灭亡必从危机开始，危机未必走向灭亡，企业成功之道就是在不断修正中成长。对于企业而言，危机既是风险又是机遇，恰当的危机公关就是要化解危机，发现新的机遇。本书为“公关思想库系列丛书”之一，精选了46个经典危机案例，为企业或者公关专业人员提供一种危机公关管理的借鉴与示范。在本书中，你可以读到：企业危机公关源自何处》如何面对企业危机公关？如何预防也危机？如何解决企业危机？如何利用与策划企业危机公关？……

一个个知名品牌的泯灭，以及一个个新品牌的诞生，无不传达着每一个企业都自下而上在危机之中。危机处理得当与否，关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。进行危机公关的管理就要了解危机产生的原因，摆正面对危机的态度，建立预防危机体系，制订解决危机的策略，进而利用/策划危机——直到危机转为商机，是为危机公关管理之真谛！

理论从实践中总结，在实践中完善，企业危机公关的处理亦是如此。书中精选了46个经典危机案例，为企业或者公关专业人员提供一种危机公关管理的借鉴与示范。立足于操作，书中还详解媒体沟通，舆论控制、新闻发布会等实战内容，以供参考。

丛书前言

序

第一章 现代企业的危机公关概述

第二章 企业危机公关源自何处

文化风俗与消费者习惯

领导危机

劳资纠纷

集体跳槽

假冒伪劣

安全问题

财务丑闻

客房纠纷

恶性竞争

政治危机

环境污染

社会危机

第三章 如何面对企业危机公关

速度=效益

各种处理态度剖析

如何应对新闻媒体

第四章 如何预防企业危机

战略预防：CS营销

内部预防：采购、生产、销售、管理、服务

外部预防：信息监测与调研

辅助预防：舆论引导、品牌宣传

如何建立一只专业的危机预防队伍

如何建立危机案例库

第五章 如何解决企业危机

舆论疏导

寻找危机源头

企业行为

解决危机的步骤

如何开新闻发布会

危机公关的效果评估

第六章 如何利用与策划企业危机公关

危机公关炒作的前提

危机如何转为商机

如何策划危机公关

策划危机公关应该具备什么条件

第七章 经典危机案例剖析与启示

危机公关失败案例之一——三株口服液

危机公关失败案例之二——同仁堂败笔

危机公关失败案例之三——酒王秦池

危机公关成功案例之一——新东方

危机公关成功案例之二——紫光笔记本CPU事件

危机公关成功案例之三——汽丰田问题广告

危机公关不完全成功案例——重庆火锅底料问题

危机公关不完全成功案例——羽绒服“鸭鹅之争”

危机公关不完全成功案例——中洋涂脂抹粉料大比拼

小结

第八章 竞争情报与企业危机公关

社会化危机管理时代的来临

竞争情报与企业危机公关

企业网媒公关和预警实务

媒体，朋友还是敌人

危机公关案例分析

有媒体称，中国企业的第三死法是死于政治，如果企业不能很好地处理政治问题，这种说法并不为过。当然，对于政治带来的危机而言，更多还是体现在海外市场，对于那些试图走向国际化的中国企业而言，下面的案例非常值得借鉴：

汽车是美国战后体现经济实力的骨干产业，在1950—1960年代，通用汽车公司的经营者曾经自负地说：“对通用而言是好的，对美国和世界而言也是好的。”的确，自流水线方式在汽车工业中得到应用以后，美国汽车工业的效率和质量都是值得称赞的，福特方式所代表的大量生产方式普及到全世界。以通用、福特、克莱斯勒三巨头为代表的汽车企业只需要利用一些常规性的经济手段就可以赢得市场，欧洲企业难以抗衡。

但是，石油危机以后，情况发生了很大变化。1973年以后，石油产品价格飞涨，消费者转向低能耗、轻污染的小型车，日本汽车受到欢迎。1960年日本年产汽车仅48万辆，而10年后的1970年激增到528万辆；同期，美国的产量从790万辆上升到了828万辆，显然美国汽车产业的发展受到了日本汽车产业的阻拦。日本企业在汽车市场开拓上首先瞄准了美国，80年代前期，进口车在美国的市场占有率为26.7％，其中21.2％为日本汽车。美国感受到了巨大的压力，虽然企业在产品开发等方面也采取了积极措施，但收效甚微，于是寻求政治力量对日本企业进行排斥，不断劝诱政府和议会对日本汽车采取限制措施。到1979年，日美汽车磨擦成为国家间的政治问题，1980年全美汽车工会、福特公司等诉讼到美国国际贸易委员会，要求限制日本汽车的进口。但是，美国国际贸易委员会判定“进12车对美国汽车产业产生损害缺乏实证”，引起美国企业的不满，政治磨擦进一步升级。美国企业启动政治经营手段游说政府和议会，终于让政府出面将日本汽车对美出口自动限制在168万辆的水平。

日本厂家在美国市场遇到的政治和社会限制越来越多，作为竞争对手的美国企业又利用了政治优势保护市场，在这种情况下日本汽车厂商也实施了政治化经营战略。为了消解美国政府和议会的敌视政策，日本企业的代理人经常出入政府和议会提出反证，与美国企业的政治游说相抗衡。日本汽车厂商最成功的政治经营实例就是从80年代在美国实施了当地生产政策，目标是取代出口，实施生产扩张，同时也作为缓解贸易磨擦的手段。本田公司于1982年，富士通重工、五十铃、铃木都于1989年将生产厂房建到了美国本土。到1989年12月，本田和丰田的销售量超过了克莱斯勒。从此，三巨头垄断美国汽车市场的格局终于被打破，不断从美国传来工厂关闭的消息。在政治经营方面，日本企业显然是赢家。

美国汽车产业的萧条当然成为一个重要的政治问题。1991年3月以克莱斯勒董事长雅科卡为首的美国资本工业三巨头拜会美国总统，要求对日实行限制；4月在日美首脑会谈结束后的记者招待会上布什总统谈到了汽车问题；5月末三巨头向美商务部、国际贸易委员会对丰田、马自达、三菱、日产提起诉讼，指出日本进口的扩大导致美国企业业绩的恶化。在这种形势下，日本企业调整了经济战略，由单纯海外生产，转向与美国企业合作生产，结成战略同盟。这是日本企业从经济战略向政治战略转变的典型例子，在政治磨擦加剧的过程中，产业的政治化将产业经济空间转换成政治空间，“政治”产业的色彩日益浓厚。

            P59-P60

    序

  联想控股集团公关外联部副总经理  张涛 博士

“危机公关”这个话题，从公共关系作为一个独立行业存在伊始，就与公关工作相伴随。甚至可以说，危机管理是公共关系行业的逻辑起点和归宿点。尤其在公关行业发展的早期，危机管理直接凸显了公共关系工作的价值，奠定了公关工作的基本内容和工作模式。从1906年，公关工作的早期创始者艾维。李成功地解决工业矿井崩塌事故，到爱德华．伯奈斯成功协助尼克松摆脱水门事件的阴影，危机公关无处不在，也正是这些成功解决危机的案例成了公共关系史上的经典。可以说，一个不能成功解决危机事件的公关工作者不是一个真正的公关从业者，而不能协助客户解决危机事件的公关组织，也不是一个合格的公关机构。

然而，为公关工作赢得最高声誉的危机管理，也正是公关工作最难以掌控和把握之处。其根本的原因，往往在于人们容易将危机管理和危机公关当作单独的事件来处理。诸多国内外公共关系教科书中，都单独辟出章节对危机公关做出若干分析与指导，开列出原则若干。其实，这恰是危机公关这座冰山浮出水面的部分，而不是解决危机公关问题的实质所在。在具体的案例操作过程中，若工作人员真正依照书中所规定的那些原则，去“依葫芦画瓢”，最终往往不是于事无补，就是弄巧成拙。不仅原有的危机事件没有得到解决，反而由于连锁反应加重了原有事态，从而引发新的危机事件。

根本的原因在于，很多教科书中给予的解决方法是“术”，而非掌握内在事务发展内在规律的“道”。不妨作一个譬喻，很多危机公关的处理技巧类似于捕鱼的具体手段，如果我们捕鱼地点的鱼的数量很少、甚或根本无鱼可捕，那么即使有再好的方法也不会得心应手地捕到鱼。

那么到底怎样才能真正掌握解决危机公关之“道”，从而更有效地发挥“术”的作用呢？

综观危机事件的发生、发展、演变与终结的全过程，可能采取的方法与路径有很多。就我个人的从业经验来看，之所以对待一个危机事件采取这样而不是那样的方法，以及一些方法的采取时间、角度、力度是否妥当，关键还在于能否认识到一些基本性的原则。虽然，在很多情况下，人们对于这些原则并不陌生，但往往没有引起足够的重视，而正是这些原则左右着危机事件的边界条件，并最终决定着整个事件发展的节奏。当然，这些原则并不是一成不变的，也不是每一个危机事件都能够印证，但它们确实在大多数危机事件的处理过程中体现了自己的力量。

第一个原则是，危机事件的来源在危机之外，也就是说，几乎所有危机事件都不是单独的一个诱因引起的。除了自然灾害等组织外部不可抗力引发的因素外，无论是企业主观原因还是过失原因导致的危机事件，往往都不是仅由危机事件的直接触因导致的。理解这一点，对于整体把握和处理危机事件至关重要。

之所以如此，是因为发生危机的组织本身就是一个复杂的系统性组织，而这样一个组织正生存在一个日益复杂和系统发展的环境中。无论是产品生产、销售、采购，还是股票市场、媒体传播、金融服务、互联网络和行业竞争等等，对企业的影响无一不是牵一发而动全身。身处一个越来越全球化的时代，更加强调和强化了组织的系统化生存。在这样一个前提下，很多危机事件的产生，有诸多复杂的背景要素。

而很多危机事件的处理之所以不是很成功，重要的一点就是忽视了用系统的观点来看待危机事件的产生，这样就不能很好界定危机事件的所有边界条件，从而在危机之初，丧失掉危机处理的最佳时刻，或者处理不当而诱发更严重的危机。尤其是在处理可预防类的危机事件时，如企业业务风险、企业过失等，掌握这一规律尤为关键。

第二个重要的原则是，危机的处理能力而不是技巧决定危机事件的解决。很多时候，危机事件出现的时候，人们总是力图寻找到能够立刻化解危机事件的灵丹妙药，至少寄希望于一些有效的危机处理手段，立竿见影甚至一劳永逸地解决问题，但现实往往是事与愿违。很多看上去很系统和完美的解决方案，之所以在实施的过程中大打折扣，甚或南辕北辙，除了前面谈到的原因外，主要的原因还是组织解决危机事件的能力不足。而这个能力不足，更多体现在一个组织的内部文化氛围、执行能力和管理基础方面。假如缺乏这些能力，即便有专业的危机公关机构辅助，也不可能完美地解决一个组织所面临的危机难题。

就以目前国内企业几乎普遍面临的媒体负面报道问题为例。随着我国当煎媒介的市场化程良不断增强，很多商业类媒体确实存在着扩大企业的问题性报道倾向。在这个过程中，由于相关行业法规不完善、媒体发育欠成熟等因素，确实存在不负责任的报道对企业产生伤害的问题。很多企业工作者将企业与媒体的关系，形容为“双刃剑”：一方面，媒体推介对于企业宣传功不可没；另一方面，所谓的负面报道也使企业“受伤”颇深。

但客观地讲，很多所谓的问题性报道或者负面报道，实质上是企业“见不得阳光”的灰色地带被媒体曝光的结果。这样的灰色地带有中国企业在发展过程中难以规避的一些客观困难，但更多是企业自身不规范运作的结果。这些问题，除了一些企业主贪图一时利益、违法违规操作之外，更多的是企业虽守法经营，但由于自身管理水平较低、操作不规范，或者内部文化冲突等直接导致的结果。

在这样的情况下，想要根除舆论的负面报道是不可能的事情。甚至可以说，正是所谓的“负面报道”在监督企业合法地逐步走向规范化管理道路。对于这些企业的危机事件来说，再多的技巧也没有意义。而现实生活中，我们所谓的大量的危机公关所面对的，恰恰正是这样的问题。

第三个重要的原则是，处理危机事件的最终目的是要解决问题而不是回避问题。其实，这一点看似顺理成章，但在实际的危机公关事件解决过程中，却并不总是能够得到验证。

很多发生危机事件的企业管理者，在问题产生之初，往往带有很强的防卫心理，而不是正视问题的存在。其实不难理解，没有人愿意招致麻烦，人们也总是本能地对问题加以规避。但是，当问题不可避免发生的时候，回避问题的结果只能是掩耳盗铃。只有正视问题的存在，并尽可能客观地看待问题的产生与发展，并抱着解决问题的心态，才能在千头万绪的危机触因中，找到解决问题的根本。这不仅是组织决策者的心理素质问题，而是所有危机处理方法的根本出发点。

不幸的是，大多数危机事件的核心人物，往往是在事态已经持续发展，并足够严重的时候，才认识到这样一个问题。我们回忆一下自身所在的组织曾经遇到的危机事件，一定会惊讶地发现，阻碍解决问题的往往是我们自己。很多专业的危机公关处理机构，经常在提出建议和处理意见后所面对的最困难的环节，也是说服发生危机事件的企业管理者。而这往往导致贻误了危机事件处理的最佳时机。

第四个重要的原则是，超越危机是最好的危机处理结果，也就是说，危机与风险总是新机遇的前奏。最成功的危机事件处理，就是将危机转化成机遇。

这一点虽然在很多危机事件中表现得并不是十分突出，但只要处理得当，则往往会成为现实。除了哲学意义上的“福兮祸之所倚，祸兮福之所伏”道理之外，一次危机事件的内在本质往往是组织与外在环境关系长期不协调的一次总爆发，是一次强行的调整。从事物发展的规律看，这种调整的最终目的还是和谐。我们不妨退出自身所处的环境，退得远一些来看我们所处的“庐山真面目”，就会更深刻地体味到这一点。

如果分析很多成功的危机公关事件，我们不难发现，超越危机是这些成功案例的共同特点。一个成熟的组织，也正是在一次又一次的克服危机后，不断从一个成功走向另一个成功。从这个意义上讲，危机是一个组织成熟所必经的环节。

以上这些，是本人多年从业实践过程中的点滴心得，并不全面，也不系统。不当或不妥之处，还望相关领域的专家指教。若所谈的这些感受能够对处理危机公关事件有所助益，则幸莫大焉。

感谢吴应快、张志强两位编著了这些危机公关的处理方法，毕竟，借鉴既有的成功经验是学习和掌握危机公关处理艺术的重要途径。

只是还要强调一点：任何方法的适用过程中，一定要不断地回到事情的起点，不断地反思，自己目前的实践是否已脱离甚至背离了当初的目的；或者当初做方案设计的时候，哪些条件现在已经发生了变化，从而及时调整策略以避免做“刻舟求剑”的事情。惟有如此，才能真正实现解决危机的初衷。是为序。