战略型领导者关注核心问题的心智力，都可以通过构建获得。

在思维层面构建精准的脑回路,帮助战略型领导者在抽象层面上思考和制定战略。

将前沿神经学、认知行为学等运用于领导力开发的里程碑式作品，战略型领导者实现思维跃迁的必备书。

全球50大管理思想家之一、全球高级领导者教练领域先驱、《大师的管理课》作者马歇尔·戈德史密斯撰文推荐。

哥伦比亚大学心理学教授、神经领导力研究所首席科学官、《如何达成目标》作者海蒂·格兰特推荐。

普华永道美国董事、普华永道卡岑巴赫中心创始人、《关键的少数》作者乔恩·卡岑巴赫推荐。

领导力是做正确决策的习惯。即便身处困境和不确定的环境，优秀的领导者也能集中注意力，克服根深蒂固的行为模式，推动组织实现更高层次的成功。这种能力并非天生，当今前沿研究表明，我们可以明确与之相关的心智活动，根据自身的需要开发出这种能力。

在本书中，战略专家阿特·克莱纳、精神病学家杰弗里·施瓦茨及高管教练乔西·汤姆森，变革性地阐述了前沿神经系统科学如何帮助组织领导者实现更出色的领导。三位专家将领导者的职能投射到既有的心智活动模式，找出了关键的脑回路及其在组织文化中的相应路径。他们表明，战略型领导者扮演着智慧的倡导者的角色：能够超越日常的交易型行为，形成更广阔、更具前瞻性的视角，清楚地表达组织更深层次、更长远的目标。优秀的领导者可以在组织中扮演这种角色，因为他们已经在自己的心智中培养出了类似的自我反思的习惯。

本书为决策及其影响力提供了有力的引领，有助于领导者发掘自身的内在声音并清晰地表达出来，实现更卓越的领导。

阿特·克莱纳（Art Kleiner），普华永道出版的管理杂志《商业与战略》总编辑，其著作有《核心层》（2003年）和《管理的异端:激进思想家让企业管理重生的历史》（2008年）。

杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz），加利福尼亚大学洛杉矶分校医学院研究精神病学和神经可塑性全球领先的专家，其著作有《脑锁：如何摆脱强迫症》（1997年）和《不听话的大脑》（2011年）。

第1章  此刻的决策

战略型领导力的本质

高地和低地

重构俄罗斯的现实

人力资源部主管的困境

“高地”模式领导者

寻找属于你的“高地”模式

凝聚智慧

反 思

第2章  低地和高地

模式和回路

驰骋在“低地”模式中

从“高地”出发

自我导向型神经可塑性

反 思

第3章  寻找内在的声音

内在声音的深层背景

心智化：感受他人所想

心智化者的悖论

执行功能

应用正念

应用正念和“有所不为”

逼近“更高地”

元意识助力领导力

反 思

第4章  重新定义信息

劳伦和马吉德的重新定义

欺骗性组织信息

重新定义的力量

推论阶梯

重新定义的领导者

第5章  重构处境  

重构是第二步  

平衡工作和生活  

组织的重构  

重构和安慰剂反应

第6章  重新聚焦注意力

重新聚焦是第三步

量子芝诺效应

嘉吉公司的重新聚焦

领导重新聚焦项目

第7章  重估领导力

QSuper：良心经商

壳牌石油公司：混乱中的领导  

重估是第四步

重估和核心小组

核心小组中的“智慧的倡导者”

核心小组之外的领导者  

领导者的承诺

第1章   此刻的决策

你有没有做过艰难的管理决策？这时候，你往往无法一眼分辨出哪个是最优选择，也不清楚其后果，但你的决策结果可能会影响数以百计甚至更多的人。此时做的每个选择都有可能是潜在的转折点——它可能会推动你的组织或你自己越过以前从未越过的门槛。

或许你是一家公司的领导者，想进行一些伟大的变革，但这意味着可能要背负巨额债务，甚至要赌上整个公司的前途。或许你接到裁员的任务，必须由你决定谁去谁留。或许你是个锐意进取的企业家，有人想跟你做一笔利润可观的交易，你必须改变公司的经营方式，但你并不确定自己和同事能否做到这一点。或许有人要求你突破道德底线，贿赂相关人员以调整数据、美化成果，或者在有更优秀的候选人的前提下选择雇用亲朋好友。

这些棘手的决策有时候也会发生在工作场所之外。例如，你要决定该从事何种工作，孩子该上哪所学校，是否要改变家里的现状，如何应对可能摧毁健康的疾病，如何处理风雨飘摇的婚姻，如何面对处于巨大压力下的亲友，以及需要处理其他很多人生境遇。你可能会发现自己面对的是从未预想到的两难困境，必须在诸多不确定的选择中进行抉择。有时候，你可能会觉得，唯一权宜的选择似乎也有违道德；而在另一些时候，你可能陷入绝望，感觉没有选择的余地；还有些时候，你想到某个激动人心的新机遇，但你有点畏首畏尾。你不确定结果会如何，而且无论你做什么，都会对自己的信念构成极大的挑战；即便是站在原地不动，不采取任何举措，也是一种抉择。

面对这种不确定性，你该如何判断什么样的决策才正确呢？一旦做了判断，你又该如何振作精神，让一切顺利进行呢？最重要的是，在艰难和不确定的情况下，如何才能养成每次都能做较好的选择的习惯？

当然，没有一本书能够完全回答这些问题，最佳选择总是视具体情形而定。不过，所有重大决策——重大的商业决策或有意识地改变生活的选择——都有一个共同点。在决策的那一瞬间，你脑海中会浮现出特定的事物，如果你能适当花些精力思考，这些事物将有助于你在将来做更好的决策。而且如果你可以这样正确地进行决策，那么随着时间的推移，就会成为极少数被称为战略型领导者的人之一——这些人能够帮助团队、企业甚至国家超越自身局限，步步逼近并实现对它们来说意义重大的抱负。

神经学家和心理学家的研究结果显示，心智（思想活动的场所）和大脑（与心智活动相关的生理器官）在某种程度上阐明了关键时刻的决策。这些研究结果以及经组织研究和观察后得出的见解，阐明了人在担任领导者时的神经动力学（neural dynamics）。世界各地不断涌现出有关神经学和领导力的真知灼见，而且这一切皆表明，在决策习惯、反复出现的心智活动和战略型领导力（strategic leadship）水平之间也存在同样的关联。战略型领导力是指能够处理组织中过于复杂的问题以便于管理的能力。战略型领导者通过协助组织超越其局限并向更深层次和更强大的能力水平迈进以赢得“正当性”（legitimacy）。这就要求领导者能够激励他人，帮助团队寻找新的发展机会，而且带领组织实现更高的效益目标。

本书指出，人类心智与大脑之间的关系对于战略型领导力至关重要。我们将心智定义为与自我相关的一种持续进行的心理活动模式，尤其是与人类有意识的选择和决定相关。大脑是头颅中的生理器官，是神经元及其他细胞处理和传递感觉、情绪、思想和情感的场所。大脑是活跃的，是决定该如何聚焦注意力和聚焦注意力于何处的源泉。大脑会受这些选择和决定的影响。一个人越擅长识别和管理大脑的反应，就越能够有效地聚焦注意力。这引出了一个简单的概念——本书的核心：注意力的焦点，决定着做关键决策时的心智与大脑活动以及你将成为哪种领导者。

在解释这个概念的同时，我们也将深入探索一些神经学研究中一直非常活跃的课题，进而探索大脑和心智的相互影响及作用。不过，其中的复杂性均可归结为一个事实：在多数情况下，人们只会以下面两种基本方式之一聚焦注意力。我们将其称为“低地”（low ground）和“高地”（high ground），能够分别引导你成为交易型领导者和战略型领导者。

战略型领导力的本质

战略型领导力的概念含义丰富而广泛，可追溯至荷马和柏拉图。近年来，这个概念可追溯至乔治·C·马歇尔（George C. Marshall）将军及其在美国陆军军事学院的继任者 1 ； 领导力领域的先驱、作家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）及其提出的变革型领导力（transformative leadership）概念 2 ；部分作者认为，某些领导力是基于天生的性格特征，其中最著名的是比尔·乔治（Bill George）的真诚型领导力（authentic leadership）和罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz）的适应型领导力（adaptive leadership）3 ；此外，沃伦·本尼斯（Warren Bennis）也提出了其见解。4 这些学者的理论均包含两个核心主题，而我们认为这两个主题都会对所有致力于影响他人的人产生重要影响。

首先，心智活动的模式很重要，或者更宽泛一点说，人的思考和行为方式很重要。这个理论来源于一项很浅显但意义深远的观察报告，即在政府、企业、教会、社团或国家的最高层，同一个角色定位中的不同人，会带领组织走向迥然不同的道路。而且一个组织中成功的领导者，往往也能在另一个组织中获得成功，但也不总是如此。那么，为什么有些人可以带领组织茁壮成长，而其他人带领的组织却日渐衰落呢？研究领导力理论的历史进程就是寻求答案的过程。所有领导力理论的一个共同点在于强调领导者心智活动的重要性，具体体现在他们说什么、做什么，最微妙但也最重要的是，他们如何聚焦注意力以及将注意力聚焦于何处。

其次，成功的领导力似乎有两种较为明显的模式。第一种是伯恩斯提出的交易型领导力（transactional leadership），他将其定义为“交换满足感”（exchanging gratifications）。 例如，他写到，20 世纪 30 年代，民主党在富兰克林·D·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）的领导下在美国总统大选中大获成功，因为他们用社保之类的利益换取了选民忠心的支持和选票。5 只要追随者或其他决策者的需求得到了满足，领导者就可以继续保持其正当性。富有天分的交易型领导者正如很多企业的领导者一样，尤其善于解决眼前的问题。罗纳德·海费茨和马蒂·林斯基（Marty Linsky）称其为“技术挑战”（technical challenges）6 ，这些领导者内心已然有了清晰的答案。从本质上来说，克服这些挑战的方式主要是依赖于权宜的选择——保持高效，取悦利益关联者，讨老板和主要成员欢心。不过，很少有人只需处理眼前的问题。多数领导者以及现今的多数组织所面临的问题更复杂。海费茨和林斯基将其称为“适应性挑战”（adaptive challenges），也就是众所周知的“棘手问题”。这个术语是由韦斯·丘奇曼（Wes Churchman）提出的，或者称之为美国军方自 20 世纪 90 年代初期开始用来形容易变性、不确定性、复杂性和模糊性的“VUCA 情形”。7 在没有显而易见的解决方案的情况下，身处这些情形中的领导者必须始终保持高昂的斗志。是战略型领导力的领域，即伯恩斯所称的“变革型”或“变革性”领导力。这也与其他领导力概念关联，包括比尔·乔治的真诚型领导力和罗纳德·海费茨的适应型领导力。诚然，关于战略型领导力的文献著述浩如烟海，包括很多打破常规模式取得卓越成就的领导者的评论和自传。8战略型领导力通常涉及团体动力学（group dynamics）的类型。在团体动力学中，所有人都知道问题的难度超出了组织的技术和能力可以轻松应对的范畴，至少在当前的组织状态下是如此。我们必须改变一些关键内容，必须质疑当前的一些思维方式。具有战略型领导力的人在团队中拥有影响力。他们相信并能够启发他人相信一些问题值得解决，而且这些问题无法通过常规途径解决。如果这些人愿意改变自己看待事物的方式，他们就可以解决问题，他们可以用一种新的方式看待事物。如果他们按照这种信念行事，他们就可以合力扭转乾坤。

        可能有人认为这些领导者就是“智慧的倡导者”（wise advocates），是企业内在的声音，他们可以从长远和更广阔的目标出发行事——最初吸引大家加入该组织的愿景。战略型领导者往往已担任具有一定权力的职位，有可能是首席执行官或董事会成员。不过，他们不一定处于组织的顶层，有可能只是担任重要的职能职位，例如首席战略官、财务总监或人力资源总监。而且即便他们是首席执行官，其职位也不是维持其领导力正当性的唯一来源。战略型领导者之所以拥有影响力，是因为他们代表组织整体的发展方向，他们始终保持言行一致。他们的发言以及一贯表达“智慧的倡导者”的方式，赋予了他们作为领导者的效力和影响力。

       战略型领导者能够在组织中扮演“智慧的倡导者”角色，仅仅是因为他们的脑海中有类似的“智慧的倡导者”，也就是他们长期培养出来的心智结构。要想召唤出脑海中“智慧的倡导者”，必须借助第三方视角，观察自身的经历。像一个值得信赖、关心你且冷静的旁观者一样，观察你以及你与整个世界的互动方式。

       我们将在本书中详细探讨战略型领导者内在的声音，这是一个著名的思维现象，与远见、清晰的心智和道德息息相关。它的存在也与神经学以及一些形式的心智活动关联，例如成熟度、执行功能（executive function）、深思熟虑的自我意识以及一些形式的同理心等。随着练习次数的增多，这种内在的声音会在脑海中根深蒂固，铭刻在大脑的生理结构中。如果领导者在面对极具挑战性的情形时，能主动咨询自己的“智慧的倡导者”，那么内心的恐惧就会少一些。他们会形成一种习惯，即站在更广阔的视角，寻求正确的解决方案，而不是选择能够取悦大家或交易型的解决方案。他们可能并没有意识到这一点，但随着时间的推移，这种习惯已经成了他们解决棘手问题的基本方式，他们也自然地彰显出了卓越的领导力。