本书为管理者提供了最新的方法，引导管理者采用管理提供企业家的思维模式来超越自身局限，让自己的理念与公司理念保持高度一致，真正成为“企业家型管理者”，最终获得成功。

任何一个组织如果想把自身改革成为一个与周围大多数组织不同的、充满人性的、高效率的实体，通过本书介绍的方式，再加上一些努力，都可以创建一个全新的运营实体。

作为一个管理者，你是否正面临着日益增长的提高生产力、降低成本和激发员工热情的压力？你的企业在运作上是否困难重重？为了解决这些问题，大多数管理者采取了错误的做法，如工作更加努力、工作时间更长、要求员工更多等等。如果想事半功倍，是时候革新你的管理思维了！

“创业教父”迈克尔·格柏在《突破瓶颈》之后，再次提出了让人耳目一新的管理理念：“像企业家那样管理”。本书为管理者提供了最新的方法，引导管理者采用管理提供企业家的思维模式来超越自身局限，让自己的理念与公司理念保持高度一致，真正成为“企业家型管理者”，最终获得成功。格柏还教管理者如何在企业中建立一个系统，通过这个系统来执行管理者的工作，从而克服企业经营中的种种问题。相信它会为每一个管理者提供全新的动力和视角，帮助他们在职业生涯中取得成功！

致谢

前言

导言

第一部分 美国式管理的衰落和灭亡

第一章 管理者的误区／3

管理的偶然诞生／5

现代管理者的处境／7

管理者的影子／8

第二章 激励机制／13

像国王一样思考／15

国王的诱惑／17

第一步——承认问题／18

超越利益圈套／19

唯一有效的管理工具／20

第三章 重塑管理者的工作／23

第四章 国王、管理者和技师／43

组织结构／46

计划、经营和实践／48

定位管理者／51

第五章 调整愿景／57

与工作的关系／58

愿景的矛盾／63

管理者的责任／67

管理者的目标／69

第二部分 建立企业家型组织

第六章 启动阶段／75

第七章 首要目标／79

工作不是生活／81

首要目标的矛盾／82

实现首要目标／85

第八章 战略目标／91

人生构想／92

理想的组织／95

构建思维框架／96

第九章 财务战略／107

抽象资金／108

个人利润中心／111

关键指标／114

第十章 组织战略／117

职位与系统／119

企业的基本功能／120

完美的战略／123

第十一章 管理战略／133

管理系统／134

创新、量化、统一／136

个人的工作／142

第十二章 用人战略／145

系统管理取代人的管理／147

内部关注和外部意图的力量／152

组织的工作和个人的工作／155

第十三章 营销战略／165

营销的意义／166

营销与组织／168

营销专家／169

服务对象／172

后记

管理者的影子

杰克的父母将其抚养成人，父亲是某公司的一名忠诚的职员，母亲是一位教师，杰克是在对管理耳濡目染的过程中长大的。他父亲的老板每周到家里来吃一次晚饭。他的母亲与父亲同事的妻子相处得很好。对于杰克来说，工作就是一套蓝色西装、一件白色衬衣、八小时工作，还有下午五点跟父亲一起用餐。他父亲在这家公司工作了一辈子。

杰克的父亲很早就发现杰克对管理很感兴趣，所以他从杰克小时候就不断激励杰克，有时在周五把杰克带到他的办公室，把他介绍给自己的部门同事。当杰克和他的朋友们放学后聚在一起的时候，他总是鼓励杰克学着“管理”，而不是去商店闲逛。作为一个求知欲很强的学生，杰克在初中和高中阶段一直表现非常优秀，接着去了斯坦福大学深造，他大学的专业是企业管理。他还在学校的书店里找到了一份商店经理助理的工作，所得报酬用来支付他大学期间的费用。在此期间他表现出了高度的工作热情。

杰克像喜欢学习一样喜欢自己的工作，这点是确定无疑的。但是这份工作并不像他以前想象的那样。除去长时间的机械性工作不说，最糟的是有一个烦人的科迪，他是书店的老板，总是让杰克感觉不舒服。他首先告诉杰克，他能得到这份工作实在是非常幸运，是他为杰克提供了前所未有的好机会。随着时间的推移，杰克开始感觉到自己不是一名有价值的职员，而是被科迪的各种怪念头所奴役的奴隶。不管杰克工作多努力，科迪总能提高衡量的标准，而且科迪对杰克工作表现的评价常常与杰克所做的实际工作不符。尽管这样，杰克仍旧坚持了下来。他需要这笔收入来支付他的大学费用，这点他心里很明白。相对于他对这份工作的需要而言，他已经明白了这份工作所带来的磨难算不了什么。他从父亲那里还学到了“永不言败”的精神。他父亲教导他：“你的事业决定着你的前途，它是通往物质、心理以及文化保障的必由之路。”

杰克终于从学校毕业，结了婚，并且找到了第一份真正的工作——在一家大型百货商店做销售经理助理。他很高兴把科迪和他那家书店抛在了身后，并且非常兴奋地全身心投入到他的第一份光辉事业当中。他在公司迈出的第一步并不是很大，但却平静、踏实和耐人寻味。商店离他和他的新娘安妮所租的小公寓很近，他的薪金丰厚并且工作极富挑战性。杰克决心全力以赴，把属于他的第一份真正的工作做成功。

他确实成功了，他做到了他应该做的。他克服了个人生活的种种困难，超额完成了一个销售经理助理的任务。他放弃了属于自己的时间，经常学习到深夜，每天都工作很长时间。他甚至为了第一阶段的工作搬了三次家，一次搬到乡下，一次搬到了中西部，还有一次又搬回了他最开始住的地方。他逐渐成为公司中一个值得信赖的、能把工作做得很好的重要人物。

作为回报，他获得了三次晋升的机会，还有更多的津贴、福利、薪金和分红，在公司权力阶层中逐渐上升。然而杰克没有发现他的妻子正在快速变老。他可能真的没有注意到这些，一个原因是他太忙了，另一个原因是在他内心深处，藏着一种他自己都无法解释的热切期望，他渴望别人需要他，渴望别人离不开他，在他的生活中，他一定要扮演重要的角色。在他内心深处，他认为他正在做着完全正确的事情，毕竟他看到了成效：公司在成长，下属很尊敬他。他感到了一种不断膨胀的成就感。

杰克甚至在他所做的工作中产生了一种目的感。他认同公司、老板和他们的目标，他认为这些目标也是他自己的目标。可能这些目标暂时确实是一致的，但是，杰克所谓的幸福是建立在几个非常明显的事实上的：他上司的慷慨大度或者缺乏慷慨大度，他们的想法几乎完全可以左右杰克的工作生活；杰克自己的管理理念受到很多因素的影响，包括他父亲的影响和第一个老板的影响；另外，杰克缺乏真正的动力来完成超出他职责之外的事情。

我第一次见到杰克的时候，他正是我的公司——也就是“企业家型管理”学院的一个管理者，正准备在这儿推行他的管理。也许是幸运使然，汤姆·彼得斯建议我在公司里转转看看，就这样，我碰巧遇到了看上去非常沮丧的杰克。杰克正在另一个管理者的办公室外踱着步，等她接完电话。他的脸又红又涨，我能看出他要发脾气了。

我问他：“有什么事吗？”

“喔，没……没什么。”他紧张地回答道。

“你看上去就像一个充满压抑和挫败感的年轻人。”

“啊，没有……只是……”他把目光移开。

“好了，”我回答道，“像你这种年轻人我见得多了，不过通常是在别人的公司。这种情况在我的公司很难见到，所以我要像预防瘟疫一样避免它。我们一起吃饭，把这些消极情绪释放出来，然后我们俩再认真讨论一下到底怎么了，好不好？”

杰克看上去既害怕又轻松。

“好的，”他回答道，“让我去取一下外套。”P8-P11

从我出版第一本书《突破瓶颈》到现在已经十年多了。在该书中，我讨论了小企业为何运作不力和我们该如何应对的问题。首先，我介绍了在此之前十年的时间里，我在我们的小型商务咨询公司里所了解的一切，接着又谈到了米歇尔·托马斯公司。现在我要谈的是“企业家型管理者”理论，这个理论将会分析小企业为什么不能充分发挥其潜力，原因何在。有人认为大多数企业都是由企业家创立的，而事实是大多数企业都是那些为企业家工作的技师创立的——做馅饼的人开馅饼店，机械师开汽车修理厂，医师开办诊所。所有这些技师都有一个致命的想法，那就是：因为他熟知企业内部技术领域的工作，所以他一定也知道怎样创立一个能正常运营的企业。然而，事实与这个想法正好背道而驰，他和他创办的企业很不幸，因此大部分企业都倒闭了，即使不倒闭，也不能充分发挥其内在潜力。

二十多年后，通过与一万五千多家小型企业、中型企业和大型乃至超级航母型企业的合作，我们已经得出了很多经验教训。这些经验教训不仅让我深刻理解了大多数小企业不能良好运作的原因，我还发现，大多数组织注定都处于一种运作不力的状态．无论这个组织的规模如何，无论它属于何种行业，也不管它是高科技还是低科技，甚至是无科技含量的组织，更不管它是处于泡沫繁荣状态还是急速衰落状态。

同时我还发现，这些组织努力运用他们所认为的最好方式，试图改变这种状态。尽管他们所做的努力是基于良好的愿望，但结果适得其反，大多数组织注定还会重新创造一个类似的运作不力的系统。

这怎么可能？这么多高素质又富有激情的人怎么会导致如此糟糕的后果？我认为，大多数组织几乎都缺乏工具和知识等资源，最重要的是他们缺乏自我改变的意识。同时我还认为，通过学习别人炮制出来并兜售给他们的管理理论、管理方案和流程，他们并不能获得这些工具和知识，特别是不能获得他们所需要的自我改变的意识。究其原因，不在于这些所谓的“新”的管理信息仍是基于过去那些老的预期和对于何谓管理的老定义而建立起来的，而是这些旧的理论前提都是错误的。

因此，对管理学概念的彻底革命成为时下之需，比如什么是管理，管理能达到什么效果，以及什么不是管理。我写这本书的初衷，就是希望能和读者分享我和我的员工在过去20年中所学到的一切：关于大多数组织不能良好运作这个问题，我们怎样进行深入的研究，我们的对策是什么等。这种管理理念可以运用于任何一个组织，无论它的规模是大是小。

何谓“企业家型管理者”？

“企业家型管理者”是管理理论的一种，它在当下大行其道。

企业家型管理者在决策中行使所有权利并履行所有义务：他会严厉地鞭策并教导他的部门或公司(我们称之为组织)的职员，让他们超越自身的局限；他期望所有在他影响范围之内的参与者都能全力以赴，推动组织内部运营系统的优化发展，为组织达到世界水平所需要的创新不断贡献力量，帮助组织在业内扮演“龙头企业”的角色。

企业家型管理者要实现所有有价值的目标，要把他所在的组织当成他自己的企业进行运作，运用所有可能的企业管理方式，使之独立于其上级组织的行政架构之外，但同时他也会让他的团队首先分清他们必须承担的角色，坚定不移地把这种角色扮演好，以服务于其上级组织以及上级组织的战略。

在这种理论中，很关键的一点就是企业家型管理者的信念：确信他的生活有意义；确信他领导的部下会全力以赴地做他们的本职工作；确信他们协同奋斗的工作是很有意义的——不仅仅有理由做，而且非常重要，组织中的每一个人都理解并且认同这个目标，而且都能为此全心投入；他确信当一个决定做出以后，就有责任来完成它，一旦确立了这种责任，他将以愚公移山的精神来执行。  企业家型管理者的思维框架的基础是从小处着眼，把他所管理的组织看成一个小企业。

在这种理论中，我们发现了企业家型管理者的成功之处。企业家型管理者深刻地理解创办一个运作良好的企业和督促别人工作之间的不同。

企业家型管理者能认识到采用企业家思维模式的重要性，认为不仅要为他所在企业的发展负责，而且要为那些与他共同奋斗的人们的生沽负贡。

企业家型管理者懂得要通过发展和运用某种管理系统来对企业活动进行干预。这种管理系统与运用个人惯用的那种独裁的、主观的方法去获取结果的管理经验大相径庭。

最后，为了让自己负责的工作发生一些真正的变革，企业家型管理者还能够彻底摒弃那些管理上的浮夸言辞。首先，为了他自己；其次，为了他已经成为其中永远无法割裂的一分子的企业；最后，为了那些与他朝夕相处的同仁们。

企业家型管理者在处理事务时注重顺序，这种顺序具有重复性，这一点对于企业家型管理者在试图改变他周围的世界时所面I临的挑战至关重要。

作为一个企业家型管理者，重点首先是自己，其次是自己作为其中一分子的组织，再次是自己周围的人们。

这一点非常重要。它所依据的法则是，人们都是自私的。但事实上它的相反面是正确的。如果人们真的都是自私的，那么一个管理者忽略了他自身的人性以后，怎么能变得有效率？为了启动企业家型管理者必需的流程——那是真正意义上的变革——管理者一定要问一个问题，然后再回答。这个问题不是要问我的公司需要什么，也不是我的员工需要什么，而是首先要问，而且永远要问我自己需要什么。一定要真实、开诚布公地直接回答这个问题。

我有一个坚定的信念，那就是如果不首先问自己这个问题，并且回答它，那么就不可能成功地管理任何事情。因为一个人如果不能提出并回答这个问题，那么他连自己都无法管理好。

企业家型管理者的实质是：如果某个组织不为员工的生活服务，那么这个组织就不适合员工在其中工作。

企业家型管理者还要善于做出抉择。他必须决定哪里可以工作，哪里不可以，什么有价值，什么没有。他要问自己：什么样的人才算一个积极向上的人？怎样才能使自己成为那样的人？

本书讲述的就是抉择、信念、原则，以及怎样更好地理解实现它们所需要的条件和创造这些条件所需要采取的方式。

任何一个组织如果想把自身改革成为一个与周围大多数组织不同的、充满人性的、高效率的实体，通过本书介绍的方式，再加上一些努力，都可以创建一个全新的运营实体。

简而言之，这本书所提供的方法不仅能够提高企业生产率，而且还能增强企业的活力、乐趣，提升企业的人性，同时它还能让企业跳出某种怪圈。这些方法适用于任何企业，只要这个企业有决心改变自己，使自己不同于那些虽然把使命表达得很崇高，经营状况却平庸甚至低迷的绝大多数企业。

欢迎进入企业家型管理世界。

我和杰克之间的对话暂时结束了。

并非是我们已经做了什么，也并非我们已经取得了成功，但是基本的谈话已经完成了。正如我在我们的这段对话初期曾经说过的那样，对话的内容才是一切问题的关键。

尽管大多数管理者无法真正理解这些内容，但是杰克做得非常好。之所以这样说，是因为大多数管理者都希望跳跃式地弄明白应该怎样去做，从而直接达到目的。其实大多数管理者根本就不是管理者，而是受制于管理约束下的技师，所以他们习惯于做事，做事，不断地做事。

也许你会感觉到这种说法对你而言意味着什么，它所关注的是完成工作，大多数管理者都迫切希望打破下属执行不利的僵局，而宁愿自己亲自去做。

如果我已经完成了这项工作，那么你现在就会明白，我打破僵局的办法只有一种，这种办法就是不要利用别人教给你的方法得出结果，这行不通。其实，你要从下属那里获得结果的唯一方法是，重新投入精力建立一种与你自己的新关系。

在我们上次谈话后几周，杰克来看我了。他看上去好像变了一个人。他的表情比我记忆中的要和缓了许多，他的巨大压力消失了。他对着我温和地微笑，问我，我们是否可以简单谈谈？我点头同意，他开始说话。

他告诉我，在过去的三周内，他与妻子一起度过的时间比过去一年中他们在一起的时间还要多。“讨论各种事情，”杰克说，“我们谈论的是在我们关系建立之初的感受，那时候我们多么相爱。现在，几年过去了，好像爱已经淡漠了。我有我的事情做，她有她的事情做。不知为什么，仿佛我们之间没有什么联系了。我们就像两个陌生人一样在两条平行的轨道上运转，无法交叉，无法吸引。爱已不复存在。然而，在我们的谈话中，她发生了显著的变化。我这几年来第一次认真地端详着她的面孔，我看见了一个与我之前所看到的完全不同的人。我看见她的眼中灵光闪动，就好像我能够看穿她的灵魂一般。我重新爱上了她。但是这种爱不同于我之前的感受，我无法解释清楚，我们只能坐在那里，凝视着对方的眼眸，握着手啜泣。我们两人坐在那里，开始意识到我们被赋予了第二次机会。

“你知道这第二次机会是什么吗？它是让我与我自己重新联系起来的一次机会。我意识到，由于我把我和我自己分开了，所以我们之间不再有联系。现在，因为我又找回了自我，突然有了一个家，这是一个真正的人想要的，并且也能够拥有的，这种联系让我不再孤单。在成为一个企业家型管理者的过程中，我致力于自我发现，让我这些年来第一次开始关注我的妻子。

“我知道对你而言这些话有些奇怪，”杰克抓住这个契机继续说，“但是由于孤军奋战，由于被职业或事业的想法所左右，被一些无用的行为或琐事所控制，这些年来，我已经把自己抛弃了，几乎付出了我的生活中所有我曾经珍视的东西。作为一个学生，我不停地学习、成长，喜欢问问题，喜欢对答案提出质疑。现在，我感觉我生命中的这个部分又回来了，因此，我成了一名更优秀的管理者。”

杰克向椅子后面靠了靠。我理解他现在所谈及的一切感受。一个人在失去部分自我后，由于某些不可知的原因，又把它找了回来，让它与从前一样年轻，一样新鲜，一样有活力，就好像它从未失去过一样。我知道这种感受，我能够感受到在杰克身上发生的变化。在那一刻，我确信自己了解了他，正如我确信了解自己那样。

“杰克，”我说，“我们具备正视并了解我们的工作和生活的能力，这种能力是一种极好的体验。敏感、充满兴趣、清醒、挑战以及感受挑战不应该是你的对立面，而应该是你存在的一部分。这就是我在与你谈话时的感受。我感到你愿意和我分享某些东西，而这些东西是你以前连自己都无法与自己分享的，更不用说与我，一个陌生人，一个你几乎不了解的陌生人分享了。我为之感动。谢谢你将我也纳人你的经历之中。

这难道不是使我们有缘交流的唯一原因吗，亲爱的读者？如果你已经读到这里，那是因为在你的生活中，在你的工作中已经错过了一些东西，而你希望在还不算太晚的时候能够重新找回这些东西。难道你不是这样吗？

对于每一个想要探索未知领域、想要探索生命的意义的人来说，“企业家型管理者”理论能帮助每一个人达到更好的人生状态。像杰克一样，去找回首先作为一个人，然后作为一个管理者的真实感受。

谢谢你们与我一起分享你们的时间。如果你们愿意，请告诉我你们理解了这一理论后有什么改变。我也会告诉你在我身上发生的事情。

迈克尔·格伯的“企业家型管理”方法创造了一种令人激动、充满活力的公司的前景，并在把卡内基训练机构带入下一个千年的过程中成为了一种宝贵的工具。

——迈克尔·科隆姆，卡内基训练机构副总裁

本书中的系统首次帮助我为我的公司建立了“基础”，并创建了一个真正成功的机构。这个系统还让我明白，作为一个盈利丰厚的公司的董事长，探索个人的“自由”和“快乐”是有意义的。

——威廉·科尔曼，威廉·科尔曼公司总裁

毫无疑问，“企业家型管理”的方法有巨大的力量，这个方法帮助我决定了我在我的事业和生活中想要的东西。“企业家型管理”法则还将继续指导我决定需要做什么，以及怎样做。

——罗伯特·齐格弗里德，齐格弗里德集团CEO