《回归本源看绩效(用绩效管理提升组织与员工能力)》由孙波所著，本书站在企业经营的视角审视绩效管理，作者根据自己多年咨询实践和教学过程中的思考，回归了绩效管理的本质。近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多的变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了方法工具的基础上依然会有很多的困惑，而且越来越多的接触企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。本书希望通过回归绩效的本源，深入思考，从解决问题的视角帮助企业解决绩效相关的困惑。

《回归本源看绩效(用绩效管理提升组织与员工能力)》由孙波所著，绩效管理在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。《回归本源看绩效(用绩效管理提升组织与员工能力)》回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。

作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：

组织绩效来自于“破坏性创新”；

只要有目标就有绩效管理；

绩效管理需要高绩效文化支持；

区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；

绩效管理就是“改进工具”；

……

这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。

第一章 “管”与“考”的异同

 第一节 绩效的概念还没有统一

 第二节 全面绩效管理绝不是全面指标

 第三节 “管”和“考”本来就有巨大的区别

第二章 谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效

 第一节 组织绩效和个体绩效都来自能力提升

 第二节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新

 第三节 组织的能力是一种系统能力

第三章 没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗

 第一节 绩效管理和战略是什么关系

 第二节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理

第四章 是不是所有的企业都需要绩效管理

 第一节 绩效管理体系的构建是分阶段的

 第二节 所谓的“先进科学”可能会误导你

第五章 绩效管理责任谁来承担

 第一节 人人都要承担绩效管理责任

 第二节 没有沟通就没有绩效管理

第六章 绩效指标设计的核心是什么

 第一节 绩效指标反映组织经营管理效果

 第二节 绩效指标需要追求偏执

 第三节 基于平衡计分卡设计关键绩效指标

 第四节 基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标

 第五节 基于标杆基准法设计绩效指标

第七章 你分解的是资源而不是指标

 第一节 目标就是没法合理

 第二节 “想”是“做”的前提

 第三节 指标分解的逻辑比数量重要

 第四节 分解确定指标是一个互动过程

第八章 绩效管理需要高绩效文化支持

 第一节 没有绩效的文化是假文化

 第二节 高绩效组织的文化特征

 第三节 个体的绩效更多是来自自我价值驱动

 第四节 激励来自认可

第九章 绩效管理就是“改进工具”

 第一节 绩效管理不是为了区分

 第二节 员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉

 第三节 既要述职也要述能

参考文献

第一节 绩效的概念还没有统一

关于“绩效”的基本概念始终有三种典型的认识，“结果说”、“过程说”和“能力说”。他们的侧重点不同，提出来的时间也略有差异。围绕着这三种典型的认识，依据提出时间和管理理论发展的脉络，我们大致可以把绩效的概念划分为五个阶段。一第一阶段：绩效：完成的工作任务

关于“绩效”的这种认识，比较典型的可以追溯到泰罗的科学管理时期。1911年，美国古典管理学家泰罗在《科学管理原理》这本书中提到了对钢铁工人的绩效的评价，他把一个钢铁搬运工人的工作过程分解为几个简单的标准任务，并以此计算和评价绩效。

基于这种对绩效的认识，管理者的侧重点在于把如何完成绩效，以及完成绩效过程中可能遇到的问题都进行明确，并据此制定完成绩效的标准动作，而员工所要做的仅仅是完成指定的标准动作。

可以看到，将“绩效”等同于“完成的工作任务”很重要的一个前提是，工作内容事先能够被准确规划、分解为简单的几项“任务”或者说几个“动作”，显然从事简单重复劳动的群体是适合用这种方式进行绩效评价的，也就是说这种方式适合简单体力劳动者的绩效评价。

第二阶段：绩效=结果

在某些情况下，管理者发现事先很难明确绩效完成过程中可能遇到的问题，以及更好完成的方法。这意味着将工作内容事先分解为几个标准动作的前提不存在了，但是管理者在安排这项工作时所期望的结果是明确的，于是就提出了将“绩效”等同于“结果”。这种概念的提出，衍生出绩效结果、绩效目标、关键指标等相关概念，共同的特征都是指向产出。

“绩效”等于“结果”的这种认识，具有很好的操作性和及时的激励性。员工可以按照与结果直接相关的激励办法，依据自己的产出很快计算出自己的所得，所以激励效果非常好。

但是这种认识绩效的方式，在简化管理过程的同时也带来了一些新的问题。

(1)可能带来不公平感。比如，很多工作的结果并不是员工做出的行为能够直接控制的，很努力地工作却由于很多不可预知的客观因素影响，不一定能够带来期望的结果。这个时候如果完全以结果来进行评价的话，就会带来员工的不公平感。

当然还有另外一种可能性，员工本身执行任务的机会是不均等的，任务分配有时候有一定的随机性。如果出现一群能力相当的员工，某一个员工因为时机、周期等因素恰好承接了一项重要的任务，而且取得了很好的成绩，并因此获得了高额奖励，对其他员工而言同样会产生不公平感。

(2)不利于被评价者的改进和提升。以结果为导向看待绩效还存在一个重要问题，就是被评价的人仅仅知道自己的结果好与坏，他对于导致绩效好与坏的原因可能并不清楚。这种单纯以结果为导向进行的绩效评价，造成管理者缺乏足够的过程信息对被评价人进行针对性辅导，导致的直接结果就是不利于被评价者的改进和提升。

(3)导致更注重短期利益。过分强调结果导向容易导致被评价人热衷于追求短期效益。而忽视组织长期的发展和经营安全。比如说，我们国家过去长期对政府官员所实行的任期内GDP增长率的考核方式，直接导致他们过分追求短期的经济效益而牺牲了当地的生态环境。类似的事件一度层出不穷，根源就在于将绩效简单视为结果的评价方式所带来的错误导向。

虽然以结果为导向的绩效评价会带来上述的问题，但是这种方式也有一定的适用性。通常被应用于销售类、生产类等有明确量化产出或者损耗的人员绩效评价。

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2003年我主笔的《以KPI为核心的绩效管理》一书由中国人民大学出版社出版发行，当时由于阅历、经验和时间等因素留下很多遗憾，在之后的时间里我一直计划着对这本书进行补充和修订，但是由于各种原因一耽搁，自己也就逐渐放下了。

这十年来一直埋头于为企业提供管理咨询服务和学校的教学科研工作，随着对企业实践更加深入的接触和感知，偶尔想起很是庆幸自己没有急于对《以KPI为核心的绩效管理》一书进行修订。这本书主要是在总结我以前在企业工作和当时短短两年咨询过程的工具方法，也许如很多读者所言非常实用，但事实上对于绩效管理究竟如何和企业经营产生联系，它们之间是什么样的联系没有进行思考。

近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，而且越来越多接触到的企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。

所以，我就有了这样一个念头，能否结合自己十年来的咨询经验和教学经验谈一谈究竟该如何看待绩效与绩效管理。《以KPI为核心的绩效管理》关于绩效管理的认识和一些所谓的创新仅是一家之言，希望能够与读者进行探讨。

在我看来再复杂的问题当你去繁就简，回到根本去看时也许就能找到解决的办法。念头产生以后，在本科生教学以及其他院校MBA、EMBA授课中，我经常会有意识地和大家就绩效管理的本源进行交流和探讨，这大概就是本书的来源，也正因为这样的思考过程决定了本书的写作风格更像是一种简单的交流，希望能够不辜负读者的期望。

在本书的写作过程中，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学博士生导师彭剑锋教授亲自拨冗对本书的大纲、目录和主要观点进行了反复的修正和讨论，华夏基石人力资源顾问有限公司的高级咨询师雷文龙、韩骁毅两位老师提供了大量极具参考价值的资料和建议，我的学生姜楠、胥丽在本书的资料搜集整理方面也做了大量卓有成效的工作，在此一并表示深深的感谢！