禹志编著的这本《向人力管理要效益：利润中心型人力资源管理模式》从企业人力资源管理中存在的问题入手，深入剖析影响人力资源管理的因素，创造性地提出“把人力资源建成利润中心”的变革思想。人力资源部门如何创造利润？如何降低和掌控人力成本，开源节流？对利润中心型HR如何进行绩效考评？利润中心型HR如何对其他部门实施有效沟通和管理？本书既带给读者新的思想，也是利润中心型HR的实用操作指南。

禹志编著的这本《向人力管理要效益：利润中心型人力资源管理模式》不仅介绍了利润中心型人力资源管理模式的基本知识、理念、原理和操作要点，更对以利润为中心的人力资源管理思想进行了全面、系统的剖析，着重阐述了企业人力资源部如何通过人力管理服务来为企业创造利润，降低成本，产生价值；人力资源从业者应如何转变观念，改变心态，提升能力，才能适应和满足利润中心型人力资源管理模式的要求，真正变成为企业创造利润的管理高手。

《向人力管理要效益：利润中心型人力资源管理模式》不仅仅是一本人力资源管理工具书，更是一本关于企业人才经营思想的深邃哲学读物。

第一章 利润中心型人力资源管理模式是中国企业未来竞争之本

 第一节 人力资源管理决定企业竞争潜力

 第二节 企业低效人力资源管理之痛

 第三节 利润中心型人力资源管理模式的四重变革意义

第二章 利润中心型人力资源管理模式构建法与操作术

 第一节 人力资源部利润创造来自何处？

 第二节 利润中心型管理模式构建之道

 第三节 利润中心型管理模式运作过程

第三章 以利润为中心，人力资源部如何创造利润

 第一节 以利润说话——人力资源价值管理发现之旅

 第二节 向管理服务要利润——人力资源部盈利之道

 第三节 向管理效率要利润——人力资源部盈利之术

第四章 以利润为中心，人力资源部如何管控人力成本？

 第一节 企业人力成本解读

 第二节 企业人力资源成本如何有效优化

 第三节 企业合理降薪、裁员，降低成本的技巧

第五章 以利润为中心，如何对人力资源部进行绩效考评？

 第一节 以利润为中心的绩效考核：人力资源部价值体现之途

 第二节 以利润为中心的绩效考核系统：人力资源部价值体现平台

 第三节 人力资源部绩效考核计划如何制订？

 第四节 人力资源部的考核重点及各岗位KPI指标设计

 第五节 考评原则、考核方式、计分、权重设计

 第六节 以利润为中心的考核如何落地执行？

 第七节 如何有效运用对人力资源部的考核结果？

第六章 以利润为中心，人力资源部如何实施有效沟通和管理？

 第一节 以利润为中心，人力资源部工作方式如何有效调整？

 第二节 人力资源部如何与其他部门建立高效沟通机制？

 第三节 人力资源管理者工作中的执行力如何提升？

 第四节 实施利润中心型人力资源管理模式的七大关键点

四、成本中心还是利润中心——人力资源部变革的成败之道

(一)大多数人的错误认知：人力资源部是成本中心

我每次在面对企业家、经理人授课时，总喜欢提一个互动性问题：“喜欢利润，愿意企业创造更多利润的人请举手！”底下几乎每个人都把手高高地举了起来。因为大家知道：企业不盈利，就无法生存和发展，更无从谈回报社会、承担社会责任。每一个企业家都渴望公司的每笔资金都能够创造价值。那么作为职能部门的人力资源部能否为企业创造利润、作出贡献呢？很多企业家都不这样认为。他们说人力资源是花钱的部门，人力资源部是不直接面对客户和市场的部门，怎么能够创造利润呢？

很多企业的人力资源经理或总监一直存在一个困惑，即无论自己的部门有多大，工作做得多漂亮，CEO对它的关注度都不会太高。CEO总觉得人力资源部是只花钱不赚钱的部门，不是核心业务部分，他们更关心、更多投入的是市场营销、产品研发和财务管理等领域。从职能上来说，人力资源部不直接面对市场和客户。每天的工作是人才招聘、培训、考勤、工资计算发放、员工辞职手续办理等事务。确实，这样的工作性质似乎决定它不可能是利润中心，只是一个成本中心。其实凡是有此思想的人都不可能是好的人力资源管理者。思想决定行为，不合时宜的想法势必带来消极的工作行为和不恰当的工作方式。

在企业激烈竞争的大背景下，现在的人力资源部需要将目光盯在自己的行为和股东的最大利益上。人力资源部的行为必须与内外部股东的需求相结合。这样做，人力资源就能创造股东们期望的价值。

2007年，国内一家经营石油燃气业务的服务公司在一个200亿元的整体市场份额中由21％跌到了17％。为了找出原因，在公司销售部门和外部咨询顾问团的协助下，人力资源部做出了一份颇具价值的调查问卷，并对2000位消费者进行了问卷调查。最具影响力的问题是鉴别客户购买标准。问卷要求答卷者以100分为满分来评价各种购买标准，包括燃气价格、服务、产品质量和实用性、销售业绩以及送货方式等。最终，企业高管们的估计与客户的反馈大相径庭。高管们觉得顾客会更关心价格，而实际上顾客更关心服务。

在随后的两年里，公司根据消费者的要求强化了服务。17％的市场份额飙升到了27％，增长总额为20亿元，位居榜首。

当将自己的行为和正确理解公司价值联系起来，与公司内部其他部门。合作的时候，人力资源部的潜力和价值就体现出来了。

因此，当人力资源部管理者的行为和股东价值联系起来，将目光盯在自己的工作行为和股东的最大利益上时，人力资源部就可以展示他们是如何帮助股东获得预期价值的，所以人力资源部是可以创造价值的利润中心。价值创造成了人力资源管理的方向，当企业其他人员从人力资源部工作中获得价值时，人力资源部获得的是他人的信赖、尊敬，同时也会变得更加有影响力。(二)成本中心型是人力资源管理“亚健康”状态的祸因

一直以来，人力资源部总在做传统的事务性工作，人力资源经理、主管考虑的问题都是如何降低人力资源管理成本，尽量少花公司的钱。这样也没错，也很好。但每天忙于事务性的人力资源工作，根本无法体现人力资源管理者真正的价值。目前国内人力资源管理圈子里流行着这样一种说法：

——绩效考核？十家做的九家烦，劳民又伤财！

——员工培训？老板说效果不大又花钱，浪费时间和金钱！

——职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！

——薪酬体系设计？自己不烦别人烦！

虽说是笑谈，却反映出了人力资源管理者的几分无奈：在企业家看来，市场、销售、生产、技术……哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门；在各位分管市场、销售、生产、技术等的经理们看来，人力资源部是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是处于“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。因此，这种成本中心型的传统人力资源管理模式，使企业人力资源管理处于“亚健康”‘状态：

①人力资源管理观念落后，还停留在“人事管理”初级阶段。

②人力资源管理方式粗放，大多数企业人事决策都是老板一言堂，具体表现在“四不”：不放心、不放权、不放手、不放胆。

③国内许多中小企业每年的人才流失率居高不下，达35％以上。

④国内很多企业人力资源管理制度多如牛毛，却无法有效落实。

⑤相当一部分企业的企业文化对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。

⑥企业在人力资源管理方面投入严重不足，成为企业发展的障碍所在。

⑦企业在人力资源管理体系建设方面不科学、不系统，人力资本难以在公司发挥最大价值。(三)利润中心型人力资源管理模式是企业家的呼唤

西方管理学大师德鲁克曾提出：“人是资本而不是成本。”从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他资产，而是由每一名员工组成的人力资源。因此，企业人力资源的开发必须产生价值，人才必须为企业创造利润，这是每一个企业家的呼唤。企业不盈利就是犯罪。合理盈利才是企业永续经营、持续发展的唯一途径。当前，国内企业人力资源管理工作大致可分为如下三阶段。

阶段一：被动式工作。纯粹是救火队员，一线部门需要什么，人力资源部就给一大堆没标准、没体系的东西来应付。

阶段二：开始建立体系及标准。实施对各部门的监控、引导及培训，并且能让其他部门明白，他们才是一线人力资源管理执行者，人力资源部只是企业人力资源管理制度的制定者、监督者及引导者。

阶段三：扮演人力资源管理专家角色。能深人其他部门运作，运用人力资源专业知识极大限度地推动企业的发展，成为能盈利的部门。达到第三阶段，我们才认为企业人力资源部已经具备经营型人力资源管理者的能力，开始成为企业发展的活力之源、利润中心。

只有达到第三阶段，企业人力资源管理部门才真正成为利润中心，才能体现人力资源在企业经营中应有的作用，才能扮演好经营者战略伙伴的角色，才能延续人力资源活力。而这样的管理才是企业家最赏识和重视的人力资源管理。P6-8

我是在从长沙到北京的航班上构思这篇序的。当飞机穿梭于云端时，我的思绪却被拉回到在企业回应咨询的场景：许多次面对企业咨询，首先听到的都是企业家抱怨如今公司人力资源成本太高，人才招不进、留不住、用不好，人力资源管理问题重重。至今，我依然能够回想起老板们那一张张苦闷的脸，人力资源管理似乎已经成为中国本土企业上规模、上台阶的共同瓶颈。

破解难题之道，在于能够跳出难题解难题。21世纪的今天，企业人力资源成本已然成为企业最大的成本之一！最近深圳富士康的员工又加薪了，周边的台资、港资企业大多感到压力骤增，人力成本总是一涨再涨。与此同时，员工的绩效也能成比例提升吗？这个问题实在难以回答。

为什么许多企业家总认为人力资源部作为职能部门只是一个会花钱的部门？

为什么企业的人力资源总监／经理无法成为老总真正的“战略顾问”？

为什么企业的人力资源管理还停留在初级事务阶段，而无法上升到战略决策高度？

这究竟是什么原因？

这是企业人力资源管理模式的滞后；

这是企业人力资源管理理念的滞后；

这是企业人力资源从业者业务能力的滞后；

这更是企业人力资源管理操作方式的滞后……

因此，是时候作出变革了！而所有变革的关键，毫无疑问是“人”的变革！企业人员素质和人力资源管理水平，在很大程度上决定着企业进一步发展的潜力和后劲。只有创新才有出路，只有创造出全新的人力资源管理模式才能引领企业走向蓝海！向人才要效益，向管理要利润，“把人力资源建成利润中心”才是解决企业人力资源管理问题的唯一出路！

以利润为中心，以业务为导向，将公司的人力资源管理系统进行转型和升级，构建利润中心型人力资源管理模式。这是中国企业传统型人力资源管理模式的变革，突出了企业人力资源管理的核心思想，突出了中国企业家最认同的核心理念——管理必须创造效益。

本书不仅介绍了利润中心型人力资源管理模式的基本知识、理念、原理和操作要点，更对以利润为中心的人力资源管理思想进行了全面、系统的剖析，着重阐述了企业人力资源部如何通过人力管理服务来为企业创造利润，降低成本，产生价值；人力资源从业者应如何转变观念，改变心态，提升能力，才能适应和满足利润中心型人力资源管理模式的要求，真正变成为企业创造利润的管理高手。

当前大多数中国企业的人力资源管理都是零零碎碎引进西方的人力资源管理模式和工具，都是头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢，难以适应、满足中国企业的成长和企业文化建构的需要。本书不仅仅是一本人力资源管理工具书，更是一本关于企业人才经营思想的深邃哲学读物。

企业止于人，人是企业管理中一切问题的根源！低素质的员工、低效的管理无法引领企业走向世界。引领，需要的是与当今世界经济发展潮流同步并超越时代的管理大思想和大智慧！

用不合时宜的旧思想、老工具去解决今天微利时代激烈竞争所致的企业各类人力资源管理问题，是中国企业的尴尬，是中国企业家的错误。本书的许多人力资源管理思想和观念都是一种创新，一种超越。好的观念能使你赚到成千上万元的财富，而成千上万元的财富不一定能使你得到一个好的观念。因此，企业人力资源管理要从观念转变开始！

化资源为资本，向人才要利润，向管理要效益！这将是本书带给你的管理福音。

禹志  2011年12日

企业人力资源部的价值不只是在管理人才方面作出贡献，更需要在经营人才方面作出贡献，办企业就是办人。

——联想集团董事局主席 柳传志

一个企业的核心竞争力是看员工是资产还是负债，而人力资源部就是使员工增值的部门。

——海尔集团CEO 张瑞敏

以利润为中心的人力资源管理是企业的追求，是企业人力资源管理的一次突破与创新。

——伊利商学院常务院长 郭宝东

利润中心型人力资源管理模式是中国企业家最需要的人才管理模式，是培训市场上最优质的课程之一。

——总裁网CEO 沈洋