家族和企业的主角是领导者。家族企业领导，执掌全局，身系天下之安危，一言一行都与家族企业前途命运休戚相关。家族企业领导者怎样才能笑傲沙场，铸就霸业，在激烈的竞争大潮中带领家族企业披荆斩棘，勇往直前呢?本书将书中的知识与自身的智慧、激情和十足的干劲等品质相结合，相信您一定能成为一位卓有成效的领导者！

家族中的领导与企业中的领导有哪些不同?在家族企业中，这两种角色能否同时由一个人或一套班子担当起来?或者，家族中是否应当有自己的领袖?在一个家族企业已经失去了竞争力。或者被危机压垮的情况下。需要怎样的领导才能改造这个企业，挽狂澜于既倒?一个高居于权力金字塔顶部、“高处不胜寒”的领导者，应当到那里去寻求好的建议和支持?当家族公司传承到第二代，成为一个兄弟合伙制的组织时，作为公司的共同拥有者，这些互有亲眷关系的合伙人需要具备怎样的特殊素质，才能把他们的企业领导好?

序言 为什么要强调领导力?

第一章 领导力的本质

 第1节 领导是企业的良心

 第2节 家族企业领导的实用政治

 第3节 鼓励参与培育忠诚度

 第4节 老骥伏枥勿失锐气

 第5节 为企业重新注入市场领导力

第二章 家族中的领导力

 第1节 首席情感联络官的力量

 第2节 为心怀不满的股东创造宣泄平台

 第3节 家族议事会：领导者的坚强后盾

 第4节 领导者最棘手的任务：辞退亲属

 第5节 领导者的权威为何得不到家族认同

 第6节 罗珊·莱维在丈夫的地盘上赢得平等权力

 第7节 科格里亚诺兄弟打造团队文化

第三章 领导者的培养

 第1节 制定传承计划分步骤指南

 第2节 辨识杰出领导力的特点

 第3节 以身作则，认真听取子女的意见

 第4节 将你的女儿培养成首席执行官

 第5节 生于忧患，死于安乐

第四章 领导最高管理团队

 第1节 建立坚强兄弟领导团队的策略

 第2节 聘用非家族经理人，为公司发展助力

 第3节 向非家族首席执行官授权

 第4节 激励最高管理层中的非家族成员

 第5节 斯塔尔兄妹为接管公司所做的自我操练

 第6节 艾斯丘家族的堂亲合作制

第五章 领导组织进行变革

 第1节 在保持家族传统的前提下变革企业

 第2节 领导者克服改革阻力的几个步骤

 第3节 领导者怎样重组家族企业

 第4节 企业所有权与责任权的划分：不患不均而患不公

第六章 领导者从何处寻求参谋和支持

 第1节 利用董事会来建构你的公司

 第2节 挑选顾问的几个妙诀

 第3节 CEO论坛：企业领导彼此传经论道的好去处

第七章 领导力与公众形象

 第1节 大胆地将家族推向市场的领导者们

 第2节 如何打造公司的良好声誉

 第3节 “熄火领导”的愈伤良方

参考书目

第2节家族企业领导的实用政治

关于权力的本质和领导方略，至今为止尚未见哪一部著作的论述能比马基雅弗里的《君主论》(The Prince)更加精辟透彻。在下面这篇文章中，有着丰富执业经验的咨询师伊万·兰斯伯格告诉我们，为什么马基雅弗里的理论至今对我们领导家族企业仍具有指导意义，并且是至关重要的。

志向远大的接班人接管了家族企业之后，面对的是一项最艰巨的挑战，即划分正确地运用权力与滥用权力之间的界限。许多家族企业的子弟们，往往自幼便备受呵护，生长在惯于养尊处优的环境，很少经历过严峻领导工作的考验。

尼古拉·马基雅弗里(Nicolo Machiavelli，1469-1527)的经典著作《君主论》，在剖析权力本身阴暗面上，也许是迄今为止做得最为透彻的。马基雅弗里也可以说是有史以来第一位家族企业的顾问，当然，他也是最有争议的一位。这位意大利人活跃于16世纪初叶，为权倾一时的佛罗伦萨城邦的麦迪奇王室服务。就像现代家族企业的接班人们一样，麦迪奇家族的王子们也必须走出其长辈高大身影的笼罩，然后才能树立自己的威望。

如今人们往往把《君主论》看成是与经济无关的政治学著作。但是对那些雄心勃勃的接班人而言，它实际上的确是一本专为他们而写作的、非常实用的权力指南，其目的在于教导王子，如何在充满血腥的城邦混战里接管王位、运用权力。这本献给麦迪奇王子的小册子，慷慨激昂地指教着统治者如何在混乱时期建立秩序。马基雅弗里笔下强大、高效的领导样板，是既精明又邪恶的凯撒，波吉亚(Cesare Borgia)。

值得庆幸的是，如今的家族企业比起中世纪的意大利城邦来，要文明多了。即便是面对最恶劣的家族内斗，也没有人愿意采用马基雅弗里的那些极端手段。不过，针对领导人所必须面对的最基本的政治现实，《君主论》的确提供了很多精辟的见解，这些都是接班人所必须心领神会的重要知识。

马基雅弗里提醒我们注意一个事实：身居领导职位迟早会招来人们的妒嫉与仇恨，因为领导者的决定不可避免地要对某些人的生活造成影响。一心取悦于人，梦想得到大家喜爱的接班人，最终必然一败涂地。

担当领导人就意味着分配资源。而不论你如何分配资源，总会有人因为欲望无法满足而心生怨愤。作为领导人，你要决定聘用或者解雇员工、批评业绩不佳者、处罚犯错误的人。作为领导人，也意味着即便遭到其他干部们的强烈反对，你照样有权力决定公司的发展方向；作为领导人，同时还意味着，竞争对手们会采取各种规矩的、不规矩的手段，来抢夺你的客户与市场，而你则必须全力以赴地去战胜他／她们。

任何一个组织的领导岗位，都不可避免地处于权力冲突的中心。家族企业的领导者们，还必须面对一些根深蒂固的情感冲突。马基雅弗里宣称，王子有的时候不得不“像野兽一样地行动”。实际上，那是在提醒人们注意一些最本质的权力现实。他告诫王子们，必须同时向狐狸和狮子学习，因为遭遇麻烦的时候，领导人必须时而像狐狸、时而像狮子。可惜，很多接班人毫无这方面的准备。

弗兰克·托马斯是一家美国家族企业的接班人，42岁时接管了该家族公司。他的父亲是一位严厉的老板，对于各种棘手的难题总能举重若轻地解决，然而为人却显得冷酷无情。相反，出生于20世纪60年代的弗兰克则是一个温文尔雅的人，在管理风格上更强调人性化和集体的参与。弗兰克接管公司权力的两年期间，公司丧失了很多政府订货合同，经营遭受重创。迫于即将倒闭的压力，需要解雇40％的员工。这其中包括很多与弗兰克私人关系非常好的高薪经理。然而弗兰克实在无法狠心解雇他们。最后，董事会为了拯救公司只好痛下狠手，炒了弗兰克的鱿鱼，而另行设立了一个紧急管理团队。

马基雅弗里指出，那些通过特权登上权力宝座的王子们，执掌权柄中不仅不能心慈手软，还必须努力建立自己的领导权威。“依靠自己的才干和成就赢得王位很不容易，但是，这样获取的地位比较容易保持。”马基雅弗里评论道，“相反，幸运的王子们虽然得来全不费功夫，但是必须费尽心机才能保住地位。他／她们像长了翅膀一样飞上王位。然而，从一开始着陆在王位上，便会遇到问题。”

为什么说接班人必须在实际工作中展示出自己的才干，并且干出毫不含糊的业绩?原因就在于此。只有凭自己在公司内外做出的实实在在的业绩，他／她们才能赢得领导公司的当然权威。

然而，有很多准备在将来掌权的接班人，却往往不屑于从事一些具体负责的工作。这些家族公司的“总裁助理们”，长着翅膀飞上公司的领导岗位，往往刚一着陆便“机毁人亡”，并且害得家族企业跟着一起垮掉。

马基雅弗里还告诉人们，建立一支能干的领导团队，对于执掌权力有着至关重要的意义。因为团队的干将们可以弥补王子的不足，提醒王子实事求是地关注现实世界。马基雅弗里写道：“掌权者最初观点的形成。往往受到周围人们的影响，大臣们的能力与见识是国王观点的根基。”

不过，即便是有着名牌学历的企业接班人，有时也可能缺乏伯乐的眼光。还有些接班人由于对自己没有信心，便采用“武大郎开店”的方法，专跟一些阿谀奉承的不屑之辈混在一起。他／她们或许担心自己的决定受到细心的追究。便拒绝邀请外部董事加入公司董事会。

据马基雅弗里的看法，需要不断地鼓励人们说真话。然而，真话也得有个限度。“抵制阿谀奉承的惟一办法，是让人们知道你不介意面对事实。但是，如果每个人都实话实说，就会失去人们对你的敬畏。因此，聪明的王子总是走中间道路：任用一些明智的官员，只准许他／她们向你自由地报告实情，但你只留意你所关心的问题，并且详尽地询问他／她们，认真地聆听，而后独自做出决定。”

最后，如同一位真正的现代的顾问，马基雅弗里提出这样的建议：面对变化，领导人必须保持灵活的态度。“如果一个人行事既耐心又谨慎，所采用的措施与环境、时机配合恰到好处，他的事业就一定能兴旺发达。但是环境和时机变了。如果他的政策却一成不变，他就会毁了自己。”P5-8

正如沃伦·贝尼斯在几年前所指出的，当前美国公司普遍存在的一个重大问题，是过度强调管理，而领导力相对薄弱。对于大多数家族企业来讲。这个问题也同样存在。许多家族企业主整天只顾应付各种日常事务：如何令客户满意，如何及时足额地支付员工薪金，管理现金流量，等等。因此，假如他们不解地问：“领导力’和我有什么关系?”这也是不足为奇的。

《家族企业》季刊推出本书，是基于如下的基本理念，即：任何一家企业，无论大小，它的成功或失败，从长远角度来看，都取决于其所有者的领导力。此外，还有两条十分重要的理由：第一，对于那些希望将他们的“帝国”传诸子孙后代的家族企业主来说，领导力有着特别的重要性；第二，有关领导力方面的著作汗牛充栋，但其中专门针对家族企业所需领导力的内容却少而又少。

当然，优秀的管理对任何企业都是不可或缺的，但出色的领导力却更为重要。除非你的公司只有你一个人孤军奋战，并在与世隔绝的环境中办公，否则你就肯定需要其他人的帮助。如果你是一个企业的缔造者，你就得想方设法把自己内心的能量和激情，传达给组织中的其他成员。你必须知道，怎样选择最有才干的人组成你公司最高层的管理团队。更重要的是，你必须为你的组织设定一个目标。你要为手下人指明前进的方向，让他们为此而奋斗——给他们展示未来的前景，激励他们发挥出最佳业绩。

“领导力是一系列个人素质的综合，它是一种偏重于情感方面的组织能力。”杰夫里·A·巴拉克和D·里德·艾克哈德在两人合著的《领导力与管理工作》(Leadership and the Job of the Executive)一书中指出，“它是象征性的、依赖于个人魅力、富于启迪性、极端地个性化……(一个领导者，或者说‘领袖’)要给他所领导的组织注入价值观；他是这个组织当中的最高裁断者，就像所罗门王一样；当重大的变革和危机发生时，他还要为下属们树立必胜的信心。”

以上这番论述，用在家族企业身上是多么贴切啊!家族企业的所有者们，多半希望在把企业传给子孙后代的同时，也将企业的核心理念一并传承下去；领导者们必须明确地表达这种价值观，把整个家族团结在这个核心周围。他们的领导方式是高度个人化的：他们必须关注管理中的“情感方面”——以防他们的经营决策伤害到家族亲情。此外，如果他们希望把企业传给子孙后代，他们就必须把眼光放远一些，不拘泥于单调的日常事务，而是为将来做好必要的准备。

一般的管理人员通常满足于按部就班地管理好一个组织，遵循稳妥而经过成功验证的行为方式。然而，对于今天的许多家族企业来讲，这些是远远不够的。因为，今天的大多数家族企业时刻面临着来自强大竞争对手的威胁，它们必须不断地变革，否则就难免被淘汰的命运。躁动的时代要求领导者们富于创新性，具备长远的战略眼光，并且有超强的意志力来实现自己的战略意图。这就意味着，老一代的企业主不仅自己要成为领袖，还必须了解下一代的领导者需要具备什么样的才能。

同理，家族中的年轻一代也应当知道怎样发挥其自身的领导才能，怎样表达他们的远见卓识，为自己赢得追随者。“我们总是看到，”资深的咨询家、作家伊万·兰斯伯格在他的文章中指出，“家族企业的继承者们在上台之前往往把全部心思都放在如何获取权力上，而当他们真的大权在握之后，反而不知该如何利用它了。这正是家族企业这个系统中一种令人沮丧的现象。”

在企业界，有一个事实正变得越来越清楚。正如来自麻省理工学院的埃德加·施恩先生在本书的首篇文章中所指出的那样：我们的许多制度现在已然过时，我们不得不学习新的领导方式。对于家族企业更是如此。因为，家族企业都处在自然的进化过程当中，每一代的接班人都面临着更为复杂的所有权关系和管理系统。  一直以来，在一般的管理学著作中，有关家族企业领导力的一些基本问题始终是一个受到严重忽视的方面。例如：家族中的领导与企业中的领导有哪些不同?在家族企业中，这两种角色能否同时由一个人或一套班子担当起来?或者，家族中是否应当有自己的领袖?在一个家族企业已经失去了竞争力，或者被危机压垮的情况下，需要怎样的领导才能改造这个企业，挽狂澜于既倒?一个高居于权力金字塔顶部、“高处不胜寒”的领导者，应当到哪里去寻求好的建议和支持?当家族公司传承到第二代，成为一个兄弟合伙制的组织时，或者当它传承到第三代，成为一个复杂的、由许多表亲合伙的大型企业时，作为公司的共同拥有者，这些互有亲眷关系的合伙人需要具备怎样的特殊素质，才能把他们的企业领导好?

我们推出这本书，为以上的这些问题以及更多的问题提供了答案。在这本书里。您将读到某些在这一领域中最优秀的专家学者们有关的见解——其中包括兰斯伯格、雷昂·丹柯、皮特·戴维斯、理查德·贝克哈特等学界泰斗。您将学到许多的实用诀窍，用以锻炼您本人以及您的接班人的领导才能。在这本书里，包括小山姆·沃尔顿、埃德加·布朗夫曼、小J·W·马里奥特、小托马斯·沃森、凯瑟琳·格雷厄姆等一批美国最优秀的家族企业领袖，还会现身说法，向您介绍他们是怎样成为领袖人物、并培养自己的接班人的。

本书是《家族企业》季刊新近推出的一套系列丛书当中的第三册，前两册分别是：《家族企业管理经典》和《家族企业传承经典》。编者衷心希望，您在读过这套丛书之后，能够从内心里确信，领导力不仅是您建立家族企业的重要因素，更能令您的企业欣欣向荣、与世长存，并完好地传到您的子孙后代手上。

《家族企业》季刊编辑

霍华德·穆森