第二次会议：引领员工找到问题解决方法　/ 203<br />

第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　/ 217<br />

Chapter 6 带人过程中常见的问题<br />

3分钟速答上司的问题　/ 231<br />

巧妙带人比费尽心血管人更重要　/ 235<br />

要把庸才变干将，上司先要做个干将　/ 237<br />

如何管理员工　/ 243<br />

如何与上司相处　/ 264<br />

如何处理危机　/ 270</p>

致谢

书评

这本《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》有趣、实用而且严谨，充满了切合实际的建议和扎实的理论，书中的案例能让你更好地融入其中，又觉得充满挑战。它是经理、总监、企业主、咨询师的必读书。

《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》告诉你：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》的作者是路易斯·卡夫曼。

 《不懂带人你就自己干到死(把身边的庸才变干将)》(作者路易斯·卡夫曼)告诉你：培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！

不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友；让围绕在你身边的平凡人，成为你的左膀右臂！

美孚石油、苹果、可口可乐、宝洁等全球500强企业正在力推的中层管理者领导法则；

像教练一样带人，自己该做的事减掉2/3，团队执行力提升10倍！

海量案例，所有团队管理中出现的问题都有解决方案！照着做，你就能带好团队！