《基业长膏》作者吉姆·柯林斯倾情作序并推荐！

任何产品都摆脱不了对便利性和体验度的抉择！

沃尔玛公司、苹果公司、英特尔公司、摩托罗拉公司、星巴克、柯达、IBM公司、福特公司、杜邦公司、麦当劳公司……对便利性和体验度的追求，是它们获得成功的制胜法宝。

你喜欢到电影院看电影，还是从网上下载观看？

为什么你会那么频繁地使用手机短信，而不是直接打电话？

为什么那么多的人喜欢买CD唱片，而不是免费下载？

你追求的究竟是便利性？还是美好的体验？

为什么刀锋手机最终让摩托罗拉一蹶不振？为什么沃尔玛在农村及城郊地区独占鳌头，却又逐渐败走大型城市？为什么星巴克在似乎即将战无不胜之际，却又步履蹒跚，难以为继？

答案就在于，(用户)感受(消费者体验好坏与否)与(产品)便利性(获得、购买产品的方便程度)之间存在着永无休止的较量。

在这本书中，凯文·梅尼将会告诉我们，这些互相冲突的因素是如何决定市场中的产品和服务的成败的。他将给我们阐释，我们作为消费者就所喜欢和需要的产品所作的几乎每个决定，都涉及用户感受与产品便利性的权衡和妥协。

梅尼采用了诸多我们熟知的案例，阐述了最成功的公司是如何将其产品(服务)在某方面(用户体验度或便利性)的优势发挥到极致和成功塑造产品特点进而打造品牌的。

权衡产品的便利性和体验度将成为未来产品发展的终途，你一定不要错过这场即将到来的产品革命！

序

前言

第一部分 体验度和便利性的博弈

 导言

 第一章 产品体验度和便利性——你所不知道的

 第二章 要体验度，还是要便利性？

体验度是什么？

便利性是什么？

技术效应

 第三章 可以做得更好：走出体验度与便利性的误区

权衡与取舍

无主之地

体验度幻觉区

 第四章 便利性的追求：拍照手机让摄影产业面临实难

第二部分 为什么输？为什么赢？

 第五章 摩托罗拉成功的秘诀

 第六章 沃尔玛错在哪里？高便利性也会出错？

 第七章 报纸为什么竞争不过互联网？——走出体验度的陷阱

 第八章 星巴克如何摆脱困境？——体验度与便利性的矛盾

第三部分 如何把体验度和便利性运用到企业战略中？

 第九章 从体验度和便利性中创新

 第十章 比尔·盖茨为什么会失败？——体验度与便利性的误区

 第十一章 想提高体验度吗？去读哈佛大学吧！

 第十二章 未来是报纸和书籍的天下，还是互联网的天下

后记

致谢

第一章 产品体验度和便利性——你所不知道的

在日常生活中，我们永远都在体验的质量及其便利性之间进行权衡。当我们决定不去公园溜达而观看一场棒球比赛电视节目时，当我们决定不见面，而是打个电话沟通时，当我们放弃在一家餐厅享用美食，而跑进麦当劳吃快餐时，当我们不用音乐播放器附带的那个廉价耳麦，而心甘情愿花上300美元买一个去噪的Bose耳机时，体验度和便利性博弈便开始发挥作用了。企业、非营利组织及政府在决策时同样也在进行权衡。

体验度和便利性博弈在市场中如何作用，最终结果如何，是无数企业成败的关键。这就是体验度和便利性博弈的精髓。

自商业出现以来，这种体验度和便利性博弈就一直存在着。不同的是，当今科技的发展加速了这种博弈进程。

体验度和便利性博弈包括5个关键概念：

体验度与便利性的博弈。体验度是用户对某种产品或服务的总体感受。在摇滚音乐会上，音乐爱好者亲身体验到的，不仅仅是摇滚乐的音质效果(通常还不如家庭立体音响设备中播放CD的音质好)，还包括在音乐会上体验的一切。亲眼目睹摇滚乐队的明星，灯光和舞台效果，挤得水泄不通的粉丝，甚至还构成了以后你的一种谈资——你告诉别人，你曾参加了某个现场音乐会，你看到了谁人乐队(The Who)或酷玩乐队(Coldplay)。凡此种种经历和感受，均构成了我们的体验。

便利性是指，获得你想要获得的产品(服务)是否容易，包括：产品或服务是否可随时获得；购买和使用起来是否容易；价格如何。如果某个产品或服务的价格较为便宜，那么相应地，该产品或服务的便利性也就更佳，因为更多的消费者会更容易地获得它们。就音乐而言，使用iTunes音乐软件下载歌曲极为便利，这个软件随时可以进行下载，用起来简单，而且价格便宜。但相对而言，下载的歌曲给用户带来的体验却很低——就音乐文件携带的信息量而论，下载而来的歌曲文件所携带的信息量，往往比录制在CD中的歌曲少10倍。

消费者总是舍弃体验度而追求便利性或冲着体验度而放弃便利性。有时，即使参加U2现场音乐会麻烦之极，你可能还是会亲临现场，而这纯粹是因为现场音乐会的体验是无法复制的。然而，在大多数情况下，我们会选择真实性低、便利性高的体验：通过塞在口袋中的数字音乐播放器听U2的音乐。

然而，我们在体验度和便利性之间的取舍并不是一成不变的。这种取舍在不同的情况下也会有所区别，有时在不同的时刻也有差别。而且，取舍侧重点不同的消费者，即可支配收入、可支配时间或年龄段不同的群体会作出不同的决策。

技术效应。技术一直都在提高产品或服务的体验度和便利性。如果某个产品或某项服务目前代表了用户体验的最高水平，那么，过不了多久，技术的进步和革新又会使具备更高体验的新产品或服务成为可能，便利性亦如此。此间的界限随着时间的推移而变化。体验度和便利性的博弈从来就不是固定不变的。

体验度扇形误区。既不具备极高的用户体验，也没有很高便利性的任何产品或服务，都存在着沦入体验度扇形误区(这是消费者体验中的缺乏特色的地带)的风险。这是一块冷漠统治着的地带。对于某款体验度一般、便利性也不怎么样的产品或服务，没人会产生特别的兴趣，这正是电影院目前碰到的难题。音乐CD销售额下滑也正缘于此。技术效应正在不断地延伸体验度和便利性的外部界限，与此同时，体验度扇形误区的界限也随之被延伸或重新定义。没能跟上技术步伐和提升体验度的产品或服务，终将成为不断扩大的体验度扇形误区的牺牲品。

体验度幻觉区。与众多企业一厢情愿相信的完全相反，既获得高体验度又拥有高的便利性似乎是难以企及的目标。听起来倒蛮诱人。有些企业认为他们能兼顾两者，因而生活终将是美好的。但事实证明，试图兼顾两者的任何企业或产品很可能会败走麦城，既浪费了资源，又损失了时间。星巴克和奢侈品制造商蔻驰(Coach)曾走过这条路线，结果惨遭失败。

完美体验还是超级便利。这是赢家的突出特点。大多数成功的产品，要么位于体验度轴线的最上端，要么就处于便利性轴线的最右端。在手机市场，苹果将iPhone手机定位于体验度轴线的最上端，尽管价格昂贵，货源有限，但一面市便取得了骄人的业绩。沃尔玛使必需品采购比在其他任何地方都来得便宜，成为专注于提供高便利性的大赢家，最终占据了零售业龙头老大的位置。去沃尔玛购物的体验很差，跟价格不菲的iPhone手机在推出之初很难买到那样不尽如人意。没有关系。有一种制胜方法：只定位于纵向轴线的最上端，或者是横向轴线的最右端。

以下是需要注意的另外两点重要因素：

促进社交。我们与其他人的联系及我们的个人身份几乎比其他任何因素都更重要。在其他体验度和或便利性因素等同的情况下，增加社交尺度的考量可以改变某种产品或服务的市场前景。十几岁的少年往往会花3美元购买手机铃声(ring tone)，却会固执地拒绝支付99美分从iTunes音乐商店中下载一首歌曲。储存在iPod播放器中的歌曲只是iPod拥有者自己享受的，毫无社交价值。手机铃声则可以向全世界展示你的音乐品位，因而具有极大的社交价值。这种社交尺度可以提高任何物品的体验度。

剧变时刻。有时，一种新产品或服务会彻底摧毁一个市场，重塑消费者在体验度和便利性之间进行权衡的格局，进而开启一个全新的市场。例如，数码相机在推向市场时几乎在整个相机市场展开竞争，不仅抢占胶片相机市场，数码相机之间也展开大战。21世纪的最初10年中，数码相机使胶片相机市场分崩离析，开创了一个既在高端市场(或者高体验度市场)，又在低端市场(或高便利性市场)由数码相机一统天下的全新市场。对大多数消费者而言，胶片相机既不能在体验度方面，又不能在便利性上为消费者带来什么额外优势，因此逐渐陷入体验度扇形误区，惨遭市场淘汰。

P9-12

2005年秋天，我前往旧金山，参加一个被称为Web2.0的科技会议。会议酒店舞厅的椅子又窄又小，厅内挤满3 000听众，当时就因此而传开了一个笑话：正在召开的会议，肯定是西南航空公司主办的。当时在讲台上发言的，是Netflix公司的首席执行官里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)和马克·库班，也就是那位拥有达拉斯小牛队的身价上亿的科技界“坏男孩儿”老板。他们当时在现场说的内容，我现在没什么印象了，但黑斯廷斯谈及他经营Netflix公司的基本思想却让我记忆尤深。这家公司的主营业务是，给客户邮寄DVD，以此出租影碟，客户看完后再将影碟寄回。黑斯延斯觉得，他得给那些迷恋高科技的听众解释一下Netflix公司为什么不准备改变像邮政那样传统的主营业务。

如果互联网下载意味着必须使用不正当软件，必须忍受反盗版系统造成的重重麻烦，那么Netflix公司的大多数客户就不愿意选择这种快捷的下载方式了。通过邮寄的方式弄一张熟悉的影碟过来，放进DVD播放器，带给我们的体验更轻松，更令人满意。黑斯廷斯说，他在Netflix公司作战略决策基于一个简单的核心原则：如果获得产品的途径十分方便，那么人们宁愿牺牲高质量的体验度，反之亦然。据黑斯廷斯预测，从当时来看，较之从互联网快速下载的体验而言，拿到从邮寄送来的DVD影碟带给用户的体验度质量则更高。

20多年来，我在采访技术公司首席执行官和企业家的过程中意识到，他们中很多人都是在某种程度上和我谈黑斯廷斯坚持的原则，只是他们对该原则的叫法及阐释该原则的方式各有不同而已。此前更早几年，我曾采访过数字巧克力公司的特里普·霍金斯——他是电子游戏公司艺电公司的创始人，当时他和我谈的理念与上述原则也很相似。我也曾与技术投资人罗杰·麦克纳米多次深入谈过，那是在加州门洛帕克的沙丘路的他的办公室里。早在20世纪90年代初，马克·波拉特当时担任被大肆吹捧、但最终破产的通用魔力公司的首席执行官，也就同样的取舍原则发表过长篇大论。

我突然意识到，黑斯廷斯的核心理念是一个绝妙的透镜，可用来观察世界如何运转。当我们在构思新产品、定位品牌、拟定公司战略或分析竞争对手时，这个理念可谓无价的洞见。这个简单却十分有效的理念，久久在我的头脑中挥之不去。于是，我便与更多的人探讨这个理念，并将其提炼升华。2006年夏天，我的调研被《今日美国》刊载，同年10月又在该报辟出专栏专门谈论这个观点。文章得到读者的反馈之多，令人难以置信。事实上，从20世纪90年代初在《今日美国》执笔撰写专栏以来，我写过500多个专栏，而它们都没有上面的这个专栏引起过这么大的轰动。意义重大的是，我收到的电子邮件反馈并不仅仅来自技术行业。拉斯韦加斯的W饭店的负责人也给我发来邮件说，他将把我写的专栏文章发给他的员工。一个大型咨询公司的战略小组的一位主管也发来邮件。中西部中等规模的企业中，不少中层管理人员也给我写来邮件。很明显，我在专栏中的看法与他们的想法产生了共鸣。正是这种反馈与商业界的这种对话促使我写下本书。

凯文·梅尼

弗吉尼亚州，森特维尔市

吉姆·柯林斯所著的《从优秀到卓越》出版后，一直都是商业畅销书之一。从20世纪90年代初开始，吉姆便一直是我的朋友，在他为《从优秀到卓越》一书做调研之际，我听说过他在公司如何从优秀迈向卓越的转型的问题上的一些结论。其中有个理念对我的影响最深——他在他的著作中所说的刺猬理论。这个理念是卓越的公司会弄清他们在哪方面比世界上其他任何公司做得更出色后，进而专注于这个领域。而且，刺猬理论不仅适用于公司，同样也适用于个人。还在他写那本著作时，吉姆就告诉了我这个理念。当时，我们两人正坐在他位于科罗拉多州博尔德的家乡的餐厅中谈我的职业问题。他那时在鼓励我去发现我自己的刺猬理论，然后专注于此，坚持做到最好。

吉姆也曾和我谈到了其他有关的问题，但这与他为写作那本专著所做的研究无关。他说，有两种方式可以让人达到事业巅峰。一种是沿现有的梯子往上爬，当然，梯子上肯定会人满为患。另一种方式是自己弄一张梯子，将自己送往事业巅峰。这堪称刺猬理论的变体：如果在现有的市场中你没法做到最好，那么弄清一个你能做到最好的产品或服务，然后为此开发出一个合适的市场。创业者就是这么干的：他们没有绞尽脑汁坐上IBM公司或波音公司的首席执行官的位置，而是一手创办自己的公司。吉姆也是这么干的。与人合撰了全美畅销书《基业长青》(Built to Last)后，他离开在斯坦福商学院的教职工作，随后转型成独立的商科教授。因为这个职业此前并不存在，所以吉姆旋即在这个领域做到了最好。

在本书的第一章，我提到过丹尼尔·史蒂文斯，他在华盛顿州和北卡罗来纳州负责再就业北卡罗来纳分部办事处的业务。史蒂文斯成功地使其办事处以便利性告诉当地的商业界：他们的办事处可以在他们亟需招工的情况下，迅速为之输入够出色的能马上投入工作的雇员。

所有这些都密切地联系在一起。即使从个人层面上看，体验度博弈的理念同样适用。要么追求高体验度，要么专心打造高便利性，这才是最佳的策略。

吉姆·柯林斯的刺猬理论和他的梯子理念的精髓就在于体验度。如果你志向远大，并愿意在职业发展上遵循一定原则，那么在某个强调体验度或便利性的领域，你就能找到一种成为高体验度玩家的方法。以体验度博弈的视角观之，你就应该弄清楚，在某个工作或业务领域你比其他任何人做得更好的优势所在，然后身体力行，进一步发挥你的长处。

举个例子。才华横溢的音乐家往往能出色地演奏好几种乐器。假定某个音乐家爱弹吉他，而且比她演奏过的其他任何乐器都能表演得更出色。因为弹吉他的人如此之多，所以以她的能力，她可能无法在竞争中击败所有对手，赢得她想要的工作。相反，她没能成为每个人都梦寐以求的高体验度吉他演奏家，最终只是一个颇为出色的吉他手，而且，以这种手段谋生还存在着许多困难。

我们假定她还能弹奏曼陀铃，而且演奏技艺不输弹奏吉他的水平。在曼陀铃演奏手这个狭小的领域中，她更有可能击败其他竞争对手，坐上高体验度的曼陀铃演奏家的位置。诚然，市场对曼陀铃演奏家的总体需求没有对吉他演奏家的需求大，但以刺猬理论和体验度博弈的视角观之，如果她决定成为世界上最好的曼陀铃演奏手之一并付诸努力，而不是满足于作为一个并不太知名的吉他手的现状，那么她的处境会好得多。市场对她的需求更大，她也能因此挣更多的钱，因为她可是高体验度的曼陀铃演奏家，而不是一个二三流的吉他手。

一般说来，最成功的人总在某个体验度和便利性权衡中抢占了一个高体验度的位置。或许，你是某个小镇的最受欢迎的房地产经纪人，或许是某个事务所中最出色的会计，又或许你是能力极强的专科手术中医术最高的医生。你所在体验度轴线上的位置越靠上，你就越受市场的欢迎，因而也能因为你的工作付出而收取更高的费用——而你也就越发不会去过着眼便利性的生活了。

当然，不是每人天生就能在任何领域成为最高体验度的玩家。在这种情况下，最精明的策略是立志走高便利性之路。如果你不能成为小镇上最有教养、最受欢迎的房地产经纪人，那么就想方设法做提供最高便利性的房产经纪人。一收到客户的短消息，马上为之提供服务。只要能使售房人卖房更轻松，不论什么样的服务，你都得要想到和做到。降低你的费用(这将增加你的便利性)，从而击败你的竞争对手。竭尽全力提供最高的便利性真是不错的生存之道。

这便是北卡罗来纳州的丹尼尔·史蒂文斯的洞见。他所帮助的那类人永远不可能成为高体验度的雇员。但是，他可以使其成为高便利性员工，而这种差别所起的作用可就大了。

在体验度和便利性轴线的顶点，我们总能发现那些最成功的人士。而沦为体验度扇形误区的人，要想在事业上有所突破则非常艰难。而且，与公司情形相同的是，个人需要意识到技术效应的影响。在特定的职业领域中，如果你的表现最出色或提供了最高的便利性，但技术的进步将必然为其他人提供有利的条件，使之能做得更出色或使他们的便利性更高。与企业一样，人们需要专注，不断进步，不断投入，确保他们超越普通人迈向事业的巅峰。

150多年前，当亨利·戴维·梭罗在马萨诸塞州的沃尔顿湖为《沃尔顿报》(Walden)效力时，曾写下了这样的不朽名句，“普罗大众大都过着波澜不惊的绝望生活”。但我会这样说，之所以这样是因为，如此之多的人都是在沦入体验度扇形误区的职业领域中辛苦打拼。

当你清醒地认识到你的与众不同之处时，那么波澜不惊的绝望感也就不复存在了。

凯文·梅尼充满激情地谈到，一定要在权衡后作出选择性取舍。如果企业领导人没能作出决策，确切地说，如果没能着眼于企业的长期发展，作出狂热的、痴迷的、专注的或明智的决策，而是急功近利，满足于在短期之内攫取尽可能多的利润，那么，他们领导的将是二流的企业。

——吉姆·柯林斯 《基业长青》作者

凯文·梅尼写的这本书向我们展示了体验度与便利性之间的较量是如何造就或毁灭一种产品、一个品牌、一家企业的。这本书提出了新的见解，从另一种角度诠释了我们在市场中作出选择的原因所在。该书是观点新颖、令人着迷的一本书！

——肯·布兰查德 企业管理大师，《一分钟经理人》作者

要想打造完美的产品，构建强有力的企业组织机构，有一种既简单又有效的方法可以帮你实现，读读这本难得的好书吧！本书所提出的观点势必如同那些伟大的思想一样，长期影响你的思维方式。现在就作好准备，再次思考导致成功与失败的逻辑吧！

——汤姆·拉思 盖洛普全球咨询业务负责人，畅销书作家

这一切在明天还会延续吗？苹果公司备受追捧，摩托罗拉公司却不再如日中天，原因何在？星巴克、沃尔玛及美国航空将不断壮大，还是会逐渐陨落？针对我们消费生活中的诸多误区，凯文·梅尼的探讨方法格外新颖，催人深思。这是所有首席执行官的必读书，这是我们大众不可不读的趣味横生、引人入胜的一本书。

——哈罗德·埃文斯 英国媒体界泰斗、《星期日泰晤士报》总编辑

这是一本带你走出商业困境和指引你的企业走向持久成功的实用指导书，在书中，凯文·梅尼一针见血地指出了选择如何维持贵公司强大品牌的制胜策略。

——汤姆·凯利 世界领先的产品设计公司IDEO公司CEO