人员规模，销售额更加庞大
与此同时，华为的人员规模和销售额更加巨大。一方面，正如任正非所意识到的，“由于华为短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。”。另一方面，华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力、培养管理人才的办法。管理出现问题
虽然以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6；在供应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%；库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年；订单履行周期长达20～25天，国际领先公司为10天；从人均销售额看，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元相比，同样相差悬殊。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外。
1996年，华为把目光指向国际公司管理体系。不久，一家具有美国背景的管理咨询公司——合益集团（Hay Group）任职资格评价体系第一个进驻华为。1998年，中国第一部公司管理基本法，《华为公司基本法》定稿问世。同年，华为成为国家劳动和社会保障部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之一。
在创业阶段，华为避开了与跨国公司的正面竞争，在后者不愿顾及的“农村市场”中站稳了脚跟。但是，与世界一流公司相比，华为的管理水平和员工的职业化素养都存在着明显的差距，“农民+手工作坊”的创业发展模式，已经成了制约企业持续发展的最大障碍。
1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下时。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。
1997年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其间，在对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解后，他决定向IBM学习。另外，任正非朝思暮想的是“长治久安”，IBM 80多年历史中积累的经验与教训，特别是20世纪90年代“死而复生”的经历，是华为这样一家年轻企业非常值得学习和借鉴的。
1998年，华为与IBM公司合作启动了“IT S&P”（IT Strategy&Project，IT策略与规划）项目。华为希望“穿上IBM的鞋”，迅速走上国际化管理的道路。 回顾华为对管理体系全面西化和提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程人手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种独特的与国际接轨的管理方式主要是因为公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理模式。毕竟华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和在前端取得突破，没有人知道答案。
P10-12
“面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。”任正非如是说。
在《华为的管理模式（实战版）》写作过程中，作者查阅、参考了大量的资料和作品，部分未能正确注明来源并支付稿酬，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系，我们都将按相关规定支付稿酬。在此．我们对此表示深深歉意与感谢。
由于编者水平有限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正。同时，为了给读者奉献较好的作品，本书在写作过程中的资料查阅、检索搜集与整理的工作量非常巨大，需要许多人同时协作才能完成，我们也得到了许多人的热心支持与帮助。在此感谢周克发、陈亚小、邱星贤、庄菊凤、符良升、符大男等人，感谢他们的辛勤劳动与精益求精的敬业精神。
有生命力的按理体系
《经济学人》称它是“欧美跨国公司的灾难”；《时代》杂志称它是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”；爱立信全球总裁卫翰思说：“它是我们最尊敬的敌人。”思科CEO钱伯斯在回答华尔街日报提问时曾经说过：“25年前，我就知道我们最强的对手一定来自中国。”
这些话，都是形容一家神秘的中国企业——华为。
为什么你需要了解华为？因为华为在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连到巴黎、伦敦、悉尼等地，你一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8000米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。
华为2015年财报：收入3950亿元超BAT（百度公司Baidu、阿里巴巴集团Alibaba、腾讯公司Tencent的缩写。——编者注）互联网三巨头总营收。
即使如此，任正非还是将华为看成是一棵小草。他这样说道：“华为还是棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理方面的东西。”华为向前的每一步，都与它不断完善的管理模式有关。在复杂多变的市场形势下，一个不断变革的管理制度，是企业做大做强的引擎。
经过10多年努力，华为的管理方式已经从定性走向定量，从“语文”走向“数学”，实现了基于数据、事实和理性分析的实时管理。
在近20年的时间里，华为花费了300亿美元引进西方管理思想和管理技术，但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。
他说：我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么？就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们是依赖了我们公司一个大平台在奋斗。以前他在大公司搞得那么好，如果在小公司干不好，就是他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。
任正非认为，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。华为将西方企业的技术、管理理念视为发展指路明灯。华为多年来一直向先进的西方公司学习，尊重这些高科技产业的领路人。
华为坚持回归科学管理，学习“蓝血十杰”。华为的竞争对手就是华为自己，喧嚣时代更要管理回归。华为表彰“蓝血十杰”（美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩著作《蓝血十杰》中提到的10位精英人物，包括查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森，被称为“蓝血十杰”。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理教父。——编者注），就是表明，要在互联网时代坚持把已经开始的几大管理变革体系进行到底，把革命进行到底以及坚持把科学管理进行到底。
任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来，重新思考管理对于企业的重要作用。企业管理的目标是流程化组织建设，探索建设科学的流程制度体系，以规则的确定应对结果的不确定。任正非曾这样说过：
面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课。华为的目标，是建立一个严格、有序、简单的管理体系，从而支撑公司成为ICT（是信息Information、通信Communications和技术Technology3个英文单词的首字母组合，是信息技术与通信技术相融合而形成的一个新的概念和新的技术领域。——编者注）行业真正的全球性领导者。
作为一家民营企业，华为在艰难的环境中实现野蛮生长，有诸多值得学习的地方。向华为学什么、怎么学，这本书给出了很好的答案。本书出版的根本目的在于，通过对华为管理和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度。
尽管技术很重要，资源很重要，但更重要的还是管理。
我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。
以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
IPD、ISC是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。
企业管理的目标是流程化的组织建设。
科学管理让华为从优秀走向卓越，本书为王伟立所著的《华为的管理模式（实战版）》。
摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。
走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
如何将管理理论运用到实战中去是很多管理者所头痛的，王伟立所著的《华为的管理模式（实战版）》以原汁原味的一手资料，全方位披露华为的管理模式如何在实践中运用。
