PC行业历经这么多年的发展，充满着激烈的竞争。在众多的品牌竞争下，神舟电脑用不断递增的业绩和销量证明了自己的价值所在。对于神舟的未来目标，就像其董事长吴海军所说，“神舟电脑走到今天，代表着成功，成功者不受谴责，成功者需要更多的鼓励、尊重和支持。中国随着2008年奥运会的来临，必将给我们中国的民族品牌带来巨大的机会，未来的神舟电脑不仅是中国人自己的神舟，还是全世界的神舟！”

在赞美声中，不断有中国PC企业倒下，又不断有日资巨头撤出。相反，一个在质疑、谴责声中成长起来的品牌却顽强地生存下来。从2001年3万多台销量到2007年的100万台销量，神舟用短短的7年时间，走完了其他品牌50年的发展历程。

历经7年，神舟的天下已不局限于中国市场，而笔记本市场也不再是海外品牌一统天下的局面，神舟正领衔优质的民族品牌与国际品牌正面交锋，向打造世界一流企业的目标迈进。

深圳新天下实业有限公司董事长吴海军，1995年东南大学研究生毕业。深圳市新天下集团有限公司创立于1995年1月，是一家以电脑及其配件经营为主的高科技集团公司，公司总部设在广东省深圳市。八年来，新天下人秉承“科技创业、产业报国”的理念，在“一个中心(经济效益)、两个市场(国际、国内)、三大转变(向高科技实业化转变、向资金和知识集约化转变、向现代企业制度转变)”的发展战略带动下，坚持走品牌制造之路，成功跻身于国内电脑配件行业前三名。神舟电脑的迅速崛起，深化了企业的多品牌营销理念，便企业迈向了模式营销的发展之路。

第一章 走进神舟

 第一节 吴海军小传

吴海军简介

从草根到精英

牛仔式的战斗

 第二节 中国的神舟

神舟电脑公司介绍

神舟电脑公司发展史

神舟电脑公司的管理

 第三节 认识神舟

美丽的神舟工业园

世界一流的生产线

最严格的品控管理

业内最强研发实力

骄人的海外成绩

第二章 经营方向

 第一节 经营目标

未来目标

实现保证

共同奋斗

 第二节 锁定IT、IA

电脑产业的巨大市场

电脑技术的发展趋势

掌握核心的电脑技术

 第三节 一体化整合战略

前向一体化

后向一体化

横向一体化

第三章 品牌战略

 第一节 多品牌战略

多元化战略的误区

坚持走专业化道路

多品牌战略的成功

 第二节 主品牌加副品牌

满足用户多样化需求

主副品牌战略重要性

主副品牌之间的关联

 第三节 服务品牌加产品品牌

服务品牌支撑产品品牌

各产品品牌有其独立性

服务＋产品，迈向成功

第四章 研发战略

 第一节 精耕细作

与经营方向一致

8000万元搞研发

资源整合降成本

 第二节 研发创新

以产品为基础

以创新为根本

自主研发生产

 第三节 技术拓展

加强中游的研发

向相关技术拓展

向上游研发迈进

第五章 产品战略

 第一节 总成本领先

以产品品质为前提

以控制成本为中心

以用户需求为向导

 第二节 市场倒着做

按供应生产

“炸弹理论”

4999元笔记本

 第三节 平价革命

疯狂国货论

解放品牌PC

扁平的渠道

技术驱动成本

第六章 营销战略

 第一节 概念营销

中国营销战略发展

神舟概念营销时代

概念营销三个指向

 第二节 立体营销

海陆空立体营销战略

模式创新：店面直销

创新的3C连锁渠道-

 第三节 售后服务

以顾客为本

及时的服务

贴心的服务

直接的服务

第七章 人才战略

 第一节 招揽人心

“猪”和“老鼠”

“劳动创造财富”

重视成功经历

 第二节 经营人心

团结

沟通

培养

 第三节 留住人心

以劳动贡献论人才

规划员工职业生涯

高层领导言传身教

第八章 企业文化

 第一节 企业文化

忠，即忠诚

信，即诚信

仁，即仁爱

义，即大义

以人为本

 第二节 核心理念

提升中华民族文化

给消费者真正实惠

给伙伴合理收益

保障员工的权益

为国家多做贡献

给股东合理回报

附录一 神舟大事记

附录二 神舟荣誉

后记

牛仔式的战斗

企业的气质其实就是领导者个人气质的直接反映，神舟在PC行业中显现出的特质，恰恰就是吴海军个人性格的体现。

从一名普通的乡村教师，到年营收将超过60亿元，其笔记本电脑在中国市场占有率仅次于联想的PC制造企业的董事长，在这个身材有些微胖，喜欢写现代诗的江苏人身上，显示出了美国西部牛仔所特有的风格——率性而为，不受拘束，豪爽仗义。

1.不按“规则”出牌

从“4880，奔4电脑抱回家”的宣传口号，到“5980笔记本提回家”，再到7999元的迅驰、6999元的迅驰2代、3999元的一体式电脑、2999元的笔记本、4999元的双核笔记本，神舟的每一个举动都在触动着中国PC业的神经。在很多同行眼里，吴海军就像“疯子”一样，从来不按“规矩”出牌。

今年5月，惠普在上海峰会上当众将联想、宏基、戴尔机器进行拆解对比的做法，饱受媒体的争议，业界认为惠普此举违背了行业竞争的“潜规则”。其实早在2005年，吴海军就曾经如此做过，将联想的产品与神舟进行对比，并得出联想是“黑心棉”的结论。“有了神舟笔记本电脑，你还需要联想吗？”在广告中讥讽竞争者的国内PC厂商，神舟也是第一个。

其实，吴海军的不守“规矩”可以追溯到他的童年时代。

小时候的吴海军虽然不是一个调皮的孩子，但也绝不是一个规规矩矩的好学生。用吴海军自己的话说，自己从小学到中学，到高中，从来都是成绩最好的，但上课不认真听讲的，从来不学习的也是他。“有时候上课的时候，就在想下课之后，如何去抓螃蟹卖。”

事实上，吴海军能够读研究生也都是自己不守“规矩”的结果，“当时以我的资格是不能考研的，在我多次恳求下，老师才勉强同意我越级考试。”

1985年，刚上大学的吴海军开始做家教，因为当过教师的缘故，吴海军辅导学生的效果相当好，许多学生家长甚至慕名而来。但吴海军却给自己立下了一个奇怪的规矩，辅导一个学生的时间绝不超过三个月。

“把一个小孩从不及格搞到六七十分很容易，这主要是学习方法的问题，除非他太笨。正常孩子三个月就可以达到八九十分，但九十分再往上提就很难，因为那已经不是方法的问题了。”吴海军很清楚，如果再继续做下去，学生的成绩无法再提高，最终只会是做无用功，“这样一来，我的名声反倒出去了，结果就是别人一个月一个学生收30元，我却能收到60元”。

众所周知，当年推出4880元的奔4电脑令神舟电脑一举打破了其他厂商奔四机器动辄8000、10000的态势，使神舟的品牌成功地进入消费者的视线，而在这背后恰好显示出了吴海军出众的思维模式。

在英特尔全力推奔四CPU的时候，同时也在强力推新型的Socket478的架构，以至于所有的厂商都在疯狂地吃进478架构的处理器。而与此相反，吴海军却投入几千万巨资大量收购了在厂商们看来是落后产品的423架构的奔四处理器。在一般人看来，这样的举动太不可思议了，而事实上，吴海军早已打好了算盘。

在Intel停产423架构的CPU前，很多台湾厂商大量生产了423的主机板，而这样的主机板只有配423的CPU才能出售，否则只能当电子垃圾倒掉。在423架构CPU几乎被神舟全部收购的情况下，这些主板厂商只能来找吴海军谈判。由于神舟自己也有一定生产主机板的能力，并不担心消化不了吃进的423架构的CPU，于是使得这些厂商没有任何的还价余地，只能将七八十美金的产品以25美金的价格卖给吴海军。由于423架构的奔四CPU本身就比478价格低200多元，加上低价购来的主板，每台电脑能够节省成本800元左右，“我可以多投入两百块，把其他配置部件提升很多，所以整体性能并不逊色于其他品牌的奔四”。于是，这才有了当年4880元奔四的一举成功。

“但这些绝对不是任性胡来”，吴海军这样说。在这一系列看似“不规矩”的举动背后，其实隐藏着吴海军敏锐的观察力和判断力。

在IT业，有个很形象的说法：做企业就像坐在拥挤的房间里喝咖啡，只要上个洗手间，回来你的位置就没有了，就那一瞬间，你的位置就被别人占有了。

“这样的形势就要求自己，必须变换思考的角度。”吴海军这样说。实际上，仔细梳理吴海军的经营思维，不难发现，神舟能够年营收将超过60亿元，成为笔记本电脑在中国市场占有率仅次于联想的PC制造商，在战术上虽然没有“出牌规则”，但在战略上，却不是如此。

神舟做产品是从客户需求和客户价值出发决定性能取舍的，通过对各类功能和性能的“删繁就简”，以最低的成本来提供大部分客户实际需要的功能。

根据有关调查，PC用户平时用到的80%功能是由20%性能提供的，另外的80%性能只提供20%的功能，实际上80%的客户对这20%的功能既没有用过也没有需求。通过剔除对顾客可有可无的20%的功能来大大削减成本，并利用自己在成本上的功能和资源优势，所以就算以相当低的价格出售产品，吴海军仍然能够赚到可观的利润。

2.效率至上

“速度是PC行业的传统文化”，而吴海军正是“速度、效率至上”信念的奉行者。如果要将吴海军在追求效率上的风格转换成画面，就不禁让人联想起美国西部片中，牛仔们从镜头前呼啸而过，霎时消失得无影无踪的画面。

整个企业的决策和运转的速度决定了企业的命运，尤其在PC行业。每年全球范围内的PC核心部件采购会，吴海军都会出现在采购现场，对此许多PC厂商们都已经习以为常。这种做法常常被人嘲笑为“不懂管理”，也经常被媒体看成是吴海军“不放权”的表现。

“戴尔关键部件的采购不也是老戴尔在亲自抓？”对此，吴海军表示并不是自己抓住“大权”不放，而是神舟现在还没有度过采购制造阶段，“神舟现在规模还不大，做不了战略上的投资，所以只能做好了今天再去想明天，能生存下去已经伟大”。

每天晚上9时左右，吴海军都在重复做同一件事情，听取全国30多个分公司当天的销售情况——一共卖掉多少台电脑，库房的积压情况……即使身在国外，吴海军每天也绝不耽误。“只有这样做，才能保证神舟能跟上PC行业对速度的要求”。

正因为崇尚和追求效率，体现在做事风格上，吴海军总喜欢直来直去，尽可能地将事情处理得简单化。如果遇见堵车，吴海军立即就会将自己的奔驰开上隔离带掉头便走。

只要吴海军在办公室里，办公室的门就会开着——方便直接叫相关员工进来布置工作。而距离办公室最近的中层经理们更是经常能够听到吴海军在办公室大声叫他们的名字。

在日常工作中，所有的员工私下都称呼吴海军为“老吴”，许多老员工甚至当面直接称呼“老吴”。有时新来的员工说顺了嘴，在吴海军面前也直接称呼“老吴”，吴海军往往也是一笑了之。

但一旦进入工作，因为吴海军的态度过于强势，在处理意见分歧时，经常被人冠以不民主、不富有人情味的“帽子”。事实上，不少空降加盟神舟的经理人确实因为与吴海军的分歧最终选择了出走。

“意见无法统一，就必须做出选择。”吴海军认为，必要时就必须快刀斩乱麻，拖得时间越长，对企业对个人都没有任何好处。“让一个喜剧演员来演悲剧肯定不合适，所以任何所谓最好的其实只是最适合你的”。

“对的就是对的，错的就是错的，吴董会直接告诉你，不会转弯。”企划部的高级主管史俞馨这样说。他刚刚加入神舟的时候，经常因为一些事情被吴海军劈头盖脸地呵斥一顿，有时候因为难以接受，甚至想过辞职。但在神舟工作一段时间之后，史俞馨发现，吴海军这样做的最大的好处就是减少了很多不必要的沟通成本，提高了效率，“其实吴董是个很可爱的人，当然，你首先需要适应他的风格”。

走进神舟的员工大楼，不难发现，在每一层上千平方米的办公大厅中，很多角落里、柜子上都摆着鲜花和绿色植物。“这是我想出来的”，吴海军有些自得地说。在吴海军看来，员工们非常辛苦，工作的时候眼前摆些有生机的东西，心情会好很多。

由此可见，吴海军并不是缺乏人情味的老板。神舟的管理条款中有这样一条规定，“一旦员工出现重大伤病，主管不需要请示任何人，立即先从公司垫付费用救治。”

“老吴的成功之处就是做事情太直，但这也是他最大的缺点。”《电脑报》总编辑黎和生这样评价自己多年的好友。吴海军自己也坦言：“我的缺点是不善于对外沟通，不在乎其他人的感受，而只在乎自己的感觉。”

3.做事有自己的价值标准

“笔记本只能比台式机贵500元，只因为多块电池……”

“在中国PC业，谁能算是真正的英雄？我才是。”

“在神舟工作就是积德行善……为普通消费者省钱……”

“DELL为什么卖得好？那是因为它标签贴得好啊，贴得端正，至少比国内所有的品牌机都贴得专业！”

个人话语能够被当做语录在网上广为流传的，吴海军在中国PC行业中是第一个。“我是一个有自己思想的人，所以会比较独特，这是肯定的。”吴海军说。

吴海军喜欢写现代诗，甚至经常在新闻发布会上即席赋诗一首，但其水平却一直不被专业人士认可。

“老吴又发飙了。”在朋友圈子内，吴海军写诗被称为发飙。他的诗也经常成为大家调侃的话题，对此，吴海军却毫不在意，一首接一首地写。“加点人文，企业就可爱多了。”吴海军自圆其说。

诗人是不会考虑其他人的感受的，所以吴海军的思想一旦开了闸，必然如洪水猛兽伤及了他人。

自从神舟进入PC市场，吴海军就一直是业界的焦点人物，因为吴海军经常“语惊四座”，几乎从无忌讳。因为有料可挖，记者们也非常愿意参加神舟的活动。

据说，在国内企业家里面，尤其是信息产业这个行当里面，只有两个人开会演讲不会让人感到四平八稳，一个是阿里巴巴创始人马云，另外一个就是吴海军。“只要吴海军参加就必然会多多少少引起大家的笑声和掌声，至于为什么笑为什么鼓掌恐怕只有当场参会的人才会明白。”一位资深的IT媒体记者这样说。

在许多人看来，吴海军的做法明显带有炒作的嫌疑，也饱受部分人的质疑。“这些话我确实说过，也都是我真正想说的。”吴海军坚决否认

P6-11

中国，有这样一个电脑品牌，它和中国载人航天飞船同名，它仅仅用了短短5年的时间就将市场占有率迅速飙升至中国本土品牌的第二位，仅次于联想。

2007年，它旗下的电脑产品年销量突破100万台，盈利突破两个亿。不仅如此，它还将业务拓展到韩国、德国等海外市场并创下海外月销量达3万台的骄人战绩。如此惊人的成长速度和辉煌战绩震撼了整个中国电脑产业。

它，就是刚刚当选2007年度中国IT十大风云人物——吴海军领导下的神舟电脑。

其实，神舟电脑正是通过9神舟飞船的同名而迅速打响了品牌，通过平价电脑迅速占领了市场。

2003年在笔记本电脑还是奢侈品的年代，神舟电脑首次将笔记本电脑价格拉低至5999元的壮举更是被业界载入了史册。为什么在很多PCU商都抱怨利润太低，企业难做的情况下，走平价路线，不被业界看好的神舟反而越走越好，越做越强呢？

神舟电脑之所以能不断推进平价策略，是通过不断向PCP业链上游进军，使其降低成本的想法转化为现实。

因为掀起降价狂潮，吴海军一直以来被业界视为“搅局者”。从教师到PC业商人，吴海军脑子里的市场竞争理论总是要颠覆人们对IT、对PC的看法。

其独树一帜的平价策略，对推动中国笔记本电脑普及化功不可没。“中国的联想，90年代以来终结了中国PC市场第一个阶段渠道时代的暴力；神舟电脑将终结中国PC市场的第二发展阶段高价位品牌机的暴利。”

要在竞争激烈的PC业中杀出一条血路并非一件轻而易举之事。吴海军自信微笑的背后是神舟强大的研发实力。

“神舟电脑之所以能不断推进平价策略，是通过不断向PCP业链上游进军，从而使其降低成本的想法转化为现实。通过坚持自主研发、规模制造，神舟电脑的研发水平不断地向产业核心的中上游技术层面进发，通过生产制造中上游产品来实现成本优势。据了解，神舟所采用的本土主板和小影霸显示卡，一直是其母公司新天下集团自主研发制造。此外，神舟液晶类显示器已经投入量产，未来神舟将会自产LCD面板。由此可见，通过自己生产部分配件，避免了上游厂商对电脑利润的吞食，神舟电脑价格下降也就成为可能。”吴海军说。

虽然是PC产业的后起之秀，吴海军带领神舟电脑在“平价革命”的道路上执着前进，此时争议之声四起，人们不仅要问：在PC产业利润日渐单薄的状况下，神舟电脑还有多少底气？

“许多国内的同行都把生产外包出去了，但神舟却一直坚持要自己制造，而且在研发上舍得投入，神舟每年会强制性把公司销售额的2%用于研发。之所以这样，一是神舟目前是国内的品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商，在成本上会比竞争对手低5%左右；第二，可以前瞻性地把握市场的动向，从而在市场时机上取得主动。比如液晶电视是两年前我们就规划的产品，一旦时机成熟，就可以立即投放市场。更大的好处是因为自主研发，神舟拥有了强大的资源整合能力。”

毋庸置疑，吴海军以一种对“平价”路线的执着，加速了中国电脑行业迅速进入平价时代的进程。平价路线使其迅速占领了个人电脑消费市场，并彻底改变了中国消费者对于电脑产品价格体系的认知。

“这是一个制定新规则的时代，只有制定新规则的人才能取得成功，所以神舟在外界看来是不按常理出牌。神舟电脑也从来都没有杀过价，我只是还原了价格的本来面目。”最快速地把上游的资源转化为消费者惊喜的产品，这就是吴海军的颠覆之道。  任何商战都是实力与谋略的双重考虑，同时被考验的还有领导者对其谋略的信心和坚定程度。眼前的吴海军正在用他的仁智谋划天下。

神舟国际化之门正在开放，吴海军为中国PC业留下的成功轨迹，对任何一个有梦想的人都是鼓励。

他说：“创业的品质是充满激情、坚定不移，年轻人创业千万不要等待，人一生中准备是不可能的，创业过程中太多的复杂、太多的变化，是不能等待的，要勇敢坚强地往前走。”

驰骋于商场的豪放，挥洒于笔下的诗情，吴海军既有着诗人的梦想，又有着商人的特质。他在激烈、残酷的商业战场上，以作诗的激情勾画出中国PC业的前景，同时也构建着自己的诗意人生。

激情乐观，精诚睿智，豪放而儒雅，浪漫而坚定严谨。在吴海军身上，诗人与商人这两种截然不同的特性被他睿智地融合在一起，且演绎得充满激情和想象力。

吴海军正踩着诗的节奏抵达未来，他以大无畏的胸襟构筑惠及全球的梦想，并以商人前瞻的谋略、不拘一格的布局、坚定的“平价”策略，展开神舟继续腾飞的蓝图。

樊荣

2008年11月

7年间，时间和事业证明了神舟的价值与吴海军的眼界。

吴海军在硝烟弥漫的PC市场，他手持“经济与智慧”合力的利剑，引领中国笔记本电脑产业“平价革命”，杀出重重困局，以骄人的业绩一手缔造电脑版的“深圳速度”，并一举改变传统电脑市场的秩序与格局，奠定了“神舟”在业界不可动摇的领先地位。

在吴海军的运筹之下，神舟电脑从诞生的第一天起，每一次降价举措都让业界震撼。他整合母公司新天下的部件制造优势，以低价策略攻城略地，实现了超乎寻常的飞跃式发展，开启了中国笔记本电脑的普及化浪潮。

2008年伊始，神舟电脑投放于央视的广告风格突变，大海、沙滩、玫瑰成了神舟广告中的重要元素，这个耗资千万的唯美画面与之前单一的广告词和朴素的画面形成了鲜明的对比。至此，已经有一个明显的信号向外界传递出来：神舟电脑开始重视品牌推广了。

不仅限于此，神舟此次耗巨资打造的广告似乎也是其作为中国民族品牌真正立足全球市场所走下的第一步有实质意义的棋。

作为中国电脑产业最为本土化的民族品牌——神舟一直在努力塑造自己的品牌。然而，神舟这几年的品牌发展之路走得甚为艰辛，可以以风雨神舟来形容，其所承受的“竞争”之痛不是常人所能知晓和理解的。

神舟自成立以来，一直遭受同行以及一些莫名的攻击和诋毁。同样也是在2008年初，神舟遭遇了“致癌门”事件。一个毫无科学依据的论，断被南方某知名IT网站刊发在其首页，对神舟品牌及相关电脑产品形成了极其恶劣的负面影响，折射出中国IT产业存在不健康的生态环境以及国人对待民族品牌的心态有待改观的症结所在。

作为一个成长中的本土品牌，神舟电脑在很多方面确实还存在着不足，有很多的地方还需要改进和完善。我们每一个国人对于自己本土化的民族品牌都应该抱有一颗包容之心，应该努力为其提供一个公正、公平的发展机会和平台，而不是对其一味地排挤和指责甚至口诛笔伐。试想，世界上并不存在完美的品牌和产品，但每一个成功品牌的背后都离不开无数国民的包容和支持。难道，市面上全部充斥着外国品牌的笔记本电脑，就是某些人所愿意看到的吗？

PC行业历经这么多年的发展，充满着激烈的竞争。在众多的品牌竞争下，神舟电脑用不断递增的业绩和销量证明了自己的价值所在。对于神舟的未来目标，就像其董事长吴海军所说，“神舟电脑走到今天，代表着成功，成功者不受谴责，成功者需要更多的鼓励、尊重和支持。中国随着2008年奥运会的来临，必将给我们中国的民族品牌带来巨大的机会，未来的神舟电脑不仅是中国人自己的神舟，还是全世界的神舟！”

在赞美声中，不断有中国PC企业倒下，又不断有日资巨头撤出。相反，一个在质疑、谴责声中成长起来的品牌却顽强地生存下来。从2001年3万多台销量到2007年的100万台销量，神舟用短短的7年时间，走完了其他品牌50年的发展历程。

“神舟”一路走来风雨漫漫，争议之声不绝于耳。但如今它却以火箭般迅增的业绩和销量，给了所有“轻视”它的人狠狠一击。

历经7年，神舟的天下已不局限于中国市场，而笔记本市场也不再是海外品牌一统天下的局面，神舟正领衔优质的民族品牌与国际品牌正面交锋，向打造世界一流企业的目标迈进。

樊荣

2008年11月

意见无法统一，就必须做出选择。让一个喜剧演员来演悲剧肯定不合适，所以任何所谓最好的其实只是最适合你的。

——吴海军谈管理决策

“多元化”是个美丽的错误，有些领域，别人赚钱，你去做就不一定能赚钱。企业不能只为赚钱而活着，但要活着一定要能赚到钱。

——吴海军的“赚钱论”

未来五年：成为中国第一的电脑公司；十年：成为世界第一的电脑公司；二十年：成为像索尼、三星一样的世界一流企业！

——吴海军的目标

虽然目前中国的电脑市场有数十个品牌，但几年后将会只剩下两、三个。如果只剩下两个，那么一个是联想，一个是神舟。

——吴海军的霸气

神舟电脑商业模式的核心就在“速度”和“提前量”这两个点。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。

——吴海军的“按供应生产”理论

我再三思考之后，把“忠信仁义，以人为本”定义为公司的文化，因为我们是中华民族的一个企业。

——吴海军谈企业文化