本书通过对来自通用电气、IBM、惠普、宝洁、沃尔玛、英特尔、迪士尼、爱立信、3M、松下、丰田、柯达、思科、施乐等全球500强公司和海尔、华为、联想、中兴、科龙、金利来等国内著名公司的组织文化培育与变革的案例的研究，企图通过回答以下问题，为读者提供一套操作简便的组织文化培育与变革的整体解决方案：如何进行组织文化定位与提炼核心价值观?培育或重塑组织文化的策略有哪些?什么是5C策略?如果进行组织文化的考量?如何推进组织文化的变革?如何进行跨文化的组织文化管理?

作为新型人力资源经理人员，你的“工作职责”里有了“组织文化建设”，在老板的信任中，你开始了公司的“组织文化建设”之旅。但对于到底如何来培育与变革组织文化，你也许会感觉无从下手，于是你对组织文化的建设就只能演变成单纯的“文体化”、“口号化”，甚至是一些形式主义的举动。本书通过对来自通用电气、IBM、惠普、宝洁、沃尔玛、英特尔、迪士尼、爱立信、3M、松下、丰田、柯达、思科、施乐等全球500强公司和海尔、华为、联想、中兴、科龙、金利来等国内著名公司的组织文化培育与变革的案例的研究，企图通过回答以下问题，为读者提供一套操作简便的组织文化培育与变革的整体解决方案：如何进行组织文化定位与提炼核心价值观?培育或重塑组织文化的策略有哪些?什么是5C策略?如果进行组织文化的考量?如何推进组织文化的变革?如何进行跨文化的组织文化管理?

第一章 第二只“看不见的手”

第二章 组织战略决定组织文化

第三章 组织文化定位与提炼核心价值观

第四章 用人标准策略

第五章 培训与社会化策略

第六章 绩效考评与激励策略

第七章 内部沟通策略

第八章 将核心价值观制度化与形象化策略

第九章 组织文化考量

第十章 组织文化变革

第十一章 跨文化的文化管理

参考文献

看过《西游记》的朋友可能会对故事结局时的一段内容记忆犹新。当唐僧师徒四人经过九九八十一难来到西天如来佛祖面前时，孙悟空并不想讨得什么封赏而成为什么佛，而是请求观音菩萨念念那松箍咒，将他头上的金箍取下。观世音说金箍已经自动消失了，孙猴子一摸，果然没有了。为什么孙悟空头上的金箍自动没了?这是因为孙猴子在去西天取经的路上历尽千辛万苦，反复受到制度的约束，最后，他对佛家的思想理念、行为规范已经习惯了，并且将那些理念、制度变成了自己的行动指南，从思想上接受了佛家的价值理念，使得自己的行为无需什么别的外来约束就完全符合佛家的核心价值观的要求。

众所周知，“价值规律”是“看不见的手”，公司的活动以价值规律为导向。实际上，还有一只“看不见的手”，这就是组织文化。它的导向作用和影响更间接、更持久、更深远、更加根深蒂固。

文化与社会、政治的结合，中国是做得最成功的。从老子、庄子、孔子到宋明理学，从人们的信仰到道德皈依、到统治工具，文化有力地支撑了中国的社会体系，保证了中国的社会稳定，也在一定意义上促进了社会的繁荣。但正是中国的传统文化使中国近代趋向没落，因为我们的文化缺乏与科学技术、与创造人类财富的经济活动的有力结合。也正是中国的传统文化，如果得到正确的继承、借鉴、发展、运用，又将使中国繁荣富强。文化本身没有过错，中西方文化可以说有差异，但不能讲孰优孰劣。关键是我们对文化的态度。

改革开放以来，我国在中国历史上第一次提出“以经济建设为中心”。随着经济建设的推进和改革的深入，“文化对经济的影响”、“文化与经济的结合”越来越受到重视。从“一手抓物质文明，一手抓精神文明”到“两手抓，两手都要硬”，从“政府为公司搭台，文化为公司喝彩”(某地博览会的标语)，到“文化深深融人经济建设”(文化不是简单的“拉拉队”)。

但是，在公司经营者意识到文化的重要性并在管理中加以应用这一更细的层面上，现状不能令人满意。“组织文化”被引入我国已有一段时间，但很多的公司还停留在“吹拉弹唱”、“要使公司经营有文化味道就是买书、张贴字画标语”和不知所措的状态。P2-3

文化建设不是扯淡

笔者曾经和几个朋友开玩笑时说：“我这一辈子只做一件事，那就是人力资源管理。”正因如此，笔者多年以来一直致力于人力资源管理领域的咨询、培训以及理论创新。2004年出版自己的第一套由五部书组成的《战略人力资源管理丛书(第一辑)》(详见书后附页)之后，市场反应热烈，读者对这套丛书购买的热情与高度评价给了我们无穷的动力，因此我们一方面穿梭于全国各地进行培训，将我们的理论创新的成果奉献给学员；另一方面致力于对中国公司人力资源管理需求的研究与相应的人力资源解决方案的开发，并出版了这部《文化制胜的5C策略》和《绩效管理何以见绩效》，将我们近年来对中国中小公司人力资源管理理论创新的成果奉献给读者和我们的客户。

(一)

随着我国公司进一步走向市场，组织文化越来越引起人们的重视。成熟的市场经济是以深厚的组织文化基础为底蕴的，没有文化内涵的公司，可能一时获得经济效益，却很难长久获得竞争优势与可持续发展。

组织文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个公司之中。优秀的组织文化，将极大地促进公司的发展，反之则将削弱公司的组织功能。正如《财富》杂志评论员文章所指出的，世界500强公司胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给自己的组织文化注入活力。

美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特深入研究了组织文化与公司长期经营业绩之间的相关性。他们认为：“组织文化对公司长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、公司员工要素)、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些组织文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682 9／6，后者则仅达166％；前者公司股票价格增长为901％，而后者为74％；前者公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。”

组织文化是管理体系中最复杂的层面与最高境界，而据了解，现在有不少公司尽管对培育或重塑组织文化高度重视，但落实到行动上，却正如一句歇后语——油锅里的豆腐，无从下口。这可能是当前很多中国公司构筑组织文化时的尴尬。因此现在有些公司在对组织文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，主要表现在：

一是“口号文化”，在工厂、写字楼到处贴满各种各样时髦的标语、口号，诸如“诚信、创新、拼搏、奉献”、“以质量打市场，靠信誉求发展”等，其目的无非是想给人，特别是公司的客户与新员工造成一种视觉上的冲击(实质上却是一种巧妙的欺骗)，展示公司的文化内涵。从表面看这并没有什么错，但是值得指出的是组织文化绝对不是单纯的几句口号、几句名言警句，而是核心价值观——得到全体员工认同并能自觉体现到行动上的核心价值观。

二是“空洞文化”，提出一些脱离公司实际方向的理念，如“服务社会”等。

三是“文本文化”，有些公司请来一些外来的“和尚”，收集各种流行的概念，拼凑成“基本法”、“公司宪章”之类的东西，理论不是理论，制度不是制度，把组织文化搞成花架子与装饰品。

四是“仪式文化”，推行升旗、唱司歌等走过场的一些形式主义的东西。

当然我们并不是说在组织文化建设中这些方法没有效果，但是问题在于：

1 组织文化的关键是核心价值观的内化，这种核心价值观最终会通过员工的行为与理念表现出来。因此组织文化建设不能本末倒置，不能把这些工具性、策略性的东西当成组织文化建设的一种结果。

2 组织文化是公司战略的一部分，组织战略决定组织文化，不事先对组织战略进行研究而进行的所谓“组织文化建设”，最后的结果就只能是“南辕北辙”。

3 根植于人们内心深处的东西的改变是一个长期的、持续的过程，绝对不是一时的头脑发热，它贯彻公司经营之始终。

(二)

正是基于这种认识，本书为读者提供一套操作简便的组织文化培育与变革的实施方案，您所要做的就是：

1 组织文化定位。分析公司的外部环境、行业特征与战略，首先明确组织文化类型，再通过对“组织文化十要素”的界定，对文化进行定位(position)或再定位(proposition)。

2 提炼核心价值观。在成功地定位文化之后，就可以提炼科学、简练、准确的核心价值观了，这就是组织文化的精神层面。

3 组织文化培育。以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用“文化制胜的5C策略”(用人标准、培训与社会化、绩效考评与激励、内部沟通、制度化与形象化)，将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。

4 组织文化考量。成立一个公司组织文化研究会之类的运营团队，着手调查、诊断与分析现有文化状况，了解公司的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的组织文化和组织文化培育或变革的现状。

5 组织文化变革。组织文化是一个生态系统，保持核心价值观在一定时期内稳定的同时，要不断随内外环境的变化做出相应的调整，因此公司要随时准备进行组织文化的变革或重塑。

(三)

通过两年多来对通用电气、IBM、诺世全、微软、宝洁、英特尔、惠普、迪士尼、爱立信、3M、松下、丰田、柯达、思科、施乐等全球500强公司和海尔、华为、联想、中兴、联通、科龙、金利来、康佳、张裕、青岛啤酒等国内著名公司的组织文化培育与变革的案例资料的搜集、整理与研究，经过近一年的写作与反复修改，本书终于与读者见面了。

本书的主要读者是那些工作涉及人力资源开发和组织文化建设与变革的人，如果你的工作岗位或职业涉及以下任何一项，那么本书就是为你而写的：

·组织文化经理人员。

·首席执行官，如果你认为组织文化很重要，并且有必要加强公司的组织文化建设或者对公司的组织文化进行变革的话。

·人力资源管理的中、高层经理，因为你掌控着公司的人力资源组织，并肩负公司组织文化建设与变革的大任。

·培训人员(战略管理、人力资源管理、组织文化等方面的培训师)。

·公司内聘或外聘咨询顾问。

另外，本书还可以供正在大学进行人力资源管理学习以及准备从事人力资源管理工作的人员作为教材，你们将从本书中获益。