《决胜规模之战》一书，精心设计了一个新的工具——科尔尼增长魔方(the growth cube)来诠释其增长战略的精髓，并将高层次的战略思考，基于规模的竞争战略举措与企业的转型和新组织的建立联系起来，从而为企业的具体实践提供了一个高效的指导工具。本书既演示了一家初具规模的企业，如何在未来的行业整合的最终状态中成为真正的全球行业领导者；也为那些希望最终成为少数几家在行业整合中幸存，并在利基细分市场上业绩超群的小企业，提供一套实用的建议。

本书的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。

今天在行业整合的潮流中，企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身，这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。与此同时，与规模直接相关的并购整合能力，也被提高到了远比生产力、质量、新产品和服务等能力更重要的地位，然而规模是需要去精心地计划和管理的。

本书的作者根据其长期的企业管理和咨询经历以及科尔尼公司的研究成果，分析了多家成功企业获取和管理规模的经验，从而总结出非常实用的基于规模的竞争战略举措，并辅以实际案例和理论分析的说明，从而为企业管理者、企业咨询人员和研究人员提供了实战性很强的企业战略规划指南。

开篇 基于规模的竞争——一种全新的竞争优势

基于规模的竞争成为必然

规模抵御收购

基于规模竞争的六大增长魔方行动

第1章 定位企业的规模特征

规模的地区分布状况

行业整合的规模特征

行业集中的现状

案例研究：贝塔斯曼传媒公司的增长概况

第2章 设立增长标杆

按地区与行业部门划分的增长特征

顶级表现者的财务指标

顶级业绩增长也能阻止小型公司沦为并购的牺牲品

关于增长特征的结论

案例分析：贝塔斯曼媒体的增长特征

第3章 审核增长方向

利基市场——小型公司的增长机会

个别化的优势

专门化优势

集中化优势

做出选择：哪一种类型是对的？

各行业小型公司的增长方向

不同的增长方向对规模特征的要求

作为大型公司增长机会的整体全球性市场

案例研究：贝塔斯曼媒体业务的增长方向

第4章 利用独特的增长能力

目录大公司的增长能力

规模经济

企业并购能力

大公司其他与规模有关的能力

小型企业的增长能力

产品和区域专注

与产品相关的能力

不同行业的小型企业的独特增长能力

独特增长能力的临界规模

案例研究：贝塔斯曼集团的增长能力

第5章 选择正确的增长路径

大型企业的增长路径

以地理区域划分企业的增长路径

按行业划分大型企业的增长路径

小型企业的增长路径

以增长方向和增长能力划分小型企业的增长路径

以行业划分小规模企业的增长路径

结论：选择正确的增长路径

案例分析：贝塔斯曼传媒集团的增长路径

第6章 调整组织设计

分散的产品和地区单元模式是大型企业典型的组织设计类型

大型企业分散为各自主经营单元

协调分散的产品和地区经营单元

小型企业的组织

组织小型企业寻找最佳增长方向

组织小型企业开发独特增长能力

组织小型企业选择最佳增长路径

按行业划分小型企业的组织设计

与小型企业具体规模相适应的组织设计

组织企业实现外向型增长

组织设计结论

案例研究：贝塔斯曼传媒集团的组织设计

传媒业案例研究结论

第7章 对基于规模的竞争的案例研究

公用事业：以适当的增长魔方应对欧洲公用事业的迅猛整合

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

独特的增长能力

增长路径

组织架构设计

结论

保险业：国内整合正逐渐改变着分散的全球保险业

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织架构设计

建筑业：西班牙建筑公司通过实行转型与规模进行抗争

增长特征

增长方向

增长能力与增长路径

组织架构转型

结论

电信业：改革中的德国电信

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织架构设计

结论

化工业：阿尔塔纳（Altana）在行业整合阶段于市场利基中增长

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织架构设计

结论

欧洲东南部国家的食品零售业：Delta赢得规模之战的机会

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

增长路径

增长能力

组织架构设计

结论

西欧食品零售业：Ahold转型以投入规模之战

产业集中度与规模特征

增长特征

增长方向

独特的增长能力

增长路径

组织架构设计

结论

旅行社、百货商场与服装零售：Arcandor转型以投入规模之战

产业集中度与规模特征

Arcandor的增长特征

Arcandor的增长方向

Arcandor独特的增长能力

Arcandor的增长路径

Arcandor的组织设计

结论

咖啡：illy转型成为行业趋势创立者

行业集中度与规模

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织设计

结论

汽车供应商：Peguform的转型

行业集中度与规模概况

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织设计

结论

石油冶炼与零售：PKN ORLEN的成功故事

规模特征

冶炼业务

零售

增长特征

增长方向

增长能力

增长路径

组织设计

结论

第8章 根据增长魔方定义转型规则

大型公司的转型战略

小型公司的转型战略

数据来源

贡献者简历

第1章 定位企业的规模特征

传统的战略规划流程的第一步是SWOT分析，即找出公司的优势和劣势，并针对市场上的机会和威胁进行相应定位。为此，需要采用一系列要素来评估公司的成本和质量定位。基于这个分析结果，第二步就可以在一个多要素组合下对公司的单个业务进行专门的定位，从而指导未来的投资决策。其他方法则把决策重点聚焦在某一项具体业务的相对市场份额和市场增长上。这些方法对那些所在市场直接遭遇几大竞争对手残酷竞争的公司来说才具有重要意义。在这种情况下，关键成功要素是成本领先或差异化。而对那些基于规模竞争的公司来说，当他们认识到随着自身相对收购能力增强，进一步提高行业集中度正在成为他们在战略上需要优先考虑的要素的时候，便可以开始通过对企业的规模特征进行定位来制定新的战略了。

我们按照两个维度来确定公司的规模特征(参见图1.1)。

第一个维度是绝对规模。在本书中，绝对规模是指公司在2006年底的市值。根据这个维度，我们来区分大型公司和小型公司，即大型公司的市值在lOO亿美元(含)以上，小型公司的市值低于100亿美元。如前文所述，大型公司具有能够在并购过程中发挥积极作用的相应收购实力。此外，由于他们的规模很大，他们被沦为猎取目标的风险也相对较小。

第二个维度是相对规模。即公司的行业排名。在本书中，我们根据公司在2006年的销售收入，确定其排名情况。根据这个维度，我们区分行业领导者和行业跟随者，即行业领导者在行业前三名之列，而行业跟随者则在前三名之后。行业领导者被定位成最有可能取得行业“终极之战”胜利的最佳人选，届时前三大公司将雄霸整个行业销售额的80％以上。在这场行业整合的终极之战中，行业跟随者必须加快增长步伐才有可能超越现有的领导者，或者找到适宜的增长魔方组合，从而以最佳利基公司的地位生存下来。

如图1.1所示，规模特征分成四类：

A.小型行业跟随者(市值低于100亿美元，并且在其核心业务所在的行业中，销售额不在前三强之列)；

B.小型行业领导者(市值低于100亿美元，并且在其核心业务所在行业中，销售额居前三强之列)；

C.大型行业跟随者(市值超过100亿美元，并且在其核心业务所在的行业中，销售额不在前三强之列)；

D.大型行业领导者(市值超过100亿美元，并且在其核心业务所在的行业中，销售额居前三强之列)。

根据公司特定的规模特征，可以确定哪一类增长魔方组合最可能适合或最可能不适合这个具体的公司。如图1.2所示，大多数公司——占10 500家分析样本公司的94.3％——属于“小型行业跟随者”。尽管“小型行业跟随者”(占公司总数的94％)代表了当前典型的规模特征，但是在“小型行业领导者”中，73％的公司是所在行业领域中业绩水平的佼佼者，从而为跟随者展示了可以进一步发展的潜力。能够成功变成“大型行业领导者”的仅有为数不多的公司，而且其中只有23％属于所在行业的业绩的佼佼者，这两个方面因素相结合，说明行业顶端的发展空间已经相当有限。

尽管从定义上看，“小型行业跟随者”比大型竞争对手的规模要小得多，并因此不能充分获得规模效益，但是他们却在激烈的竞争中胜出。根据我们的方法论，在“小型行业跟随者”类型中，36％属于本行业中业绩水平最优的公司。他们的成功率甚至高于“大型行业领导者”的23％成功率(占分析样本总数的1.1％)，以及“大型行业跟随者”的28％成功率。“小型行业领导者”只能在规模较小的新兴行业中找得到，因此只占样本的0.2％。这种类型的规模特征从长期来说不具有持续性，因为在我们分析的所有成熟行业中，前三大行业巨头都是市值超过100亿美元的大型公司。一旦“小型行业跟随者”所在行业进入成熟阶段，同样的情况便会出现。“小型行业领导者”具有73％的成功率以及超过平均水平的增长速度都验证了这个趋势。

因为“小型行业领导者”数量相对于其他三类规模特征来说实在太小，所以本书将不会对这一类型进行详细分析。由于这一类型不具有持续性，而且大多数“小型行业领导者”将最终发展成“大型行业领导者”，因此我们假定我们的建议对“大型行业领导者”也同样有效。对有些“小型行业领导者”来讲，如果未能保持他们的领先地位，并且被其他行业的收购实力更强的大型公司超过，他们将沦为“小型行业跟随者”。鉴于此，我们的建议也适用于这一类型。

P9-11

随着中国市场越来越快地融入到全球市场中去，一大批中国的企业正在各行各业中崛起，开始了它们的全球化之旅。这些领先的中国企业最终的目标是成为它们所在行业的全球领导者。然而今天，无论是在国内还是国外的市场上，他们都不可避免地面临着巨大的竞争和挑战，因为他们面临的是规模比自身要大许多倍的，在行业中居于领导地位的跨国企业。如何在这场规模悬殊的竞争中取胜，从而在未来的行业整合中占有先机，本书也许能够帮助中国企业去认真地思考这个问题。

本书的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。今天在行业整合的潮流中，企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身，这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。与此同时，与规模直接相关的并购整合能力，也被提高到了远比生产力、质量、新产品和服务等能力更重要的地位，然而规模是需要去精心地计划和管理的。本书的作者根据其长期的企业管理和咨询经历以及科尔尼公司的研究成果，分析了多家成功企业获取和管理规模的经验，从而总结出非常实用的基于规模的竞争战略举措，并辅以实际案例和理论分析的说明，从而为企业管理者、企业咨询人员和研究人员提供了实战性很强的企业战略规划指南。

为了使书中提出的理论框架更好地普及，作者还精心设计了一个新的工具——科尔尼增长魔方(the growth cube)来诠释其增长战略的精髓，并将高层次的战略思考，基于规模的竞争战略举措与企业的转型和新组织的建立联系起来，从而为企业的具体实践提供了一个高效的指导工具。本书既演示了一家初具规模的企业，如何在未来的行业整合的最终状态中成为真正的全球行业领导者；也为那些希望最终成为少数几家在行业整合中幸存，并在利基细分市场上业绩超群的小企业，提供一套实用的建议。因此，本书无论对大企业还是小企业，同样是适用的。

规模的重要性远胜于生产力、质量、新产品、服务或速度。公司无论大小都在为规模而战。关注基于规模的竞争势在必行，这不仅能使大公司赢得最终决战，成为全球市场的领袖之一。也将帮助小公司在合并中求得生存，成为为数不多的一流利基企业。

——安伟杰(Andrej Vizjak，科尔尼全球副总裁)

“他山之石，可以攻玉”，本书正是集成了科尔尼的全球智慧，开启了一扇研究全球兼并重组和探讨规模竞争战略的窗口，为有志在未来行业整合中抢占先机的中国企业提供了宝贵的实践经验和指导工具。

——胡茂元(上海汽车工业集团总公司董事长)

本书的主题是探讨企业如何在未来的规模竞争中取胜的策略。今天在行业整合的潮流中，企业都开始越来越多地去思考规模的命题本身，这在一定程度上已经成为了企业的竞争战略中最核心的问题。

——孙健(科尔尼全球合伙人，大中华区副总裁)