第二章 分析过程
分析是有效管理领域的“丑小鸭”。很少有管理领域的人士写有关分析方面的著作，没多少人想谈论这个话题，更没多少人自称是此方面的专家。他们只是把数据分析的商业内容比喻成数据收集。数据收集者满大街都是，收集的方法对多数收集者来说很常见，唾手可得，数据收集机构也非常多。不信的话，去当地图书馆，或者上网搜一搜，或者读一读行业杂志上的商业广告，你就知道了。
那么，分析为什么有这么差的口碑呢？我们认为，分析之所以成为管理人员餐桌上讨论最多的话题，有很多原因。除了我们在第一章里分析的原因之外，还有：
1.对多数人来说，分析很难作。本质上，人们在努力或花费精力作分析时，往往喜欢采取障碍最少的途径。在今天这个数字世界里，收集大量数据比搞清数据的用途容易得多。这有助于解释这个现象，即在过去的十年中，全球发展最快的行业便是数据储存。
2.很少有人公开承认自己具有分析方面的专长。即便那些承认自己有这方面专长的人也不一定能“教授”或传播这个方法。分析技能是随着一个人的经验逐渐丰富、知识不断积累而形成的。
3.如何把分析要素作为决策过程的一部分来管理，鲜有指导框架。很少有人能够根据“3e”——效率（efficiency）、有效性（effectiveness）和效力（efficacy）来详细解释如何有效管理分析。这就像骑自行车：很多人会骑，但他们很难向新手或者希望扔掉辅助轮的四岁孩子解释如何骑车。
我们通过对几家大型企业进行调查发现，数据收集远比数据分析成功。我们发现了一些通病，不能正确作分析的原因如下：
1.老套的工具。就如一个拿着锤子的人，看什么都像钉子。人们总是不断使用同一工具。我们把这个过度使用同一工具的倾向称为“工具惯性”。而这有悖于下面原则，即在应对这个瞬息万变的复杂世界时，商业人士需要考察很多模式以提供价值。
2.商学院处方。很多负责分析的人都读过MBA，那些具有金融会计和管理会计背景的导师开出了经过检验证明是可靠的处方。正如战略不同于会计一样，战略和竞争分析也不同于会计分析。
3.比率障眼法。多数商业人士是根据历史数据和财务比率来作分析的。这种做法充其量只能提供两个组织在某一特定的数据点或数据集的对比情况，从而得出二者之间的差距（是什么），但却不能解释差距存在的原因或者如何缩小差距。
4.便利性选择。人们往往根据他们恰巧拥有的而不是应该拥有的数据来作分析。由于能够处理特定的数据，他们所运用的分析方法适合数据，但没有把分析的重点放在他们的问题和／或看法上。特别是当会计被要求作分析，而他们提供的只是反映财务操纵的结果时更是如此。
第一章已经提到，本书的内容是关于分析的。我们知道，使用这个术语常常会让大多数我们为之提供咨询和指导的商业人士感到不舒服，特别是当我们不使用大多数人使用的障眼法来掩饰事实时更是如此。
随着当今全球竞争环境的快速变化，每个组织都在不断给自己重新定位，以便能在竞争中处于领先地位。所以，组织需要更好地了解自己所处的环境，了解自己在业内不断变化的地位。这是分析过程的主要目的。
毫无疑问，分析是经理人被要求做的比较难，但也比较重要的工作之一。正如我们在这里谈到的那样，尽管近年来规划项目和数据收集方面有了长足发展，但分析却谈不上有什么发展。
正如科学家所学到的科学研究方法一样，分析过程和科学研究方法有很多相似之处。分析师观察特定事件、人或行为，提出假设、描述或解释他们所观察到的东西，然后利用假设对可能将要发生的事情进行预测。通过另外的观察或数据，对这些预测进行进一步评估，并根据结果对假设进行修正。
如前文所言，企业管理囊括了企业的方方面面。为确保制定并采取的决策正确，分析需要对环境给组织造成的影响进行了解。分析不仅要看是否最合适，而且也要考虑不同股东的需求，以及确定取得良好效果所需要的条件。
既然如此，你如何制定战略并保证这些战略是正确的呢？只有对事实进行仔细收集、考察和评估，才能根据组织的资源和要求来确定战略是否合适。
我们认为，在当今这个资讯爆炸的世界里，收集数据或信息不是关键。相反，通过分析，对信息进行考察和评估才是确定战略和决策是否合适的关键。这个过程需要技巧、时间和努力。多数组织都在收集某种形式的竞争信息，然而令人感到意外的是，很少有人正式对这些信息进行分析，并把分析结果融人企业正在进行的决策和战略制定的过程之中。
P13-15