如果说丰田生产方式是“硬件”，那么强调科学思维的丰田套路就是配套的“软件”，只有二者的有机结合才能构建出完整的、不断进化的丰田管理系统。
本书是作者十几年研究与实战的总结与提炼，通过具体、生动和清晰的图表，结合科学思维与实践，图解了丰田内部每位基层员工和各级管理者所遵循的独特的改善套路和辅导套路，是丰田生产方式的实战指导。全书共分3个部分，强调了丰田套路并不是一种解决问题的工具，而是一种科学的、帮助解决问题且人人都需要具备的思维模式，介绍了改善套路中两个重要角色（教练和学员）的日常实践方法，详述了学员的改善套路4步法实践指南和教练的辅导套路5个问题的实践指南。
本书适合各企业、团队、不同层级的管理者以及各岗位员工学习和实践，通过每天20分钟的刻意练习，就可以掌握丰田套路，从而变得更富适应力，极具创造力，并最终走向成功。

张冬，精益六西格玛黑带大师、上海管理科学学会精益六西格玛委员会副理事长，曾帮助数家企业降本增效，优化流程，培育人才，大幅度改善绩效。在企业没有重大投资的前提下，帮助其提高产能50%—80%，降低运营成本20%—40%，提高库存周转率30%—60%，缩短产品交货期50%—200%，提升产品质量30%—60%。著有《从战略到执行——精益六西格玛管理实践》《赢在精益标准化》《精益六西格玛案例汇编》，翻译出版《改变世界的机器》《丰田套路》。

译者序
致谢
摘自《丰田套路》
引言——学习和传授科学思维模式
第1部分 科学思维与实践的结合
第1章 适合每个人的科学思维
第2章 有效实践的要点
第3章 日常实践的角色和结构
第4章 准备好实践
第2部分 学员的实践指南（改善套路）
第5章 了解方向或挑战（第1步）
第6章 掌握现状（第2步）
第7章 建立下一个目标状态（第3步）
第8章 朝着目标状态开展试验（第4步）
第9章 总结和反思
第3部分 教练的实践指南（辅导套路）
第10章 辅导套路简介
第11章 辅导循环概述
第12章 如何完成一个辅导循环——实战演示
结论
附录 表格和模板

最早与《丰田套路》结
缘是在2011年，当时承蒙
赵克强博士的安排，去美国
密歇根大学参加了作者迈克
·鲁斯先生的“丰田套路实践
工作坊”。这是一门为期三
天的课程，第一天作者分享
了他通过几十年的研究和试
验破解出的丰田员工解决问
题的系统和程序，以及如何
在我们的组织中学习和实践
这些系统和程序，让它们成
为卓越组织的DNA。接下来
的两天我们在一家制作门窗
的工厂现场实践这些系统方
法，以工厂现场的一个实际
问题体验丰田套路结构化解
决问题的过程，并模拟管理
者如何辅导员工的整个具体
而生动的过程。期间我们还
和作者就精益在企业中的应
用实践、丰田套路和A3的
关系等课题进行了深入的探
讨。
学完这个课程，我就迫
不及待地想把这些极好的方
法和理念带到中国，让更多
的中国企业受益。回来以后
在赵博士的带领下，我们陆
续开了一些企业的内训和公
开课，收到了很好的反馈。
2017年，好友刘健和我翻
译了《丰田套路》一书。为
了让这一方法更加落地易用
，现在，在余锋老师的带领
下，费建红和我一起把这本
姐妹篇《丰田套路实战指南
》又呈现给广大的企业领导
者和精益实践者。《丰田套
路实战指南》这本书详细讲
述了科学地解决问题的结构
化的方法，而且特别强调了
在工作中如何反复练习，逐
步养成科学的思维模式。同
时，它还告诉我们如何在企
业中从点到线、从线到面、
从面到体地推广扩大，最终
构建出强大的学习型组织文
化。
作者把无论你参观多少
次丰田都看不见摸不着的丰
田人的思维模式、丰田人身
体中流淌的血液、丰田生产
方式的灵魂都出神入化地描
绘出来，并且指出了一条可
以每天实践、教授他人的明
路。这个是非常重要的。这
也是为什么我一直专注于研
究丰田套路，并且提供相应
的培训课程的原因，它确实
帮助我们管理者在组织里建
立了一套培养下属、辅导下
属、改善流程的思路和方法
。正像书中讲的，在一个复
杂多变的世界里，你每天碰
到很多不确定性的问题，你
怎样去应对它？有了这个套
路，有了这一系列探知未来
的方法，就让我们有了一个
依靠，让我们能够以不变应
万变，以结构化的方法来解
决各种各样的复杂问题。这
是我们每一个管理者和每个
员工都值得学习并内化为第
二天性的东西。
这些年来，无论是在我
自己领导的企业里，还是在
我辅导的企业里，我经常会
听到一些管理者的抱怨。他
们认为精益会给自己带来更
多的额外工作，导致他们没
有足够的资源去解决团队成
员提出的各种问题。然而，
这些管理者没有认识到最关
键的问题在于精益并不是脱
离于实际工作之外的事情，
其实改善就是工作的一部分
。我们没有时间面对的问题
迟早都要面对，与其让它反
复出现，不如给团队成员赋
能，教给员工正确解决问题
的方法，让他们成为解决问
题的资源，彻底地消灭这些
问题。
丰田文化中有一个非常
强大的假设，即管理者就是
领导者，领导者就是教练。
教练最重要的工作就是将丰
田独特的解决问题的模式传
授给下属。丰田各层级的管
理者都是全职教练，手把手
、日复一日、年复一年地传
授给下级如何思考和行动。
他们的目标是让下级学会像
自己那样看待浪费，学会使
用清晰而又严格的思维方式
，学会团队合作，以解决问
题。他们意识到绝大多数的
改进想法都是猜想，需要通
过试验进行检验，因此希望
由现实过程中的员工来完成
这些试验，并在持续监控试
验结果的过程中进行学习。
教练的工作就是培养能够足
以运转该程序的员工，并定
期用更深入的问题挑战他们
，锤炼出真正具有自我调适
能力的学习型组织。
试想一下，如果您的企
业也像丰田一样，将丰田套
路的科学思维模式严谨不懈
、持之以恒地传授给自己的
员工，一代一代地内化传承
，让每一位员工都怀有持续
改善之心，拥有持续改善之
法，日积月累，还有什么问
题解决不了，还有什么挑战
不能战胜呢?
为了更好地诠释作者的
研究，我们译者团队力争精
益求精，将每一句话以信、
达、雅的要求表达出来，希
望能够既忠于原文，又易于
我们精益实践者理解。当然
，凡事没有最好，只有更好
。欢迎读者给我们来信，对
书中的内容和文字进行深入
探讨。我的邮箱是
zhangdong@ lssclub.com
。在此，我非常感谢陈侃和
施李佩在本书初稿翻译中的
努力付出，感谢刘健对很多
关键字句的翻译指导。同时
，也非常感谢机械工业出版
社孔劲老师等几位编辑的辛
勤工作。
最后补充一句，无论您
是掌管一家企业，还是负责
一个部门，如果您真想好好
培养员工解决问题的能力，
打造组织持续改善的文化，
那么我强烈建议您踏踏实实
地每天花20分钟认真按照这
本指南进行实践，一定要有
充足的耐心和持之以恒的毅
力。