这是一套聚焦中层管理者核心能力建设的丛书，对于解决困扰广大中层管理者的众多难题，从根本上提高其素养与能力，会起到至关重要的作用，并力图成为中层管理者核心能力建设的第一品牌作品。本丛书中的三本书《做最好的中层》《最做好的执行者》《做最好的干部》都是经过历史考验的超级畅销书，以让人难忘的观点、生动鲜活的案例和行之有效的方法，形成了鲜明的风格并广受读者欢迎。作者现根据新时期的要求，改写和增加了不少内容，作为“升级版”统一以《中层管理者核心能力建设丛书》形式推出，可产生相互映衬、相互补充的效应，力争让广大中层管理者真正成为以一当百的单位栋梁。

做最好的中层
第一单元 最好的中层怎样想
第一章 是“夹心饼”，更是栋梁
一、大境界才有大发展
二、想当好管理者，先当好被管理者
三、“大柔非柔，至刚无刚”
四、有多大的担当，就能有多大的作为
第二章 要忠，还要能？
一、一流=忠诚+能力
二、要恃才助上，不要恃才傲上
三、要忠，但不要愚忠
四、好中层决不能当“老好人”
五、让敬业精神与高效方法结缘
第三章 是领头羊，更是指挥家
一、勇当下级学习的“标杆”
二、完成从“独行侠”到“指挥家”的转换
三、关心所有人，关注几个人
四、用活奖罚两根指挥棒
第二单元 最好的中层怎样做
第一章 与上级有效沟通
一、读懂上级的“三心”期望
二、下级更要当有效沟通的主人
三、重视“印象统治着世界”
四、提意见时，请带上你的解决方案
五、让自己的意见更易被领导采纳的方法
六、有效修复与上级关系的裂痕
七、重视“暗试比明试更重要”
第二章 保证完成任务
一、梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上
二、有条件要执行，没有条件创造条件执行
三、会布置，更要会落实
四、善于借用多种力量
五、不犯“先穿鞋子后穿袜子”的错误
第三章 做解决问题的高手
一、别害怕和躲避问题，问题恰恰是机会
二、“问题只会有一个，方法却有千万条”
三、成功=捷径+苦干
四、重视“找方法的方法”
五、让“正反合思维”帮你把关
六、解决问题的高效法则：删除、合并、替代
第四章 打造一流高绩效团队
一、将个人高效提升为团队高效
二、以红军的精神塑造团队
三、让平凡人做出不平凡的业绩
四、以更有效的方法代替简单推动
第三单元 最好的中层怎样超越
第一章 超越你的优秀
一、“优秀是卓越的大敌”
二、要想不断发展，就得拥有“空杯心态”
三、以四大“不要”，打造一流中层
第二章 超越你的部门
一、多一点理解沟通，少一点指责抱怨
二、要大团队，不要小团体
三、培养环境的“第三只眼”
第三章 超越你的位置
一、单位只为你的“使用价值”买单
二、赢得上级重视的“三于”理论
三、不仅满足要求，更要超乎期望
四、标准要高，姿态要低
做最好的干部
第一部分 炼境界：践行宗旨，以先进思想铸造干部之“魂”
第一章 过信念关：以一流使命，打造一流动力
一、有一流的使命，才有一流的动力
二、不忘初心，方得始终
三、越能经受诱惑与压力考验，越能无愧“栋梁”
第二章 过责任关：要做好干部，先当“负责人”
一、对自己负责：尽好工作本分
二、为他人承担责任：体现领导价值
三、让人承担责任：打造“负责型团队”
第三章 过带头关：从“给我上”到“跟我冲”
一、要求在先：要别人做到，自己先要做好
二、行动在先：“喊破嗓子”不如“做出个样子”
三、奉献在先：面对困难争着上，面对待遇抢着让
第四章 过胸怀关：心胸有多宽，世界就有多大
一、常能容人之短
二、总能礼让他人
三、不怕被人“冒犯”
第二部分 炼思维：把握规律，思路决定出路
第一章 战略思维
一、抓战略，就是重发展
二、抓战略，就是抓全局
三、抓战略，就是扣重
第二章 创新思维
一、把创新摆在国家发展全局的核心位置
二、抓住创新思维的关键要点
三、“V型创新思维法”——人人可以成为创新者的思维法
第三章 辩证思维
一、重视事物向对立面转
二、对立面可以有机统一
第四章 法治思维
一、将“依法治国”落到实处
二、充分体现“以人为本”的法治精神
三、敬畏法律，并要带头遵纪守法
第五章 底线思维
一、底线就是不可逾越的“红线”
二、以自觉守护当干部的底线
三、对触犯底线的行为决不留情
第三部分 炼能力：提高素养，肯做事还得会做事
第一章 提高统筹兼顾的能力
一、以系统思维确保统筹兼顾
二、善抓重点确保统筹兼顾
三、随时纠偏确保统筹兼顾
第二章 提高开拓创新的能力
一、大胆想
二、勇敢“破”
三、善于“立”
第三章 提高知人善任的能力
一、以最有效的方式识别人
二、管理下级的三重境界
三、最大限度地激发团队活力
第四章 提高应对风险的能力
一、防范风险要到位
二、灵敏反应要到位
三、处理措施要位
第五章 提高维护稳定的能力
一、改被动维稳为

《中层管理者核心能力建设丛书》总序
把中层打造为单位的真正栋梁
我们为什么要写作和出版这样一套丛书呢？这套丛书
为什么格外值得你重视？这主要是因为：提高中层管理者
的核心能力，对于中国企事业单位不仅具有十分重要的必
要性，而且还有着巨大的紧迫性。
第一，单位团队建设，重中之重是中层。
团队建设，决定每个单位的战斗力。中层管理者在单
位起到承上启下的作用。只有中层管理打造好了，整个单
位的团队建设才做得好。所以，任何有眼光、发展快的单
位，都把中层队伍的建设，作为团队建设的重中之重来对
待。
第二，聪明领导带队伍，首先必须抓中层。
所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。带队伍时，聪明
的领导往往会按照组织行为学的原理，重点把中层抓好。
因为他们明白：“兵易募而将难求”，所以，“必先求将
而后选兵，必先练将而后练兵”，“培养好了1个中层干部
，胜过直接去提升10个甚至100个基层员工”。
第三，实现自我超越，最需突破的是中层。
中层如此重要，但遗憾的是，不少中层干部难以满足
单位与领导的要求。在高级董事长和总裁培训班上，不少
单位的一把手说自己最苦恼的事情之一，就是“独上高楼
蓦然回首，中层干部都落伍”。这种单位需求与中层能力
素养之间的脱节，往往成了制约单位发展的瓶颈。只有突
破这一瓶颈，单位的绩效和组织文化建设才能有大的提升
。
第四，中层本身有不少苦恼，也有自我提升的强烈愿
望。
中层不像高层有较多的外出充电机会，同时事务繁多
，而且还需要考虑如何处理好上级、同级、下级各方面的
关系，经常会有“夹心饼”的感觉，感到力不从心。这时
候，他们的心里是苦恼的，对如何进一步提升管理能力也
有着极为迫切的渴望。
综上所述，中层管理的核心能力建设，与单位的发展
和团队的战斗力提升密切相关，符合中层管理者渴求全面
提升自己的要求，也格外受到单位领导的重视。因此，出
版一套全方位提高中层管理者核心能力的丛书，实在太有
必要。正是为了满足这样的需求，我们推出了这一套《中
层管理者核心能力建设丛书》。
我们认为，既然是管理学的作品，就应该让广大中层
管理者接受并喜欢，就必须既“好读”又“管用”。于是
，在写作方式上，我们注意体现如下特点：
第一，观点鲜明而且有新意，尽量避免套话、空话。
如“要做好干部，先当负责人”“执行力=自觉力×（
思考力+落实力）”“要当‘有用之才’，更当‘好用之才
’”“100-1=0”等许多观点，都是我们这套丛书首次提出
的。
第二，案例鲜活而生动。
我们曾进行多年的MBA教学，并为不少党政机关及知名
集团授课，深感案例教学不仅能深深吸引大家，而且能触
发人的思考。因此在写作本丛书的过程中，我们格外重视
采用大量鲜活而生动的案例。这些案例都与广大中层管理
者关心的问题挂钩，大家可从中学习到大量实用的经验和
教训，少走弯路。
第三，针对性强，方法实在管用。
本丛书立足于解决问题，强调操作性，内容非常接地
气。如《做最好的中层》中，针对让中层管理者经常苦恼
的“如何与上级沟通”，就提出了“读懂上级的‘三心’
期望”“向上级提意见时，请带上你的解决方案”“有效
修复与上级关系的裂痕”等多种方法，等等。再如《做最
好的干部》中“炼能力：提高素养，肯做事还得会做事”
一章，围绕习近平提出的干部应该具备的统筹兼顾、开拓
创新、知人善任、应对风险、维护稳定以及同媒体打交道
等六大能力，提出了许多有效方法。再如《做最好的执行
者》的第二单元“抓而不紧，等于不抓”，讲的是“最好
的执行者怎样把工作抓实”，就从“接受任务不走样”“
四招消灭‘想当然’”“强化结果思维，确保执行到位”
等多方面提供有效的方法，真正做到执行到位、落实到位
。
这套丛书，既互为补充，又相对独立。三本书的不同
侧重点如下：
《做最好的中层》——这是一本全面认知中层管理者
角色，让其从境界到能力都得到提升的著作。紧紧围绕中
层管理者要处理的各种关系（与上级、下级、同级）及方
方面面要解决的问题，全面提升相关素养。
《做最好的执行者》——中层主要就是执行层，所谓
执行，就是“如何完成任务的学问”。广大中层管理者通
过本书的学习，不仅能更好地按时、按质、按量完成任务
，而且有时还能达到“期望二，做到十”的效果。当然，
执行者不仅包括中层，也包括基层。本书中的内容同样适
合基层执行者学习。
《做最好的干部》——这是迄今为止对中国干部进行
职业化建设培训内容最全面的一本著作，适合各行业干部
学习，更为偏向党政系统的干部培训，尤其对落实党的十
九大精神和习近平关于干部建设精神，造就忠诚干净和有
担当的高素质专业化干部队伍有具体的借鉴作用。
应该说明的是，这三本书都是原来出版过且产生强烈
反响的著作。如《做最好的中层》，有相当一段时期名列
中层管理者培训读物榜首。三本书有关的课程，也曾在各
地不少党政机关及知名集团讲授。随着中层干部建设越来
越受到各单位重视，对中层管理者提出更高要求，要求我
们重新出版这三本书的呼声也越来越强烈。
是的，这套丛书是不断响应上述呼声而再版的。但需
要说明的是，我们并非将这三本书简单放到一起，而是根
据中层管理当下面临的问题与需求，对原书进行了大幅度
改写和提升，不仅删减不少过时的内容，增加许多新观点
、新方法和案例，而且每一本都各有侧重，互为补充。读
者可以根据自己的需求，既可全部阅读，也可有选择地阅
读，既能全面掌握中层管理者的各种核心素养，又能补足
短项，更快地突破与提升。
我们真诚地希望，这是一套既能让广大中层管理者喜
欢又对他们有实际帮助的丛书。
毛泽东曾明确提出：“政治路线确定之后，干部就是
决定的因素。”中层管理者对各行各业事业的发展至关重
要。我们真诚地期望，各个单位都能进一步重视中层管理
者的核心能力建设，使中层成为单位的真正栋梁。
2019年3月写于北京

《中层管理者核心能力建设丛书(附笔记本共3册)》包括三部中层管理者核心能力建设的书。
《做最好的中层》——这是一本全面认知中层管理者角色，让其从境界到能力都得到提升的著作。紧紧围绕中层管理者要处理的各种关系（与上级、下级、同级）及方方面面要解决的问题，全面提升相关素养。
《做最好的执行者》——中层主要就是执行层，所谓执行，就是“如何完成任务的学问”。广大中层管理者通过本书的学习，不仅能更好地按时、按质、按量完成任务，而且有时还能达到“期望二，做到十”的效果。当然，执行者不仅包括中层，也包括基层。本书中的内容同样适合基层执行者学习。
《做最好的干部》——这是迄今为止对中国干部进行职业化建设培训内容最全面的一本著作，适合各行业干部学习，更为偏向党政系统的干部培训，尤其对落实党的十九大精神和习近平关于干部建设精神，造就忠诚干净和有担当的高素质专业化干部队伍有具体的借鉴作用。

“什么是中层？”
在一次为企业中层管理人员做培训时，我问了在座学员一个问题。
学员的回答五花八门。这时，人群中突然冒出一个声音：
“中层是‘夹心饼’！”
此语一出，顿时引起了全场的大笑。
大家的笑，一是觉得这个比喻有意思，二是对此深有同感，纷纷议论并总结说：
中层有三苦——
一苦——得不到上级的信任；
二苦——得不到下级的拥护；
三苦——得不到同级的支持和配合。
作为中层，你是否也深有同感呢？
的确，说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。
如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的“打手”；
但如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会因此丢了饭碗；
有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上扛。这样一来，工作虽然完成得保质保量，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！
作为中层，或许你会感叹：
“中层真是最吃力不讨好的角色。”
但是，经过我们多年来对企业案例的研究、分析后，却发现事实并非如此。我们将中层分为3种：
一流的中层，将自己当成栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；
二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；
末流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。
你属于哪种中层？你又希望成为哪种中层？
毫无疑问，一个真正对自己负责的中层，会选择做一流的中层。因为一流的中层，是最有价值也最有发展前景的中层！
那么，从现在起，你要抛开所有的抱怨，改变认知方式，将中层不再看作是“夹心饼”，而是要通过自己全方位的提升，让自己变为真正的栋梁。
一、大境界才有大发展
中层管理者的发展靠什么？
能力？才华？勤勉……
诚然，这些都与中层的发展有着紧密的联系，但却并不是根本因素。
那么，什么才是决定中层管理者发展的根本因素呢？
经过对世界一流管理者的分析、研究，我们发现，有很多高层都是从中层成长起来的。
他们虽然性格、喜好、行事方法各有不同，甚至风格迥异，但有一点却是相同的：
拥有大境界！
我们不妨从两个有代表性的人物进行分析。
一个是阿里巴巴董事长马云的接班人张勇。
一个是曾经几乎成为华为创始人任正非接班人的“废太子”李一男。
2018年，中国经济界最轰动的事件之一，就是阿里巴巴的董事长马云宣布即将退位，要把董事长的职位给张勇。
许多人对为什么是张勇成为马云的接班人十分好奇。张勇被一些人评为“和马云一点也不像的人”，他既非最初与马云一同开始创业的“十八罗汉”，也非进阿里巴巴时起点很高的人，刚入职时也就是一个中层干部。怎么就赢得了马云的青睐，要把这么大的企业交给他，让他担任“船长”呢？
通过对张勇进入阿里巴巴后的发展进行研究，我们会发现他的确有着不少让中层干部们借鉴和学习的地方：
首先，他是一个融入团队能力很强的人。
十年前，张勇刚从盛大跳槽到阿里，担任阿里巴巴的一个中层干部。
有次开会，时任阿里董事局主席兼CEO的马云问一众高管，谁是MBA，他举手；又问，谁是职业经理人，他又举手。后来他才知道，这是马云最讨厌的两类人。
马云之所以讨厌这两种人，并不是对这两种人有职业上的偏见，而是不喜欢华而不实和不负责任。懂得了这一点后，张勇就没有因为自己原来那两个在许多外人看起来闪光的“标签”而表现出任何优越感，更没有因为马云这样的表示而抱怨。而是埋头干事，以实实在在的业绩说话。
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