企业缺人才，只是表象；缺人才培养系统，才是根本。就像，很多人之所以缺钱，根源是缺少能够赚钱的渠道和方法。优秀的人才拥有优秀的基因，优秀的基因构筑卓越的能力。所以，要把优秀的基因传承下去，复制出一批又一批拥有相同卓越能力的人才。著名门店专家、全球华人500强培训师邰昌宝老师，从现代门店人才能力模型角度，提出门店人才胜任力模型的四个维度：素养、文化、流程、能力。以这四个角度为中心，扩展出40个优秀基因，并阐述如何通过复制这40个优秀的基因，实现人才卓越能力的快速培育，从而真正做到人才的批量复制。

邰昌宝，品牌顾问、门店专家。
《门店精细化管理》、《门店盈利模式》畅销书作者、中国服装网高级顾问、中国服装资讯网首席顾问、深圳市法澜商贸有限公司总经理。
十五年门店连锁培训管理经验，成功运作20个以上门店精细化管理咨询项目，500多场门店管理课程讲授，深入参与30多家零售连锁企业运营管理。擅长门店连锁精细化运作与个性化管理体系建设与维护。
邰昌宝老师的零售管理课程体系，够细致、可深可浅、有宏观、有微观。其中不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题的工具、模板及技巧，对参与者具有极大的吸引力、感染力以及意想不到的后续效果。

第一章 门店人才胜任力模型设计
什么是门店人才胜任力
门店人才职业生涯双通道设计
专业人才等级划分
门店人才胜任力模型设计四个维度
专业导购胜任力模型设计
专业店长胜任力模型设计
督导胜任力模型设计
经理胜任力模型设计
第二章 门店人才职业素养复制
孝心
敬业
责任心
公平公正
包容
成本意识
付出
第三章 门店人才文化知识复制
企业文化
品牌文化
形象文化
制度文化
行为文化
产品知识
竞争对手
行业动态
营销知识
《中华人民共和国消费者权益保护法》
第四章 门店人才标准流程复制
招聘流程
入职流程
转正晋升流程
离职流程
会议管理流程
门店销售服务流程再造
陈列标准流程
货品的管控流程
门店营业流程
突发事件处理流程
第五章 门店人才专业能力复制
情绪控制能力修炼
销售目标管理能力
门店高效沟通管理训练
员工培训带教能力
业绩诊断分析能力
陈列布局调整能力
客户管理能力
突发事件处理能力
第六章 门店人才等级认证测评
以能力为导向的四级人才测评工具
以绩效考核为导向的人才测评工具
专业人才资格等级认证流程框架

缺人才还是缺人才培养系统
前两天有个女学员跟我说：“邰老师，你那里有没有
合适的人，介绍给我做男朋友？”
我问她：“你有什么要求？”
她说：“男的就行，活的就行。”
大家说，这样的人好找吗？
不好找。
为什么？
因为有的人虽然活着，其实已经死了。
对于企业用人来说，也是一样的。
有的人上班就是混日子，整天浑浑噩噩，像行尸走肉
一样，不思进取，毫无目标，其实跟死人没什么区别。
这样的员工，企业能要吗？
不能要。
未来企业最大的竞争不是品牌的竞争，不是团队的竞
争，不是产品的竞争，不是服务的竞争，而是人才的竞争
。谁拥有了人才，就在竞争中拥有了主动权。
但是人才培养和管理的确是一个让管理者非常头疼的
问题，企业在这方面也有很多痛点。
第一个是缺失之痛，最典型的表现就是招不到人。
第二个是流失之痛，人招到了，也培养出来了，但是
留不住，人家跳槽了或者被挖走了。
第三个是迷失之痛。什么意思呢？人招到了，也留住
了，但是企业发展了，员工跟不上企业发展的步伐，员工
能力匹配不上企业发展的速度。
大家想，企业喜欢从外面挖人，还是更愿意从内部提
拔？
内部提拔。
为什么？
除去成本不说，内部员工和企业经过了长期磨合，彼
此熟悉了，相比较外来人员，内部晋升的员工对企业感情
更深、更忠诚，是不是？
为了培养人才，企业管理者也想了各种办法。今天引
进先进的管理办法，明天学习成功的管理经验，制度、措
施多得数不胜数，管理者忙得不可开交，还舍得花大钱让
员工参加各种培训。
但是很多企业进入了一个怪圈。员工一年四季都在学
习。哪里都有课，员工听课听成专业户。有没有这个现象
？
上次我培训，一个学员举手。
他说：“老师，你讲的销售技巧跟上次老师讲的销售
技巧不一样。”
我说：“你听了多少个老师的课？”
他说：“四五个。”
我说：“这四五个老师怎么样？”
他说：“讲的都不一样。”
我说：“你学完感觉如何？”
他说：“差不多快疯了。”
为什么？因为每个老师只要能上台都有两把刷子。到
最后，员工不知道听谁的了。
所以，企业为员工学习花了很多钱，制定了很多制度
，引进了很多方法，结果人才问题还是一个老大难。管理
者疲于奔命，抓各种制度措施的落实，却没有实效；员工
因为获得不了跟付出相匹配的薪资，或者看不到职场前途
，工作没有积极性，得过且过，最终影响了企业的长足发
展。
还有一种企业，比如肯德基、麦当劳、必胜客、真功
夫，他们虽然缺人才，但人才培养速度快，培养成本低。
大家发现没有，有的人不咋地，把他派到肯德基或者麦当
劳上班了，人家干得还不错。
在麦当劳和肯德基，70％的员工是兼职还是专职？
兼职。对不对？
很难想象，兼职的人到了那里．顾客根本分不清楚他
们到底是专职还是兼职。也就是说，再差的人只要被导到
肯德基或者麦当劳的人才系统里，这个人就会变得很优秀
。
所以，说到底是人的问题，还是系统的问题？
再举一个例子：很多人都去过杭州。大家观察过没有
，杭州的大街上是人让车，还是车让人？
车让人。
为什么？是制度问题，还是素养问题？
制度问题。
因为机动车遇行人通过人行横道未停车让行，处100元
罚款，并记3分；造成交通事故的处200元罚款，并记3分，
所以司机得礼让行人。
素养是靠制度培养起来的。
缺人才，就像缺钱似的，表面上是缺钱，实际上是缺
赚钱的方法。
有人曾经说过：“人只要经常花钱，烦恼就会减掉80
％，情商和智商都会提高，还不爱上火。”
但钱从哪儿来呢，这个没说！他没说如何赚钱，结果
搞得我们很多人的智商一直都上不来。是不是？
所以，企业表面上缺的是人才。实际上，缺的是人才
培养系统。而这些企业人才成功的秘诀就在于他们善于打
造人才培养系统。在管理上变“人”治为“法”治，让制
度说了算，人才培养和管理的效率就被大大提升了。
那如何打造成功的人才培养系统呢？
就是要做到一点：人才能够复制。
人才复制必须有标准。
我们发现肯德基的新员工带教手册有76页。大家想想
细到什么程度，就是带教一个新人，有76页的方案。比如
．一个老人带一个新人，最多半个小时就能教会他捞薯条
。告诉他．数七下把薯条倒出来，多一下薯条就煳了，少
一下没熟。
细到这个程度，就是一个傻瓜，到他家都会炸薯条。
我们能不能把这个系统导入服装零售板块呢？
当然可以。
传统的人力资源培切『手段无法实现人才的快速培育
．所以企业成功的关键就是拥有一套高效的人才复制系统
，既解决企业内部经验共享和传承的不足．规避人才培养
过程中资源的重复投资，更重要的是真正做到人才的批量
复制，从而为企业提供源源不断的“人

这不像一本书，更像一次面对面的沟通和交流。没有冗长乏味的理论，没有刻板严肃的数据，有的是口语化的语言，丰富的案例，清晰的逻辑，实用的方法，让读者在与作者的轻松互动中，将作者十几年的人才复制经验收入囊中，学会如何提升自己，培养他人。让每个企业拥有自己的人才复制系统，打造自己的企业商学院，这才是人才源源不断、用之不竭的保证。

什么是门店人才胜任力
在平时的工作中，大家有没有发现这样的现象：
店长拿着店长级别的工资，但是没做店长的事；督导拿着督导级别的工资，但是没做督导的事；经理拿着经理级别的工资，但是没做经理的事。
上次我们在长沙培训的时候，我问一个督导：“你的工作职责是什么？”
结果他说：“老板叫我干什么，我就干什么。”
于是，我问他的老板：“你们家督导具体要干什么？”
老板说：“我也不知道叫他干什么。”
这边督导说“老板叫我干什么，我就干什么”，那边老板说“我也不知道叫他干什么”，这就是我们很多公司的现状。很多时候我们招新人进来，这个人具体负责什么工作，需要做哪些事，谁也不知道。
所以现在我们要做的第一件事是什么？
定岗定编。什么人做什么事，具体怎么做，如何培训，如何考核，具备哪些能力才能胜任这个职位，要有具体的标准。
这就涉及人才胜任力。
胜任力的概念是1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的。具备胜任力的人能够在这个岗位上得心应手地工作，并创造出优秀的绩效。
我们给胜任力做一个定义，就是：针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。
胜任力就是一种素质，胜任一个岗位的员工要具备什么样的能力和特征。通俗地说，就是一个人应聘某个岗位，他需要具备什么能力才能够在公司里活下来，什么样的管理层是好管理，什么样的员工是好员工。不同岗位有不同的胜任力。我们要研究：具备什么样的能力，才是合格的导购，具备什么样的能力，才是合格的店长，具备什么样的能力，才是合格的督导。以此类推。
胜任力只关注与工作绩效关联的因素
胜任力不描述一个人所有的特质，只是界定在工作领域内，也就是说胜任力关注的是跟工作绩效有显著关联的因素，而非与工作无关的其他方面的表现。
比如考核一个导购最重要的标准是她的销售能力，跟她的家庭状况无关。也跟她上学时的学业成绩无关。有的人性格外向，喜欢和别人交流，却是一个糟糕的销售人员。作为一名导购，她就不具备胜任力。所以，擅长某种能力还不够，这种能力必须能在工作中生产一定的效益，它才是这个职位所需要的胜任力。
一般老板会选什么样的人做店长。业绩好的，还是业绩差的？
业绩好的，对吧？
但是有一个问题，业绩好的人，通常人缘不太好。不是说你不想跟人家搞好关系，而是别人不想跟你搞好关系。什么意思呢？ 两个人同样是乞丐，一个乞丐每天只能讨到lO元钱，隔壁的乞丐每天能讨到100元钱，讨到10元钱的乞丐恨不恨隔壁那个乞丐？
肯定恨啊！这就是嫉妒心。
一个导购每个月的业绩都是第一名，别的导购嫉妒不嫉妒？
嫉妒。
人家不光业绩好，还被公司提拔做店长，其他人爽不爽？
不爽。就排斥她。
那公司会不会因为这名导购被人排斥，人缘不好，就不提拔她？
不会。为什么？
因为她业绩好啊！业绩是导购胜任力的重要标准之一。
不同的胜任力，匹配不同的薪酬
先问大家一个问题：来三年的导购和来一年的导购，谁更厉害？
不一定。是不是？
来一年的导购比来三年的导购业绩还好。有没有这种现象？
有。来三年的人可能每个月做两三万元业绩，来一年的人或者来半年的人可能每个月做五六万元业绩。
那么我们是给来得久的人加工资，还是给业绩高的人加工资？
业绩高的人。
曾经一个门店的店长来找我，他说：“邰老师，我想涨工资。我问过张总很多次，他都不回复我。今天你来了，我问一下，能不能涨？”
我问：“你想涨多少？”
他说：“最少要涨30％。”
我说：“你这个要求太正常了。如果涨就不要只涨30％，给你涨100％。”
他很惊讶：“哇，这么爽快啊。”
我说：“是的，你的业绩增长100％，给你加100％，你的业绩涨30％，就给你加30％。”
他听完以后，直接说：“那还是不要涨了吧。”
大家说，我说的在不在理？P3-5