本书最大的作用在于引导身处险境的企业家及其经营团队走出困境，做到无须转行、无须放弃专长也能获得新的赢利模式。指导企业如何在工作中树立“好”字优先，又好又快、以人为本和服务至上的新观念；指导企业如何全面开展和谐企业建设，优化企业组织结构和人力资源配置，提高管理水平；指导企业如何改善服务质量，重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。

2007年以来，中国大部分企业遭遇严重的经营危机。而危机的最佳解决途径就是跨出企业、跨出行业、跨出国门，将全球专业人士的力量和专业组织的力量重新整合起来，形成和谐的经济统一战线，以获得新的核心竞争力和新的利润增长点。我们把这种因为团结一切可以团结的力量，并且因为“和谐与共赢”而拉动的利润增长方式称为3.0赢利模式。

本书最大的作用在于引导身处险境的企业家及其经营团队走出困境，做到无须转行、无须放弃专长也能获得新的赢利模式。方法是破除企业内部上下级之间、员工之间、部门与部门之间的隔阂，从和谐团队的努力中获得最高工作效率和最低的成本；破除企业独自获利、独自承担全部风险的自闭格局，形成企业与顾客、员工、管理者、投资者、合作者、竞争者及政府的和谐发展新局面。

第一篇 走向和谐

第一章 不和谐的根源

 第一节 主体人自我肯定原理的六大内涵

一、寻求自我肯定的原则

二、财富增长的简单道理

 第二节 人在可以懒的时候，不会不懒

一、人为什么会懒

二、激励懒人的“马蝇效应”

三、针对有背景的员工策略

四、针对有优势的员工策略

五、针对想跳槽的员工策略

 第三节 人在勤劳无益时，不会不懒

一、蒙牛员工——51%给自己干

二、小费要趁早

 第四节 可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生

一、富豪的儿子为什么吃回扣

二、利益独立，责任完全

三、要保护自己

第二章 不和谐的现象

 第一节 差不多先生传

一、凡事不能差不多

二、马克·吐温的“差不多”教训

 第二节 帕金森现象

一、权力的危机感是产生帕金森现象的根源

二、华为的帕金森现象解决方案：三优先、三鼓励

 第三节 领导者的五大陷阱

一、刚愎自用，闭目塞听

二、害怕失败，推卸责任

三、虚荣自负，过犹不及

四、回避风险，畏缩不前

五、内心孤独，缺少支持

 第四节 五种不称职领导

一、冒充者

二、狡辩者

三、名利狂

四、孤独者

五、流星人

第三章 通向和谐之路

 第一节 在平凡工作中追求卓越

一、诚实是人生的基础

二、在精细中追求卓越

三、要有主人翁精神

四、主人翁精神的起点

五、经营进取之心

 第二节 要有明确的目标

一、什么是目标

二、做重要的事

 第三节 融入职场的捷径

一、先由小河川开始

二、勤奋不如动脑

三、沉默不会使人后悔

四、入乡随俗

 第四节 沟通是管理的浓缩

一、平等交流是企业有效沟通的保证

二、沃尔玛的世界

三、万科员工沟通与申诉

四、管理就是沟通、沟通再沟通

五、倾听

 第五节 到位而不越位

一、子路越位

二、沈万三以钱犯上

三、多做事而不越位

第四章 和谐的倒金字塔架构

 第一节 倒金字塔管理定律

一、案例一

二、案例二

 第二节 相信一线员工的判断

一、杰克·韦尔奇对沃尔玛的评价

二、让员工在工作岗位上越做越开心

三、让员工选择自己喜欢做的工作

 第三节 和谐的领导

一、领导者应有宽容精神

二、解决冲突的十大原则

三、领导与员工和谐关系的十大法宝

四、说服他人要注意变换角度

五、奖赏的技巧

 第四节 一诺千金

一、朝令夕改，自毁其誉

二、不乱开“空头支票”

三、慎勿“毁约”

四、不要忘记你曾说过的话

第五章 领袖之道

 第一节 善用比自己更优秀的人

一、怎样培育巨人公司

二、识人是一种极高的智慧

三、种树和育人同理

四、搭配得当，事半功倍

 第二节 授权的艺术

一、希尔顿的授权之道

二、管理是让别人干活的艺术

三、授权之后绝不干涉

四、指挥千人不如指挥一人

 第三节 吴仁宝的共赢机制

一、“劳、资、需”分配机制

二、三位一体民主决策

三、华西人的工作热情

四、市场开拓获取内涵式增长

 第四节 最牛牛根生

一、管理是严肃的爱

二、干部给员工送礼

三、用人的“三合模式”

四、三级火箭定律

 第五节 责任是晋升的首要条件

一、人可以不伟大但不能没有责任

二、员工的责任感决定企业的命运

三、推卸责任的人不可靠

四、负责意味扛起它

五、勇于承担责任

 第六节 艾科卡的领导艺术

一、搞调查，对症下药

二、精兵简政，起用能人

三、艾科卡的用人方法

四、开源节流，力度难关

五、审时度势，起死回生

第二篇 赢在Web 3.0世界

第六章 企业3.0模式

 第一节 网络改变了世界

 第二节 我们的新世界

 第三节 互联网的合作价值

 第四节 3.0时代的12个趋势

 第五节 三大现象和三个屏幕

第七章 谷歌3.0模式

 第一节 Google诞生于偶然

一、Google简史

二、“谷歌”的诞生

 第二节 谷歌的组织文化

一、Google员工管理的十大定律

二、甄选文化

三、谷歌的美食文化

 第三节 Google的竞争力

一、集群式计算机

二、谷歌的竞争力文化

第八章 积木世界的生存法则

 第一节 亚马逊的世界

一、完善的网络服务系统

二、以诚信奠定良好口碑

三、人气即是买气

 第二节 在低潮中崛起的亚马逊模式

一、何谓电子商务

二、何谓网络书店

三、贝索斯的奇人轶事

四、以客为尊

五、经营策略

六、实现最低交易成本

七、保持顾客信用关系

八、从批量生产到定制

 第三节 全球价值链的互动

一、网络书评的分类

二、专家书评与读者书评的不同

三、亚马逊体验

第九章 口碑营销

 第一节 宝洁的口碑营销团队

一、挑选和培养联络员

二、联络员的关系是在线形成的

三、防止联络员产生厌倦情绪

四、口碑营销的度量系统

 第二节 意见领袖的杠杆作用

一、发展意见领袖

二、培养意见领袖

三、价值最大的意见领袖

四、如何利用意见领袖

 第三节 顾客体验

一、什么是体验

二、顾客体验的价值推论

第十章 让天下没有难做的生意

 第一节 印象阿里

一、阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意

二、阿里巴巴的共赢圈

 第二节 携手专业的力量

一、中国邮政与阿里巴巴全面合作

二、阿里巴巴联手建行

 第三节 网上创业模式

一、使用阿里诚信通赚钱

二、守着一个商铺，不如守着一台电脑

三、做平实的网络贸易

 第四节 网上交易的一般技能

一、找客户的经典招数

二、电脑行销秘籍

三、说服顾客的绝妙方法

四、销售中的心理战

五、网络营销的十项基本策略

 第五节 造就千名百万富翁

 第六节 应用为王成就阿里

一、接入为王

二、内容为王

三、应用为王

 第七节 阿里巴巴商业模式剖析

一、架设企业站点

二、站点推广

三、诚信通

四、贸易通

第三篇 集合专业的力量

第十一章 戴尔2.0模式

 第一节 戴尔之魂

一、绩效只看数字

二、戴尔直接经营模式的价值

三、“抠门”到无以复加

四、打分制与双主管制

五、戴尔的各级接班人计划

六、核心价值总结

 第二节 “戴尔邮件”走向现代物流

一、“戴尔邮件”业务

二、订单让海关“头晕眼花”

三、戴尔给中国带来什么

 第三节 戴尔2.0战略的背后

一、打造新通路

二、戴尔的图谋

三、戴尔的商用产品渠道战略

第十二章 开放的合作体系

 第一节 独自到不了终点

 第二节 合作共赢

 第三节 与伙伴互补

 第四节 保持战略心态

 第五节 开放的伙伴体系

第十三章 以“零风险”扩张

 第一节 肯德基在中国的扩张模式

一、百胜全球餐饮集团

二、特许经营

三、供应链管理

 第二节 肯德基本土化扩张

一、本土化创新

二、不从零开始

三、进军三线城市

 第三节 麦当劳与肯德基差别化经营对比

一、连锁餐厅的扩张速度与数量

二、连锁餐厅的投资收益与发展质量

三、经营落差的原因

第十四章 以技术换取利益

 第一节 因变取胜

 第二节 冤家路宽

一、合作内幕

二、治硫乏力

三、雪佛龙的算盘

四、合作四原则

 第三节 合作之利弊

一、合作之利

二、合作模式

三、合作之弊

第十五章 诚信是供应链的基础

 第一节 专业中间商

 第二节 质量捍卫者

 第三节 将所有权和经营权分离

 第四节 利丰创新发展的四个阶段

一、第一个阶段：采购代理——中间商

二、第二个阶段：地区性采购公司

三、第三个阶段：“分散生产”管理者

四、第四个阶段：全球供应链管理人

 第五节 像大公司一样思考，像小公司一样行动

第十六章 共赢是渠道联合的纽带

 第一节 合作，缔造新希望

 第二节 建立“自己的”网络是最安全的

 第三节 帮助经销商赚钱

 第四节 优化经销商

第四篇 集合员工创造力

第十七章 怎样培养高素质新人

 第一节 宝洁招聘出奇招

一、进入宝洁第一步

二、进入宝洁第二步

三、进入宝洁第三步

四、进入宝洁第四步

 第二节 同价值观一致的人合作

第十八章 行之有效的工作方法

 第一节 正确的工作逻辑

一、不可缺少效能

二、编排行事的优先次序

三、做要事而不是做急事

四、把重要事情摆在第一位

五、每天制作一个图表

 第二节 菠菜法则

一、备忘

二、自我总结明确责任

三、主动找工作做

第十九章 员工自我管理

 第一节 事前计划

 第二节 每天进步1%

 第三节 要能与人和谐相处

 第四节 干一行，爱一行，成一行

一、一个人的工作精神

二、上司安排她洗厕所

三、每日一得

 第五节 塑造强者心理素质

一、在总的人生态度方面，有两句话

二、满不在乎，轻松自在是对待事物的两句话

三、不亢不卑，宽仁博爱是对待人的两句话

四、敢说敢做，拿得起放得下是对待工作的两句话

五、禅的故事

第二十章 员工忠诚的价值

 第一节 什么是真的忠诚

一、有关忠诚的认识

二、首先忠诚于自己

 第二节 最大限度地释放人的热情和创造力

一、在员工行为方面

二、在客户关系方面

三、老板需要员工的忠诚

四、养成敬业的习惯

 第三节 杜邦让员工自然忠诚

一、杜邦的员工忠诚管理

二、杜邦非常强调遵守职业道德

三、谈谈员工本土化的问题

四、杜邦关注并且投资员工的职业发展

五、员工发展

六、杜邦的薪酬结构

七、杜邦的核心价值

八、杜邦的培训与发展

九、杜邦的人力资源部

第二十一章 开发员工的潜能

 第一节 集思广益的原则

一、敞开胸怀，博采众议

二、沟通三层次

三、尊重差异

四、重视个人参与

 第二节 头脑风暴

 第三节 种下快乐，长出利润

一、学长制

二、长学制

三、大红人奖

四、有问必答

五、减肥比赛

六、回头草

七、让员工的创意开花结果

八、员工快乐企业的四大优势

九、快乐的员工改变企业的命运

第二十二章 把人的创造力集合起来

 第一节 以心换心的人际关系

 第二节 麦当劳不出坏孩子

 第三节 拥抱胡萝卜文化

一、让员工看得到赞赏

二、四大赞赏模块

三、日常赞赏

四、卓越赞赏

五、职业赞赏

 第四节 “南风”法则

 第五节 微软的创造力文化

一、创造力从招聘开始

二、激发个人潜能

三、如何从优秀到卓越

四、微软好员工的十个标准

五、微软的使命和价值观

六、微软的公司文化

七、微软的员工信念

第五篇 赢在忠诚于顾客

第二十三章 企业目标始于外部的客户

 第一节 曲别针的魔球现象

 第二节 犹太经商智慧

一、黑暗滋味

二、点石成金的万能商人

三、胖人饭店

四、绿色旅馆

五、88万/全年

六、转换思路，敢于发现

七、罗杰15美元打天下

八、收入与服务价值成正比

 第三节 东方人的商道

一、名片的境界

二、免费的复印公司

三、报贩的会员费

四、商业表演：不满意，就退货

第二十四章 使顾客变成合作伙伴

 第一节 如何使客人第一次便感到满意

一、“从下到上”的策略

二、波特曼宾至如归项目运作

 第二节 了解客户的兴趣所在

 第三节 关注顾客的内心感受

 第四节 同顾客保持紧密联系

 第五节 怎样赢得合作

一、让他人觉得想法是他自己的

二、请教顾客自动成交

三、善于从他人的立场看待问题

四、请求对手的帮助

 第六节 孤立无援将走向毁灭

一、帮助别人往上爬的人会爬得最高

二、合作有双重的奖励

三、不团结导致灭绝

四、合作是领导力的基础

第二十五章 顾客就是老板

 第一节 由外而内地看问题

 第二节 消费者是老板

 第三节 赢得顾客的心

 第四节 星巴克的二次法则

 第五节 爱上星巴克

 第六节 大师境界

一、奥康剪鞋

二、怎样卖大米

第二十六章 好就是全部，不好就是零

 第一节 100-1=0

 第二节 抱怨的客户是最好的老师

一、永远提供超值服务

二、一块布理论

 第三节 250定律

一、更多地了解顾客

二、让顾客帮助你寻找顾客

三、让产品吸引顾客

四、诚实是最佳策略

五、真正的销售始于售后

第二十七章 销售就是嫁女儿

 第一节 销售就是服务

 第二节 亲切的“笑容”才是最重要的

 第三节 主动询问顾客的想法和需要

 第四节 感谢曾对我们抱怨的客户

 第五节 消费者是商人的君王

 第六节 对产品要追踪到底

 第七节 “不计报酬”而带来的报酬

一、沃尔玛的低价策略

二、意外的报酬

三、不计报酬

四、钱往低处流

第二十八章 服务第一，销售第二

 第一节 顾客是上帝

 第二节 走出镜框的经营思想

 第三节 惠普落实以客户为中心

一、怎样接客服电话

二、如何处理客户投诉

三、聆听客户的心声

四、经营目标

 第四节 微笑服务

一、微笑的魅力

二、笑容应急术

第二十九章 诚信是一种资产和保障

 第一节 讲求诚信，人气和利润长流

 第二节 君臣有义

 第三节 孝亲是德行的原点

第三十章 英美政府的信用实践

 第一节 以诚信编制的未来

 第二节 人格是信用的基础

 第三节 女人们的最大愿望

参考文献

后记：关于“和谐企业建设”课程

世界上最大的秘密就是——没有目标的人总是在为有目标的人工作。如果我们想提升企业业绩和提高效益，除了有愿景外，还要有目标。

一、什么是目标

目标，通俗地讲就是有期限的梦。目标就是方向，是一个人的梦想和愿景，是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，是成功的彼岸。所以没有目标就没有成功。

“南辕北辙”这则成语来源于《战国策·魏策四》。辕是指车杠；辙是车轮在路上留下的痕迹。辕向南辙向北，比喻行动与目的相反，其结果离目标越来越远。

战国后期，一度称雄天下的魏国国力渐衰，可是国君魏安厘王仍想出兵攻伐赵国。谋臣季梁本已奉命出使邻邦，听到这个消息后立刻半途折回，风尘仆仆地赶来求见安厘王，劝阻伐赵。

季梁对安厘王说：“今天我在太行道上遇见一个人坐车朝北而行，但他告诉我要到楚国去。楚国在南方，我问他为什么去南方反而朝北走？那人说：‘不要紧，我的马好，跑得快。’我提醒他，马好也不顶用，朝北不是到楚国该走的方向。那人指着车上的大口袋说：‘不要紧，我的路费多着呢。’我又给他指明，路费多也不济事，这样到不了楚国。那人还是说：‘不要紧，我的马夫最会赶车。’这人真是糊涂到家了，他的方向不对，即使马跑得特别快，路费带得特别多，马夫特别会赶车，这些条件越好，也只能使他离目的地越来越远。”

说到这儿，季梁把话头引上主题：“而今，大王要成就霸业，一举一动都要取信于天下，方能树立权威，众望所归；如果仗着自己国家大、兵力强，动不动进攻人家，就不能建立威信，恰恰就像那个要去南方的人反而朝北走一样，只能离成就霸业的目标越来越远！”

魏安厘王听了这一席话，深感季梁给他点明了重要的道理，便决定停止伐赵。以上史事形成成语“北辕适楚”后来在流传过程中，人们习惯说作“南辕北辙”，并引申出另一个成语“背道而驰”，其意义和“南辕北辙”相同。

南辕北辙的故事每个人都耳熟能详，但在经营企业的过程中，搞不清方向就贸然前进或走一步算一步的大有人在。同时，我们也经常见到对自己的优势与专长缺乏认知与正确了解、怀抱金饭碗却讨饭吃的现象。只有方向正确，所有的努力才不会白费；目标虽远大，但只有清楚而客观地知道自己的方向并清醒地了解自己现状的人，做出的决定才不会“南辕北辙”。

二、做重要的事

一位教授在上课前，让同学们搬来一些石块、沙子、一盆水和～个透明玻璃杯。教授说：“同学们，今天我们做一个实验。要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，应该按照什么顺序来装呢？”有人认为应该先装水；有人认为应该先装小沙子；甚至有的人认为东西那么多，杯子那么小，要把所有的东西都装到玻璃杯里根本是不可能的。

教授先把大石块装到杯子里，再把小石块装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去，刚好装满。

教授总结说：“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但按照刚才的顺序，我眼前的这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里了。这其中只要有一个顺序不对，任务便不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这个空隙无法被填充。因为你已经把能够填充的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石块，那么大石块之间的空隙将无法被充分地利用，从而造成浪费。”

通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时问管理上，我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序，并按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，这样我们的工作才能不断保持较高的效率。

但接下来的问题是：你知道了这种装法，但你能分得清工作中的大石块和小沙砾吗？在传统的思维中，我们往往固守着传统的时间管理观念，以为只要致力于提高自己的工作效率，最终可以掌控自己的生活。也就是不管是大石块还是小沙砾，我们都试图一股脑地、不分顺序地全部装到一个瓶子里。这其实是一种妄想。

我们的确可以通过控制自己的选择来加快工作节奏，但是我们控制不了选择所带来的结果。很多人在日趋复杂的工作面前，穷于应付，疲于奔命，搞得焦头烂额，深度透支着我们的生命账户，以至于灰心丧气，累积的事情堆成一座无法逾越的高山。事实上，有很多人嗜急成瘾，关注的是急迫的事情，反而错过了重要的事情。我们是否应该考虑改变传统的行为习惯呢？

柯维的《要事第一》所要表达的就是以原则为中心的方法和相互依赖中的协作增效，超越了以更快捷、更努力为准则的传统。《要事第一》帮助我们这些“繁忙的”人注意到什么是“紧迫的事”与什么是“重要的事”之间的区别。我们需要的是，将主要事情放存主要位置。在做事情之前，必须问自己三个重要的问题：是什么、为什么和怎样做？这不是给进度计划上的事务安排优先顺序，而是给优先事务安排进度计划。正如麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔·格林绍所说的：“我们不一定知道正确的道路是什么，但不要在错误的道路上走得太远。”

如果不善于选择和拒绝，那么生活中的每一件事情似乎都很重要，会叫你焦头烂额。但如果你掌握了两个原则，就是“要事第一”和“一开始就要想到结果”，那么你的工作就会删繁就简。在繁琐中找到最正确、最简捷的道路，那么你离成功就会越来越近了。

在非洲大草原，生活着成千上万头狮子、大象、犀牛、野水牛、猎豹、斑马、羚羊、麋鹿和河马等野生动物。其中猎豹是动物界当之无愧的短跑之王。据说，一只成年猎豹能在几秒之内达到每小时100千米的速度。不过这并不能保证它捕猎百发百中，和羚羊、斑马、麇鹿比起来，猎豹的耐力大为逊色。如果猎豹不能在短距离内捕捉到猎物，它就只能放弃，而等待下一次出击。

在出击之前，猎豹要小心翼翼地隐藏自己，在追击猎物之前，它就瞄准了鹿群中未成年的或者老弱的。一旦开始追逐，它就会全心全意地盯住一个目标。

那么，它为什么不改为追其他显得更近的麇鹿呢？因为它冲刺的时候十分疲劳，而别的麋鹿还不累，一旦跑起来，它们也有百米冲刺的爆发力，一瞬间就会把已经跑了百米的猎豹甩在后边，从而拉开距离。如果猎豹盲目追击，最后一定是一只也追不着。

捕猎者与猎物为了各自的生存目标玩命地追逐和逃跑。狮子和猎豹都有洞悉这种一击成功的技巧，百鸟在林不如一鸟在手，这是猛兽代代相传的生存本能。但是它启发人类去效仿，在一切追逐目标的过程中，人类都应该借鉴这种智慧。

专注的前提是要明确对自己来说最重要的事是什么。专注就是要树立强烈的责任感。古往今来，那些真正能干事、能干成事者，莫不具有敢担大任的胸怀和勇气。P33-35

和谐企业的3.0赢利模式

一、什么是3.0赢利模式

1. 1.0赢利模式

从商业赢利模式的层次来看，大名鼎鼎的红顶商人胡雪岩在商界可以说是占尽了地利和人和，他开钱庄、办洋行、开医药连锁，真是什么赚钱他就做什么，最终他败于天时，输在人类第一次工业革命的时代车轮之下。什么赚钱就做什么是一种古老的经营之道，笔者将这种没有核心技术支持的传统多元化经营模式称做“1.0赢利模式”。

从事传统多元化经营的商人大部分是逐利之人，哪里有钱就往哪里去，属于那种看到下雨就去卖雨伞，看到天晴就做木屐卖的商人，他们只盯着眼前的利益。比如，温州的炒房团和炒煤团就是当今最典型的逐利团体。一个做大买卖的人是那种不管下不下雨雨伞照卖木屐照做的人，这是因为，无论刮风还是下雨都只不过是一种自然现象，只热衷于追逐这种表面现象的商人挖空心思地去追赶市场潮流，常常在这种追赶流行的过程中遇到挫折，所谓“聪明反被聪明误”，所以说，如果要做大买卖，至少要能够根据五年之后的情况来确定自己的经营策略。

潘石屹说：“在十几年前我就看胡雪岩，看完以后心里面觉得不够痛快。胡雪岩是场场皆通，官场、情场、赌场。可他并不是一个非常专业的人。”

2. 2.0赢利模式

松下说：“促进社会和谐，才是企业赚钱的真理。”而假设大多数员工都从事于无益的工作，即没有利润的工作，那么，社会将会立即变穷。 所以，企业赚钱是整个社会繁荣不可缺少的义务和责任。因此厚利多销不仅是企业共同发展的原则，而且也是公司与社会同时繁荣的基础。

在松下的经营哲学中有一个“横轴理论”，纵轴是指从自然的世界中获得发展，而横轴则是集众人之力。这里的众人是指松下的全体员工和松下公司的经销商。表面上看松下衰退的原因是没有自主研发的核心技术，但最主要的原因却是没有走出国门开发专业人才和专业组织的力量。所以，松下只能是“2.0赢利模式”的标杆企业。

3. 3.0赢利模式

企业经常会讲到战略，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术还是人才？这些都很重要，但这些都不能成为战略分析的出发点。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身的资源分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯·爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的背后隐藏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国，欧洲的德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的威胁。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去自己的市场统治地位。

韦尔奇一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑”。因为经济中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷。人们永远无法预料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手。市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。

韦尔奇曾经拿通用电气全球战略合作问题向德鲁克大师求证。德鲁克回答说：“如果通用电气没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做到最好。”此后韦尔奇意识到通用电气不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早二十多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将全球最好的团队创造力集合在一起，寻求能为客户带来最大价值的机会。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。通用电气变革后的经营模式是笔者心目中的“3.0赢利模式”。

彼得·德鲁克大师曾经就21世纪企业的生存方式问题断言：21世纪的企业将会生存在一个积木化的世界里，企业由各种积木组建而成，如人员、产品、技术、理念和建筑。同时，任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。这些积木经常被组合、分解又重新组合。在沃尔玛公司里，积木就是卖场、货架、采购、物流、服务、商品、平价和微笑，沃尔玛公司若单独评估的话其价值也是有限的，它只有与外部企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用，成为零售业的巨无霸。所以，3.0赢利模式的核心是，在全球范围内将专业人士的创造力和专业组织的创造力重新组合起来，将专业的力量释放出来。由此构成以客为尊的、精干高效的专业团队，以重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。因此，“和谐与共赢”才是当今企业核心竞争力的本源，只有和谐企业才有资格拥有3.0赢利模式。

二、和谐企业原理

管理学的和谐定理是指：在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客的忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色的经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予其更高的评价，广大股民也将因此受益。

当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中时，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。例如，海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛市政府的认同和支持，而后者的支持为海尔的不断壮大和发展起到了重要的作用。

此外，企业声誉对于供应商乃至产业链上其他合作伙伴的影响巨大。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。

因此，和谐企业定律就是企业与社会、大自然以及人与人之间的和谐，企业诚信度、员工和顾客忠诚度，与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐，与顾客和谐，与投资者和谐，与社会及环境的和谐。

三、以内部诚信为基础

企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作的动力来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业声誉。

按照一般常理，公司员工总是会对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，在长江实业李嘉诚本人就是内部诚信的标杆，最感人至深的事情是他把公司员工当成家庭成员一样对待。他说：“是员工养活了公司。一家企业就像一个家庭，所有员工都是企业的功臣，就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是他们养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”

20世纪70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花，而此时塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚，而继续生产的目的是给老员工创造一个工作的机会。后来公司所在的长江大厦租出去了，塑胶花工厂只得停工，但为了使老员工有事可做、生活充实，李嘉诚又将老员工重新培训之后安排在大厦里干管理工作。每当有人提起李嘉诚善待老员工的事，李嘉诚说：“不外是顾念着老员工，给他们一点生计，现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”

讲求诚信和信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的领导者，就必须始终对自己说过的每一句话负责到底；就必须做到言必行、行必果，说到做到。

四、以外部诚信为关键

星巴克以向消费者提供最优质的咖啡而闻名世界，品质是它自始至终一直坚守的，为此它不惜以高价买进最好的原料。有一年，由于霜冻，咖啡豆的价格猛涨，优质咖啡豆更是涨到了天价。这对星巴克来说是一次严峻的考验，如果它依旧坚持惯有的品质，仍然选用最上乘的原材料，那么可能会遭受灭顶之灾。当时生产咖啡的企业和咖啡零售企业为了自保，纷纷采取优质咖啡和劣质咖啡掺杂的做法，甚至就用劣质咖啡替代，其中不乏著名的企业。它们的理由是，反正顾客也喝不出来其中的区别。

但星巴克没有这样做，它认为：“尽管顾客不知道其中的区别，但我们自己知道。”星巴克仍然坚持购买天价咖啡。为此，星巴克那年损失非常惨重，甚至花了几年时间才恢复元气。尽管如此，但它却赢得了全世界顾客的心，这也使得它几十年来，始终长盛不衰。

德鲁克曾说：“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。只有顾客才是企业的基石，因为顾客决定企业的兴衰和生死。”这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。

张从忠

关于“和谐企业建设”课程

2007年6月初，北京大学的职业经理人培训中心，委托笔者从犹太商业智慧角度为该中心开发一门针对国有特大型企业地市公司党政一把手的培训课程——“和谐企业建设”。

经研究发现“和谐企业建设”这一选题，几乎受到所有大型企业、集团公司、上市公司以及大型民企高层们的关注。但是，有关和谐企业建设的研究报告和文章却少之又少，可以参考的资料仅仅局限于少数企业家的片言只语，和谐企业研究几乎是一个空白领域。所以在和谐企业建设的经验探索方面，这本书是为数不多的读物之一，并且具有一定的实用价值和学术价值。

不久，北大的经理人培训中心给我发来了国家电力有关部门的培训中心提出的课程研发要求。电力行业认为：和谐的企业应该与其利益共同体和谐共赢、共同持续发展。和谐企业的基本价值应该包括以下四个方面。

(1)能为广大的员工提供一个能够充分施展才能的舞台，让员工与企业一起不断进步、共同发展。

(2)能为广大的客户和消费者提供最好的产品和服务，满足客户的需求，帮助客户解决问题，为客户创造价值。

(3)能为投资者、股东创造丰厚回报的企业。

(4)能为社会作贡献，推动人类和社会发展的企业。

关于电力企业社会责任方面，电力行业认为可以用以下八条进行概述。

第一，为用户添快乐。就是为广大消费者提供质量合格、安全放心、让人满意的产品和服务。

第二，为员工谋福利。包括对员工及相关利益方(产业链上的商家)的发展和成长承担的责任。

第三，为社会创财富，为弱者造温暖。企业所创财富包括有形的和无形的，有形的如缴纳税收、解决就业、慈善捐赠等；无形的就是企业的创新精神、先进的管理经验、对弱者的关爱精神，以及一切工商文明。

第四，为行业立标杆。领导型企业有树立行业形象的义务，真实地向社会公众反映出一个行业发展的水平，营造一个信息对称的购物环境，树立消费者对整个行业的信心。

第五，为国家争光彩。向国外输出产品以增强国际竞争力，合理阻挡国外经济对我们的冲击，带领中国品牌走出国门。

第六，为人类保环境、节资源。这条有两个层面：一是不造成环境污染，不过度消耗资源；二是为环境保护和资源节约作贡献。

第七，为民族传文化，为子孙留精神。企业通过对社会宣传，将企业创新精神、管理经验、可持续发展理念等传播开来，把提升社会文化、民族素质的工作做下去。

第八，为股东赢利润。

“和谐企业建设”课程开发完成以后，已经获得了国家特大型企业的教育培训部门、北京大学、清华大学、复旦大学、上海交大、中山大学以及部分银行、保险、电信、移动、电力、邮政、航空、能源、矿山、钢铁、船舶、交通、汽车和上市公司的肯定。出版社也计划携手部分大型国有企业和上市公司开展“和谐企业建设”巡讲活动。如果您的企业，计划于2009年度开展企业中高层“和谐企业建设”专题培训或者您的单位需要团购本书，欢迎请致电我社编辑(010-62792097转316)。

在本书的结尾，我们衷心感谢北京大学的一代宗师季羡林老先生给千百万企业家和职场人士指明的人性和谐之路！感谢彼得·德鲁克大师给21世纪中国企业指出的“由外而内”的和谐发展之路！感谢为我创作这部管理丛书提供思想架构、创作思路、案例、优美文字的所有单位和个人！