智者是如何带领企业与国家走向繁荣？这是作者在进入经理人行业之后产生的疑问。布林·济科豪瑟在初次担任经理一职后，便开始思考智者是如何决策并领导团队工作走向成功。虽然已经有了最顶尖的教育培训经历——在哈佛读MBA，在精英云集的咨询公司麦肯锡工作过一段时间——他们仍意识到面对重大决策时的踌躇不定。所以他们开始用三年的时间来研究在商业和社交界有过非凡成功经历的人——即“智者”——是如何面对重大，乃至生死攸关的决策，期望找到其中的秘诀。在本书中，作者同21位领导者进行了坦诚的交流，在这些领导者中不仅有诸如财富100强CEO一类的商业巨擎，也有诸如新加坡总理一类的政界要人。

企业生死关头的重要决策，决定了你是伟大的领袖，还是平庸的领导。当星巴克在美国主要城市市场份额趋于饱和，新任CEO奥林·史密斯如何决策？面对失败，面对风险，面对“损失规避”心理，黑石集团CEO彼得·彼得森如何决策？当公司短期决策阻碍公司未来愿景，美国运通公司CEO哈维·戈卢布如何决策？倾听领袖们当年的明智决策，找到你当下决策的勇气与智慧。

引子 生死关头，他们如何决策

第1章 寻找根源

　最善于寻找根源的领袖：

　美国最高法院大法官 斯蒂芬·布雷耶

　星巴克咖啡前总裁及首席执行官 奥林·史密斯

第2章 野蛮会议

　最爱开野蛮会议的领袖：

　DEKA研发公司创始人 迪安·卡门

　摩托罗拉公司前主席及首席执行官 鲍勃·高尔文

第3章风险恐惧

　最不怕风险的领袖：

　黑石集团联合创始人、主席及首席执行官 斯蒂芬·施瓦茨曼和彼得·彼得森

　奥美公司首席执行官 谢利·拉扎勒斯

第4章 远见卓识

　最具远见卓识的领袖：

　美国运通公司前主席及首席执行官 哈维·戈卢布

　希悦尔包装公司前主席及首席执行官 德莫特·邓菲

第5章 用心倾听

　最善于倾听后决策的领袖：

　新加坡总理 李显龙

　百特国际有限公司前主席及首席执行官 弗农·劳克斯

第6章 贯彻到底

　执行决策最坚决的领袖：

　美国联邦国民抵押贷款协会前主席 大卫·马克思韦尔

　EMC公司前主席及首席执行官 麦克·鲁特格斯

附录1 决策方法论

附录2 决策尖峰调查

沾血的导管

乔治是美敦力公司的执行总裁，该公司是明尼阿波利斯市医疗设备制造商。新官上任，乔治用了3个月的时间在医院的手术室中对产品进行了深入调查。

对于比尔·乔治来说，这是最漫长、最沮丧的一天——他在纽约市一家最大的医院足足等了一天。按照当天的手术安排，有一个血管整形手术将用到美敦力的充气导管，但由于荧光镜出现问题，手术被耽搁了几个小时，医院的技工正争分夺秒地进行抢修。这种荧光镜的作用是引导医生将带有小气球的导管插入患者所堵塞的动脉当中，因此非同小可。乔治注意到，负责手术的医生是一位德裔美国人，由于他繁忙的工作安排因故被迫中断，他已经暴跳如雷了。

终于，荧光镜修好了，手术开始。乔治穿着手术服，站在离手术台只有几步之遥的地方，这样他就可以观察到手术的全过程。然而，就在医生将小气球导管插入患者的大腿动脉之后，导管出现了破裂，无奈，医生从患者身上撤出了导管。气急败坏的医生将整根沾了鲜血的导管扔向乔治，乔治急忙躲开。手术继续进行，但医生这次使用的是另一家制造商的产品。

乔治已经意识到，美敦力的导管销售代表们并没有尽到他们的责任。公司正在失去自己的市场，就连销售团队也开始抱怨公司的产品质量了。但技术人员却一直坚信产品是良好的，并且还在不断地完善它们的质量。于是乔治在想，也许是销售团队在为自己的所作所为推卸责任。经历了这惊心动魄的一幕，此时乔治只好与一同前来的销售代表忍气吞声地站在手术室中。那位销售代表告诉乔治，这样的事故已不是第一次发生了。公司的导管经常出现破裂，所有的销售代表都知道这种情况，也都按照公司的规定及时上报了。

但乔治并不知情，而他也想搞清楚问题的真正原因。回到办公室之后，乔治立即展开调查，看看导管事件报告是怎样被上报到总部的。结果他发现，事件报告从销售代表最终到产品设计人员要经过7个部门的传递。当他向工程师问及如何看待这份报告时，工程师给他的答复是产品没有设计缺陷问题，而且还指责那位心脏病专家没有正确使用导管。

乔治通过调查总结出两点。首先，这次事故原因很明显是导管的质量问题。在亲眼见证了导管破裂之后，他把这根导管带回了总部，这次事故深深触动了他。

“这些调查报告已不足为奇了，”乔治说，“如果不是身临其境，我们无法用心去体会报告的内容。而当我们真正身处手术中时，所有的感官——视觉、听觉、嗅觉和味觉都会提供宝贵的信息。这与在办公室中阅读调查报告是完全不同的。”

更重要的是，美敦力处理紧急问题的能力也是非常致命的。他解释说：“这是制度问题，我们的制度缺陷阻碍了产品质量问题迅速从手术室传递到我们的技术、质控和生产部门，而要想解决问题，恰恰只有通过这些部门才能够处理。人们都不愿意传递坏消息，而技术人员也在推卸责任。”

乔治立即责令公司针对系统问题进行整改。短短几个月内，导管的销售人员从公司的中心销售运营部门进入到导管部门，他们存这里会与工程部门、质量控制部门和生产部门更加贴近。与此同时，乔治责令工程师们走出办公室，每个月至少抽出一天时间到手术室观察产品的使用情况。少数工程师抱怨说他们没有时间浪费在手术室中，而乔治说：“如果是那样的话，那么你们就大错特错了。”

乔治将这次“受辱”经历看做是一次独特的体验，这其中暴露出的问题是任何报告都无法揭露的。但乔治并没有基于个人经验做出对导管业务进行全面检查的决定，相反，他正考虑对除导管之外的一切业务进行剖析，因为他不仅看到导管出现的缺陷，还能够看到公司在处理信息能力上的弱点。  ……

P12-15

生死关头，他们如，何决策

是否采取行动，是个问题。

约翰·怀特黑德(John Whitehead)知道，做决策的时刻已经迫在眉睫。竞争对手们早已采取了行动，而高盛公司却还在犹豫不决。

多少年来，高盛公司一直与华尔街另外4家顶级投资银行明争暗斗，争夺美国大型企业客户(这5家投资银行都足以让客户富甲天下)。摩根士丹利是第一个转战其他战场的公司，它于1974年7月帮助国际镍业公司对一家公司进行恶意收购。一家公司通过金融手段控制另一家公司，这本不可思议的方法一下子成为了现实。不久，这种狂热的思想便向四周蔓延开来。许多人都处于进退两难的境地：要么去吞并，要么被吞并。其中的风险不言而喻，但投资银行的客户却愿意出巨资进行这种恶意的收购。然而在疯狂收购肆虐的时候，高盛的合伙人们却只能成为旁观者，因为公司联合主席怀特黑德先生始终保持缄默，没有建议公司的客户进行这样的恶意收购。

怀特黑德当然知道此举会让客户获利，而且如果不这样做还可能让众多客户弃他而去。然而他却仍坚持认为，这样做并不会为客户带来真正的好处。恶意收购很可能让双方两败俱伤，被收购公司的总裁通常愤懑而去，而合并后的公司也并不会获得期望中的回报，因此他断言这定会是桩不划算的买卖。

怀特黑德最终决定：高盛公司将不会为客户提供任何有关恶意收购的服务。他希望公司能够成为“致力于公司整合的投资银行”。

“我们还是认为商业道德是业务的关键，最终人们还是希望选择他们最信任的投资银行，而不是与最大或者市场份额最多的投资银行进行合作，”他说。这样的决策立即得到了反应。一个客户弃高盛而去，选择了另一家投资银行，帮助它进行恶意收购。高盛公司的竞争对手们很快就因此大赚了一笔。一些高盛的合伙人抱怨公司放着钱不去赚，而其分支机构的雇员们也只能看着在其他银行工作的朋友将大把大把的钞票带回家。但怀特黑德还是斩钉截铁地认为：高盛永远将目标定位在整合公司上。

这时，乾坤逆转。由于高盛公司立场坚定，很多受到收购威胁的公司转而投向高盛，希望高盛能够帮助它们与对手抗争到底。除此之外，那些尚未受到收购威胁的弱势公司的领导者也找上门来，请高盛出谋划策，因为他们坚信高盛能够开启明天的辉煌之门。万事开头难，但怀特黑德拒绝支持恶意收购的决策反而让他少了很多的竞争对手，占领了公司整合业务的大块市场。怀特黑德的一个决策让公司失去了获得大量利润的机会，这在华尔街已经成为了传奇。虽然一开始运营成本大幅增加，但高盛所营造的商业气氛最终让其在华尔街声名大振。

做出重大的决策并非易事，然而，只有经历了风雨才能够见到彩虹。事实证明，有超过80％的新产品在上市后都默默无闻，一半的公司在并购之后反而成本剧增。这足以说明在如今的商业环境中，决策的制定与实施都是难上加难。

刚升任为管理者时，我们会感到在重大问题上做出决策十分艰难。即使我们在哈佛商学院和麦肯锡咨询公司接受了很多此类培训，但还是会在重大决策面前一片茫然。约翰·怀特黑德是如何做出那样传奇决定的，我们无从知晓，但我们希望能够像他一样英明神武。无独有偶，格伦·哈伯德(Glenn Hubbard)在成为哥伦比亚大学商学院院长之前就说过，即使是从最棒的商学院走出来的学生，也会去深入地研究决策的过程，因为它对成功起着至关重要的作用。他说：“我对从哥伦比亚出来的MBA学生，或者从哈佛商学院及其他名牌商学院出来的学生有些许担忧，他们虽然有技能和技术的优势，但实践能力较差，没有识别和把握机会的能力，而只有这些能力才能真正将他们变成合格的商人。”

当找不到如何做出重大决策的有效办法时，我们决定先回答一个简单的问题：真正成功的领导者是如何做出决策的呢？

我们总结的方法很直接：寻找根源。我们找到曾经做出过重大决策的人们，询问他们是如何做到的。我们询问非常成功的领导者有关他们做出的最艰难的决策，决策制定的精华也就自然而然地浮出了水面。最后，我们将最初的视角——“寻找根源”作为我们的第一条法则，并无数次得到了我们所采访的领导人的认同。

本书是经过3年的访谈，最终总结出来的。我们与世界上最有天赋和资历最深的领导者面对面坐在一起，以了解他们是如何做出决策的。我们的研究内容集中在2l位卓越领导人在面临重大抉择时所积累的宝贵经验上，其中包括：高盛公司的约翰·怀特黑德、两次荣登《财富》杂志“十年最佳CEO”称号的大卫·马克思韦尔(David Maxwell)、美国最高法院大法官斯蒂芬·布雷耶(Stephen Breyer)、著名私募投资公司黑石集团主席及首席执行官斯蒂芬·施瓦茨曼(Stephen Schwarzman)、20世纪90年代美国运通前掌门人哈维·戈卢布(Harvey Golub)，以及希悦尔包装公司前主席及首席执行官德莫特·邓菲(Dermot Dunphy)。

归根结底，制定重大决策还是要涉及一些基本原理，我们在书中提炼了6条制定决策的核心法则，供读者参考与实践。这些核心法则会按照职能和行业的不同，对英明的领导者加以指导并将他们带出各种危机。这6条核心法则分别是寻找根源、野蛮会议、风险恐惧、远见卓识、用心倾听和贯彻到底。其实它们并不复杂，但是当你在故事中看到这些领导人是如何做出重大决策后，你必须花很长的时间去亲身实践，并让这些法则成为你做出重大决策的有力武器。

在本书中，你还将看到这些核心法则在帮助领导人取得重大胜利上所发挥的强大力量。德莫特·邓菲把希悦尔包装公司从一个资本500万美元的公司打造成价值30亿美元、具有最尖端科技的航空母舰，他将决策制定称做是“领导权的复核与确认”。他解释道：“你可能具有某种魅力和个性，人们会愿意跟随你。然而一旦意识到你正在带领他们朝着一个错误的方向前进时，他们就不会那么执着了。”

这不是一本有关商业理论的书籍，而是一本由管理者写给经理们的实践指南，向他们提供做重大决策时所需要的一切。我们采访的领导人会在每一个章节中与大家共享一条核心法则，我们会在每一个章节的开头对这个核心法则作简短地描述，然后再用几段小故事对英明的领导人如何用这条法则做出决策加以阐述。我们还会用几个实用的原则对从这些案例分析得出的观点和精髓加以补充，这将有助于读者将这些法则运用到日常工作中去。我们的目标就是要为读者提供英明决策的诀窍。在这个需求至上的时代，选择正确方向已成为成败的关键，现在就开始运用《领袖的决策》中的核心法则做出决策吧！