《关键链（突破项目管理的瓶颈白金版）》是以色列物理学及、企业管理大师、TOC制约法创作者艾利·高德拉特博士的扛鼎之作。该书重点阐释了如何突破传统的项目管理？如何突破项目管理中的瓶颈？如何在限制下如期完成项目？如何有效统领各项目的所有环节？四个问题。

项目无处不在，但是都有一定的特征：可动用的资源有限；有完成日期及开支限制；牵涉层面往往很广。项目期间要面对的不确定因素及跨部门、跨企业的协调更费工夫，要能有效地统领各项目的所有环节，一同向项目目标迈进，挑战难度是很高的，作为项目管理的最普遍工具“关键路线”法似乎越来越失去其有效性。艾利·高德拉特编著的这本《关键链（突破项目管理的瓶颈白金版）》以小说的形式，将TOC制约法引进项目管理的领域，提出了可以打破生产与管理瓶颈的项目管理新方法——关键链。

导读

1 智囊团成军

2 需求最殷的领域

3 不向名气低头

4 U-2型高空侦察机的启示

5 预算案起风波

6 扑朔迷离的安全时间

7 “我实在没法拿起屠刀”

8 报告的包装

9 专注

10 常识和逻辑

11 两个世界爆发冲突

12 到优尼公司取经

13 三进三出

14 晴天霹雳

15 TOC生产管理引发灵感

16 三种缓冲各显神通

17 怎样衡量缓冲

18 供应商和转包商

19 投资于美好回忆

20 奖金与罚款

21 知音交流会

22 “关键链”诞生了

23 信心危机

24 项目经理大混战

25 回报

本书角色关系表

“董事会会议现在休会。”赞厘模顿公司主席兼行政总裁普曼宣布。各董事一边缓缓走出会议室，一边轻声交谈。上一季的业绩是公司有史以来最好的，董事们都满意，但说不上特别兴奋，大家已经习以为常了，过去6年，差不多每季都比上一季好。

“我要和你谈一谈。”普曼一边对李维说，一边微笑着继续和董事们握手，其他人都离去后，他们坐了下来。

“你看过麦亚伦顾问公司的报告书了吗？”普曼问。

李维是工程部主管，曾坚持聘请顾问深入分析公司的产品开发业务，从决定新产品的功能、产品的开发，直到生产和营销。

事实上，公司没有故步白封，不断引进新科技、新器材甚至新的管理方法，这已经是司空见惯了，否则就无法成为当今行业的翘楚。虽然如此，李维仍然坚持引入外来专家。他说：“当局者迷，某些现象可能只有外来人才能察觉得到。”普曼全力支持他，事实上也没有人出来反对过他的提议。

这样做所花工夫实在不少，费用也非常庞大，一个星期前，一本厚达400页的顾问报告书终于出来了。

“我认为他们的确做得很好，指出了很多我们忽视了的地方，这些钱花得很值得。”李维说。

“我同意，这份报告书有很多好的建议，但我更关心的是其中没有提及的问题。李维，如果我们全盘实施他们的建议，你认为产品开发时间可以缩短多少？”

“很难说，大概5％吧，甚至可能还不到。”

“我也是这样想，如今我们总算深入考虑过所有常规方法了，但正如我们所料，作用不大。”

普曼站起来。“剩下来的只有一件事可以做，李维，发动你的智囊团。”

“难度很高啊。”李维也站了起来。

他们一起走出会议室，普曼继续说：“难度真的很高，无奈我们正如履薄冰，一定要寻求突破，一定要。”

李维望着坐在他桌子前面3位年轻的经理，心里不是滋味，他们实在太年轻了，经验不足，实在难当此重任，但那是普曼的主意。

普曼曾对他说：“李维，高级的经验老手太受现行的一套束缚了，如果有人能想出突破性的点子大大改善我们的业务，那必定是年轻人，只有他们，仍然充满叛逆性，仍然敢于挑战规章制度。你还记得，我们开始闯天下的时候，是多么年轻和缺乏经验吗？我们打破了所有常规，看看我们今天的成就！”

他们也曾“成功”地把创立的第一家公司搞得一塌糊涂，但李维觉得没有必要在这个时候提醒他这段经历了。

“你们都互相认识吗？”他问3位，“何不自我介绍一下？马可，由你开始。”

“我是马可，来自工程部。”

马可今年32岁，是个大胖子，声如洪钟，加盟公司已经8年了，最近晋升为A226型号的项目经理（project manager），他不是普曼所要求的叛逆型的人，而且李维也担心这任命会影响A226的开发，但他们需要一个好的组长。

“马可将是你们的组长。”李维补充说，“我们认为他开明，愿意接受建设性的批评，也有学识及智慧处理不切实际的批评。他为人随和，能确保大家和气地工作。如果他并不是这样，你们就要让我知道。”

他们有点紧张，笑不出来，这是他们第一次被邀请到工程部主管的办公室来。李维以手势示意当中那位女士发言。

她沿用马可的方式，说：“我是露芙，来自营销部。”

“你的工作呢？”李维鼓励她说得详细点。

“产品经理，负责策划A106的推广。”

A106是时下最成功的产品，其他两人早已听闻。

……

P2－3

先抓住《关键链》背后的玄机

高德拉特机构区域总裁罗镇坤

本书作者高德拉特博士是以色列物理学家、“制约法”(Theory of Constraints，TOC)的发明者。他的以下作品风行全球，都以TOC为经纬，展示TOC在各个主要管理领域的应用：《目标》以生产管理为主线；《目标II——绝不是靠运气》以营销、配销管理及如何破解冲突等问题为主线；《仍然不足够》是关于科技的有效运用；《抉择》是TOC最高层次思维的演绎；《醒悟》以零售业为主线，而《关键链》主要谈项目管理。

请让我在这里提供《关键链》的一些背景资料，令大家阅读时获益更多。

必须好好掌握的管理技术

项目管理(Project Management)，是管理学上一个非常重要的课题。项目其实无处不在，下至安排办公室的小维修，策划员工周年聚餐及联欢节目，上至开发及推出新一代电脑产品，建造新国际机场、跨海大桥，筹办奥运会，兴建海上钻油台……无一不是项目。

项目都有一定的特征，它们都有指定的完成日期及开支限制，达至的成果须符合一定的要求，内容不能随便删减，资源的调配也有限制，如可动用的专家、后勤人员和设备等，它们往往是跨部门的，牵涉的层面很多且复杂，包括企业外的，如供应商、转包商等。要有效地统领项目所有环节，一同向项目的目标迈进，难度实在不低，其间要面对的不确定因素，以及跨部门、跨企业的协调，都极费工夫。

在当今的企业中，管理人员都难免要领导或参与一些项目，因此项目管理技巧是必须好好掌握的基本功。

必须寻找突破！

管理项目最普遍的工具是“关键路线”(Cricical Path)，是第二次世界大战后出现的，一直沿用至今，奇怪的是，半个多世纪以来，项目管理这个领域一直没有重大突破，“关键路线”依然是金科玉律。

但我们经常听到：某某大工程严重延误，承建商被告上法庭；某公司的重要高科技产品迟迟未能开发出来，令市场大为失望，股价下跌，公司上下人心惶惶；某计划严重超支，负责人被逼下马；某基建项目因怕赶不上完工期，偷偷将一些工序删除或草草完事，匆忙启用，造成日后伤亡惨重的大灾难……项目出问题，原因很多，但大家质疑，是不是人人奉行的项目管理方法有致命的盲点，令我们吃尽苦头呢？尽管费了九牛二虎之力，依循关键路线办事，仍然波折重重，甚至一败涂地，原因何在？

高德拉特博士的结论是：一定要寻求突破。

TOC在生产领域为众多企业带来突破性的成绩后，高德拉特博士尝试在项目管理领域中达到同样的突破，挑战“关键路线”，虽然项目管理涉及层面更广，但其实两个领域有颇多共通之处：生产线上有瓶颈，项目也有；生产线上每个环节的运作有波动，项目也有……

经过一番研究和实验，高德拉特博士终于成功地将TOC引申至项目管理领域，发明了取代关键路线的“关键链”(Critical Chain)，并出此书介绍这个崭新的概念。

有趣的表达方法

《关键链》是以小说形式写成的，故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理知识不足以应付他们的日常工作所需，这群人不约而同地参加了一个在职企管硕士课程，希望得到答案。在导师的带领下，他们一步一步地分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。读者可以看到，关键链这个突破是怎么一步一步地孵化出来的，过程有点像《目标》的主角罗哥绞尽脑汁寻找方案挽救他的工厂，同样有趣，同样充满悬疑性，同样是苏格拉底式(Socratic Approach)地探索问题，引人入胜。

故事以在职企管硕士班中所发生的事作为背景，读者可能以为这本书比较偏重学术性，其实不然，因为班上所有学生都是在职的经理，各自带了最棘手的项目难题而来，要求一一解答，所以故事内容极能针对企业所面对的实战问题。另一方面，高德拉特博士也在书中对如大学一般守旧的教学和选拔人才方法进行批判，并提出挑战性的新理念。

搞生产而又看过《目标》的朋友，读《关键链》一定会有不少惊喜，因为书中详细地分析生产线上的问题，然后将结论引申到项目中，你们会发觉两者其实浑然一体，这本书反过来令你们对生产问题的了解跨进了一大步。

关键链的应用

这本书面世以来，很多国家已经广泛运用关键链管理项目。成绩斐然。在欧美很多大企业中，身经百战的项目经理都要放下手中的工作，成批成批地上关键链和TOC的课，决心铲除大脑中的项目管理旧概念，从头学起。

最热门和最多人谈论的，是怎么利用关键链来策划新产品开发项目。这也难怪，市场竞争日趋激烈，分秒必争，开发项目能否如期完成，是成败关键，不论新产品是电脑软件，还是小轿车，要面对的压力都是一样的。

高德拉特博士是以色列人，推行TOC式项目管理最彻底的，要算以色列。以色列的国防工业在国际上有一定的地位，国防工业的机构和企业掌握关键链相当深入和全面；以色列政府甚至有明文规定。想接国防研发合约或订单，企业必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐，因为当局清楚地知道，不运用关键链。项目出乱子的机会是很大的。这项规定其实和另一个普遍现象很相似：很多先进机构都规定，只能购买通过ISO 9000质量认证的供应商的商品，否则品质没有保障，两者实在异曲同工，而以色列则开创了先河，比各国先走了一大步。

英特尔(Intel)在爱尔兰兴建一间昂贵的工厂，项目未到一半，工程进度和所余拨款就已出现危机，运用TOC式项目管理后，项目如期完成，而且没有超支。

福特汽车电子部在多个国家广泛运用TOC管理项目。在匈牙利，他们兴建了一条生产线，总指挥形容该厂的投产是电子部有史以来最顺利的，但在葡萄牙的姊妹厂不同意，说：“最顺利的应数葡萄牙，我们运用TOC更老到。”

以色列飞机工业有限公司运用TOC后，能将飞机维修施工期由3个月缩减至两星期。

Harris Corporation在美国宾夕法尼亚州兴建一间晶圆厂时，业界估计他们需要28～36个月才能建成，而根据关键链原则制定出来的计划却只需18个月，结果在一群精通TOC的项目组人员的奋战下，实际上只用了13个月。

值得注意的是，TOC达到的改善一般都相当显著，绝不是改善3％～5％的幅度。

不断探索、实践和学习

TOC系列作品的读者主要是企业管理人员，一般都很忙，为了方便他们抓紧时间阅读，我特别在书的末端加上一张表，列出书中人物的身份和关系，因此就算没有时间一口气读完，每次翻开小说，在这张表的协助下，仍然可以很快地重新投入小说的情节中。这功能是否真的带来好处，希望读者告诉我。

要想牢牢掌握及运用好TOC，就要不断探索、不断学习。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”提供各种TOC服务及学习渠道，也开展TOC实施项目，帮助企业全面推行TOC。

作为高德拉特机构区域总裁，我深感任重而道远，希望借着《关键链》、TOC系列书籍和活动，结合对TOC有兴趣的企业和人士，形成一个网络，共同探索、学习和实践TOC(请参阅书后的读者调查表)。在TOC的道路上，我们起步虽然比欧美国家晚，但已渐渐积累了一些实践经验，TOC也为越来越多的人认识和了解。我拟将自己应用TOC的经验整理成书，与大家共同分享。我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以为更多的企业带来骄人的成绩。