团队是个人生活和公共生活的重要组成部分，但人们很少对之进行深思。
你的团队能应对当前变化多端的复杂形势吗？
你知道如何为特定的任务匹配正确的团队成员吗？
你知道如何重组一支表现不佳的团队，把它变成高绩效团队吗？
你能识别出哪些高绩效团队其实已经走到了尽头，并有勇气解散这些团队吗？
你知道如何处理团队成员的离职，而不挫伤团队中其他高绩效员工的积极性吗？
最重要的是，你的团队规模（人数）适合当前任务吗？
《福布斯》杂志出版人里奇·卡尔加德和著名科技记者迈克尔·马隆，通过近距离观察或成功或失败的团队，并将观察推论与人类学、社会学、神经科学以及认知科学等方面的前沿研究进行结合，为我们提供了一门认识团队的新科学。
本书内容涵盖团队的创建、团队的规模、团队的生命周期等方面，揭示了团队规模为何重要，多样性如何影响团队，何时解散一支团队，以及如何进行善后处理等，给我们带来了打造高绩效团队的科学理论与实践经验，其中的许多见解将刷新你的认知、违反你的直觉，让你成为更好的团队管理者，来应对当前变化多端的复杂形势。

引言 用科学的方式重新思考团队
关于团队的20个问题
令人耳目一新的事实
团队：撬起未来绩效的杠杆
第一部分 认识天才团队背后的科学
01 机动团队：应对变革的关键
规模与技术洪流中的人
驾驭机动性
苹果的回归：天才团队机动性的典范
乔布斯：孤胆英雄的背后
02 7±2、150、1500：团队背后的神奇数字
规模结构相似的团队反复出现
古老而神奇的团队“最佳规模”
选择7人团队还是100人团队
邓巴数：从150到1500
休利特和帕卡德的智慧：标准规模事业部
扩大团队规模无法带来竞争优势
从团队艺术到团队科学
03 社交天性：脑科学研究中的团队合作
合作是人类大脑的天然属性
超越家族的亲社会性
携手，为了前行
社会规范和最后通牒博弈
后叶催产素带来积极社会互动
镜像神经元的“情绪传染”
团队合作促进个人健康
对团队进行实时监测
04 多样性红利：差异带来无限潜能
发现潜伏在群体中的关键人物
认知多样性的形成
多样性是把双刃剑
如何从多样性中获取最大收益
有关团队规模的新研究
05 全新思维：团队的价值观与任务
价值观对团队绩效的影响
减少过程损耗，提高团队生产力
第二部分 发现天才团队的最佳规模
06 双人搭档：人类最基本的团队形式
田径场上的黄金搭档
结对是人类独有的天赋
07 成功的双人搭档类型：强关系的力量
“场合型”双人搭档
“相似型”双人搭档
“差异型”双人搭档
“不平等型”双人搭档
让双人搭档高效运转
区别对待不同类型的双人搭档
08 三人组：最具爆发力的不稳定组合
进入NFL名人堂的三人组
2+1三人组：最原始的组合
并行三人组：最强大的组合
串行三人组：最有活力的组合
乐队三人组：最可持续的组合
三人组的管理艺术
09 中型团队：敏捷且具有影响力的群体
实现团队功能性的“最佳规模”
7±2小组：亲如一家的团队规模上限
15±3团队：相互信任的团队规模上限
10 大型团队：多种规模的复杂组合
组织和管理50或150人团队
450～1500人以及更多：始终保持团队特征
留意团队规模的“真空地带”
第三部分 把握天才团队的生命周期
11 团队的创建与成熟
华盛顿的告别：把握团队动态
一切团队都有生命周期
形成期：你想要什么样的人
建立期：你需要什么样的团队
运行期：做好工作才是目标
文化构建期：企业故事的力量
持续期：让新成员快速融入
巩固成熟期：向着最终目标冲刺
12 团队的退出和消亡
善后期：一次完美收官
结语 每个团队都可以变得伟大

用科学的方式重新思考团队
成功的团队是企业强盛的核心所在。那么，面对那些
改变游戏规则的各种团队——创业团队、创新团队、研发
团队、项目团队和销售团队，我们如何做出解读？是什么
原因让它们脱颖而出？我们能否解码他们的制胜秘籍？我
们能否将之应用于不同的公司和行业，甚至不同的文化以
及代际呢？
我们在写作本书之前，曾亲历成功团队的孕育过程，
足迹不仅涉及硅谷当地，更是遍及全球。我们创建过公司
，列席董事会，近距离观察或成功或失败的团队。但是在
这本《如何创建天才团队》中，我们要讲述的不仅仅是趣
闻逸事，我们将会让我们的观察和推论接受人类学、社会
学、神经科学以及认知科学等方面的前沿研究的检验。我
们将在后续内容以及诸多附注内容中对研究过程和方法进
行解释说明，相信你也会因此受益。
我们相信，科技创新的步伐不断加快，全球经济的快
速变化及人口格局的迅速变迁，将使提升团队绩效变得越
来越难。平庸致死。平庸团队已无法帮助你获得并维持成
功了。
此处先澄清一下，本书所谈论的“团队”并非指组织
结构图或公司网站上公司简介中所描述的正式组织。《如
何创建天才团队》所探讨的是：工作究竟是如何完成的。
我们的全部经验表明，世界上最具创造性、最具影响力的
工作，无论是在初创企业里，还是在大型组织内，无论是
在体育运动中，还是在艺术和娱乐业富有创造力的运作上
，都是由非正式团队完成的。
商业文献对此有非常清晰的描述。1943年，第二次世
界大战的结局尚无定论，而在这一年，纳粹德国将世界上
第一架喷气式飞机梅塞施密特式战斗机Me-262投入使用，
使盟军面临危机。当时，美国洛克希德公司（Lockheed）
的首席飞行器设计师凯利·约翰逊（Kelly Johnson）承
诺，将在6个月内制造出美国的喷气式战斗机。当今（那时
其实也一样），在正常情况下，光是撰写争取资金的方案
就需要6个月的时间。但是，约翰逊从洛克希德公司挑选出
一批与他一样具备反抗精神的人，将他们组成团队，然后
在一个充满异味的塑料厂附近找了顶帐篷安置他们，最终
，这一群人按时交付了P-80“流星”喷气式战斗机。
另一个广为人知的故事是，史蒂夫·乔布斯将一个非
正式团队——麦金塔（Macintosh）开发团队安置在远离
苹果公司总部、邻近一家名为“Good Earth”的餐馆的一
栋低层建筑物里。IBM的第一台个人笔记本电脑的组装地并
不在纽约州的阿蒙克市（Aranonk），而是在佛罗里达州博
卡拉顿市（Boca Raton）的几座破烂房屋里。Twitter的
大部分设计是在一趟从旧金山开往得克萨斯州奥斯汀市
（Austin）的大巴车上完成的，当时设计者正要去参加
2007年“西南偏南大会”（South by Southwest，简称
SXSW）。
未来几年，虚拟团队和众包是否会改变我们对团队的
看法？恰巧，迈克尔·马隆曾在1992年与人合著过一本畅
销书《虚拟公司》（The Virtual Corporation），他的
答案是肯定的，但正如一些未来主义者宣称的那样，这并
不能改变一切。更深层次的答案来自神经科学和人类学家
基于对团队的研究给出的建议，你一定会对他们的发现感
到惊诧。
在对本书进行最后的完善时，我们对近期围绕两个主
题开展的对话感到震惊。一个主题是全球经济的变化速度
，其变化之快使得最具活力的公司都在身受挑战，迫切需
要建立团队以进行应对。里奇曾与联想公司的一位高层管
理者共进晚餐。联想的总部在北京，年收入约400亿美元，
主要生产个人电脑、笔记本电脑、平板电脑和手机。它在
2005年收购了IBM的个人电脑业务。
联想以灵活管理和能对机遇与威胁做出快速反应而著
称，其大部分管理基地在美国北卡罗来纳州的三角研究园
区域。联想是一头罕见的能跳舞的大象。但是在这次晚餐
中，联想的高管说，中国手机行业的后起之秀——小米，
对亚洲市场灵活机动的反应已经超越了联想。它是怎么做
到的？这种情况就是哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森
（Clayton Christensen）所定义的“创新者的窘
境”（Innovator’s Dilemma）吗？在创新者的窘境中，
一个当前盈利的企业（此案例中是指联想）会骤然面临威
胁，不知所措。如果联想根据小米的产品价格进行相应调
整，自己的利润率一定会受到损害。情况真的如此吗？
不，并非如此，联想已经看到了小米的崛起，看到其
产品在亚洲市场上快速得到了认可。联想其实愿意与小米
展开一场价格战，但更加实际的问题是，联想不能以足够
快的速度来组建本地市场团队以遏制小米的迅猛之势。
第二个主题是，我们一次又一次地听到高层管理者对
千禧一代呈现的变迁表示担忧。他们担忧的并不是市场转
变、产品品位、社交媒体等其他常见的关注点，而是千禧
一代能否领导公司，管理他人。众所周知，他们在科学技
术、社交媒体、风险承担方面游刃有余，但大型组织的高
管们普遍对成为管理层的千禧一代所欠缺的管理才能表示
不满。
……
例如，如果参加体育活动，或许你有过至少一次这样
的经历，有些团队从理论上看应该很棒，但在赛场上却连
连失利，远没有发挥其潜能。相反，在大学期间或工作中
你可能会被指派和一个没有丝毫共同点的人进行搭档，你
们的个性互不相合，也没有共同的技能或经历，但是最终
你们却获得惊人的成果。这是如何发生的？
曾有多少次，你属于过一个表现良好的团队，直到奖
励给了不应给的人，或者这种情况一直持续到你和你的团
队同伴不再尊重彼此？当然，又曾有多少次，你属于过一
个只需踢出具有破坏力的那个人，就会成为完美团队的组
织？
团队：撬起未来绩效的杠杆
首先，我们先来介绍四个不可回避的事实，这是每位
领导者都必须认识到的。
第一，你的团队必须能够生存下去，无论在前进路上
会遭遇多么恶劣的经济形势。确实，今天的团队需要有独
立生存的能力，因为它们从总部得到的支持通常会非常少
。它们需要承担巨大的风险并快速做出决策，有时可能是
决定命运的决策。
第二，你的团队设计需要适应团队成员的大脑结构。
为什么？其中一个原因极为古老，之前我们对其一直持质
疑态度，最近它却被证明是有科学道理的：人类的基因里
就有与他人组成团队的倾向。这是最新的大脑研究中所呈
现出的信息。而且，正如我们儿时所感受到的，参与到一
个团队中的时候，就像把我们这些成员的大脑进行了重新
连接，让我们成为更好的人。换句话说，我们注定就是要
成为团队的一部分的。这个不可规避的事实是我们人类天
生的一部分，而不是某种外在的社会建构（soeial
construct）。
第三，要想让你的团队充分发挥潜能，你就必须给予
它所需的支持，而不是将过多的信心放在组织中的某一个
人身上。拜大众传媒所赐，它们为了自身的利益所做的宣
传使全球的商业人士形成了一个共同的错误信念：对某一
个企业家、领导者或者潮流创造者的能力的过度信任。坦
白地说，本书的两位作者都曾在新闻界工作过，也都创立
过公司，担任过董事会成员。所以我们可以很权威地说：
董事会和投资者总是会高估个人的才华，却低估了非凡的
团队所能做出的贡献。
第四，在设置战略性目标时，团队的规模和构成影响
重大。我们将为你揭示一个结论：在团队失败之时，它们
的规模通常都是过大的。你也将看到具有讽刺意味的是：
大规模是不利于人员多样性的，而多样性本身就是一个不
太容易理解的概念。我们的观点是：获得成功的事业大部
分是由规模最小的团队，即二人组合所决定的——这是一
种形式之丰富超过我们想象的连接形式。
即使你从本书中只学到了怎么思考团队规模，以及从
人员多样性的角度如何配置团队成员和管理团队，我们也
将非常高兴。
你正忙于改进你的团队管理技能吗？你最好已经在这
样做！在发展快速、情况复杂、变化多端的经济形势下，
如何创建、管理和重构团队将对成功或者失败产生更大的
影响。为了让我们做好充分准备迎接21世纪即将到来的未
知世界，我们需要寻找到天才团队所具有的非凡特质。
重新认识团队这一概念的时候到了，不仅仅是鲜活的
故事和传说（又或者是一些经验之谈）。是时候利用人类
学、社会学、认知学和神经科学的最新发现，系统地、科
学地对团队进行一番思考了。为了实现这一目的，我们需
要发展一门崭新的团队科学。

这是一本企业管理类图书。两位作者探讨了高效、机动、非正式的天才团队背后的合作科学，并分门别类地详细阐述和分析了团队规模对团队绩效的影响，以及如何管理不同规模和类型的团队。最后，作者又从团队生命周期的不同阶段入手，讨论了该如何针对周期中的各个不同阶段进行管理。

每个团队都可以变得伟大
在将近250年之后，为什么乔治·华盛顿在弗朗西斯酒
馆的告别一幕依旧能引发人们高度的共鸣？
其中一个显而易见的原因是，伴随着乔治·华盛顿在
几天后举办的大陆会议上正式宣布退休，在弗朗西斯酒馆
的告别标志着西方文明发展的历史转折。跟现在相比，参
加过这两次盛会的军官和代表们会更加深刻地懂得它们的
历史意义——上一次获得胜利却放下刀剑，服从于选举出
来的立法机构的总司令是罗马执政官辛辛纳特斯
（Cincinnatus）。被华盛顿打败的统治者英国国王乔治
三世得知这一消息后，都忍不住喃喃自语：“如果他真的
做到了这一点，那他将是世界上最伟大的人。”华盛顿确
实做到了。
其实，那个伟大的时刻真正吸引我们的地方是：我们
希望自己曾是那个团队中的一员，参与其中。一幅著名的
绘画作品对这种感觉进行了最佳诠释，画中，华盛顿拥抱
着一位哭泣着的军官，这位军官悲痛欲绝，他的脸深深地
埋在总司令的肩头。围绕在他们周围的是十几名其他军官
，他们也都头部深垂或在擦拭着眼睛。
生命是短暂的，能做一些伟大事情的机会也是稀少的
。我们也希望通过本书可以说服你，能做成这些事情最好
是加入一个由聪明且勤奋的人组成的团队（由一群非凡之
人组成的团队），在一起相处和谐，取得靠个体力量无法
企及的成功。
在弗朗西斯酒馆的这些军官（乔治·华盛顿团队中的
高级军官以及他的指挥部的参谋）正是做到了这一点，在
这过程中，他们的团队所取得的成就可以和历史上任何一
个著名团队媲美。他们面对的是世界上最强大的军队和帝
国，却最终取得了胜利。在七年的时间里，他们几乎改变
了人类历史的轨迹，使其朝着更好的方向发展。他们的所
作所为不仅实现了很多看似不可能的奇迹，还要面对当地1
／3民众的质疑；对于华盛顿而言，他所面对的巨大压力既
来自吝啬的大陆会议，又来自他手下的一些将军。他们这
一群人团结在一起，度过了艰苦卓绝的时期——长岛会战
（the Battlle of Long Island）、福吉谷（Valley
Forge）、1779-1780年的那个冬天。纵使困难再大，他们
依旧取得了胜利，军队的成功随着约克镇战役的大捷达到
了巅峰，这一战役“扭转了乾坤”。
许多最初的团队成员已经不在（死去、生病或者被俘
），能让总司令在这一刻如此镇静的原因之一就是，他在
人群中看到了新的、也许是完全陌生的脸庞。大家认为这
个团队正在变得日益同质化，特别是当他们统一穿着大陆
军制服的时候，但见证他们从战争伊始一路走来的人都知
道，他们其实已经发生了巨大变化：南方贵族、新英格兰
商人、大学学生、像亚历山大·汉密尔顿和施托伊本男爵
（Baron you Steuben）那样的新移民。即使是华盛顿手
下的将军们也有着广泛不同的个性：来自偏远之地目不识
丁的勇士丹·摩根（Dan Morgan）、学富五车的书商亨利
·诺克斯和贵格会教徒纳撒内尔·格林，以及法国贵族拉
斐德侯爵（Marquis de Lafayette）。
在一定程度上（即使对于和他同时代的人而言，这似
乎也是不可思议的），华盛顿不仅将他们紧密地团结在了
一起，还使他们形成了一支坚不可摧的军事力量。在考彭
斯（Cowpens）和蒙莫斯，他们与世界上最强大的军队短兵
相接，并取得了胜利。华盛顿曾把将军们派到各地，充分
信任他们，并给予他们独立决策的权力——在最后将他们
集中在弗吉尼亚的一个半岛，确保了所有的胜利成果。在
整个过程中，华盛顿总司令避免了他的军队遭遇屠杀，代
表着他们的利益与反复无常的英国国会进行着抗衡，与战
略合作伙伴（法国海军）进行磋商，建立了情报网络为将
领们提供敌方的关键信息，经常承担比其下属高得多的风
险。在其他所有人都或多或少有些动摇时，总司令仍独自
执着地在坚持，只有在经过深思熟虑以及必要时，他才会
流露出暴烈的性情，并成功出演了有史以来的领导者中最
伟大的领导力“表演”。
现在，一切都画上了完美的句号。这个团队实现了所
有其宣称要实现的目标。现在是团队的领导者兑现承诺的
时刻，这是他向团队成员及其团队所服务的人民（新成立
的美利坚合众国的居民）许下的承诺。团队中的一员，诺
克斯将军在总司令的支持下，已经组建起大陆军成员协会
（the Society of Cincinnatus）。200多年后，这个协
会依旧由协会成员的后代领导着。
团队中的许多成员在其余生中依旧彼此保持着联系，
不仅仅是因为人们一直在为他们取得的丰功伟绩举办各种
庆典。华盛顿生前，他们也会到他的办公室或者家里进行
拜访。所以六年后，当华盛顿再次组建他的团队（即他的
总统管理团队）时，他仍然可以召集起原有团队中的很多
成员，尤其是诺克斯（战争部部长）和汉密尔顿（财政部
部长）。
华盛顿再次领导这个既老又新的团队取得了卓越的成
就，他们依旧无比地忠诚于他。在第二届任期即将结束时
，也就是华盛顿的公众生活结束前，团队成员开始为了各
自的前途彼此相争。但即

当员工被赋能，每天都尽心尽力去完成他们最擅
长的工作时，企业便会蓬勃发展。天才团队重视多元
化视角，对新创意充满激情，这会激发持续不断的学
习。《如何创建天才团队》是打造高绩效团队的实践
指南。
——萨提亚·纳德拉 微软公司首席执行官
今天，那些酷爱增长、财富和影响力的指数型组
织领导者，必须要充分利用人们的天才。《如何创建
天才团队》为我们提供了方法。
——彼得·戴曼迪斯 X大奖创始人，奇点大学执
行主席，《富足》《创业无畏》作者
在全球拥有30万名员工、数千辆运输车和几百架
飞机的FedEx，每年会运送超过20亿件包裹。这只能依
靠卓越的团队。《如何创建天才团队》是我们对于高
效、机动、可控团队的一次思想升级。
——弗雷德里克·W.史密斯 FedEx创始人兼首席
执行官
这本书中的洞见具有非凡的力量，《如何创建天
才团队》绝非无稽之谈，它定会让你重新开始思考一
切。
——汤姆·彼得斯 管理学大师，《追求卓越》作
者
《如何创建天才团队》包含了丰富的案例和最新
的科研成果，令人信服。对于任何组织来说，一个核
心问题便是：什么导致了团队的成功或失败？卡尔加
德和马隆着眼于让领导者通过拥抱多样性、利用人们
最出众的一面并理解人类的合作天性，为成功创造条
件。
——阿里安娜·赫芬顿 《赫芬顿邮报》创办人，
Thrive Global创始人兼首席执行官
我们总是谈论如何雇用最合适的人，《如何创建
天才团队》带来的打造团队的科学理论与实践经验十
分可行。你会在这本书中发现有关团队组建、表现与
赋能的全新见解。
——康贝丝 通用电气首席营销官

现如今，科技引领的快速变革已成为老生常谈。就连学校里读书的孩子都会学到关于摩尔定律（Moore’s law）的知识。这一定律衡量了半导体存储芯片的发展速度，而半导体存储芯片的发展速度已然成为当今世界发展的节拍器。然而，尽管我们接受了变革正在快速发生的事实，却不意味着我们能够理解变革，而我们能否制定出有效的战略去应对变革则更未可知。事实上，不断加速的变革现状比我们想象的更为陌生，也更富挑战。
戈登·摩尔（Gordon Moore）是仙童半导体公司的联合创始人（他也是英特尔公司的创始人之一），他于1965年首次在《电子学》（Electronics）杂志的一篇文章中阐释了摩尔定律。他告诉人们，几年前发明的存储芯片正在以极快的速度得到改善和利用。他曾试图用常规的曲线图来描述它们的价格和性能，但由于芯片更新换代的速度惊人，他转而采用对数曲线图（即呈现指数增长）进行尝试，然后他得到一条漂亮的平缓上升的斜直线。这表明，这些芯片的性能每两年就会翻番。（当时提的是18个月，现在是24个月。）
这是一张令人印象深刻的曲线图，但在当时，即使是摩尔自己，也没有意识到这条曲线会在后来长达50年的时间占据着主宰地位，并设定了当今世界极速变革的节奏。现在，我们都生活在摩尔定律的世界里，而且未来25年还将如此。我们发现非常有意思，这条曲线在最初40年里（直到2005年）的轨迹是十分平坦的。这条比较平坦的曲线见证了诸多新科技的诞生，例如微型计算机、微处理器、数字计算器、电脑游戏、个人电脑、互联网、机器人、无线电话、智能手机和电子商务等。而2005年以后，当我们迈向每个芯片有250亿个晶体管的时代时，这条曲线几乎直线上升，直指正无穷。我们真的准备好迎接这一切了吗？如果我们只是来到数字时代的山脚，那么在攀登这座喜马拉雅山的进程中又会发生什么？
我们已经逐渐适应了生活在摩尔定律的世界里，却忘记了我们当前所应对的可是史上最具爆炸力的变化。我们已经非常擅长预测、吸收、同化每个曲线中的新生拐点，以至于我们自认为已将这股洪水猛兽般的力量掌握在股掌之中了。然而事实是，我们并没有。
数字世界的第二条指数定律——梅特卡夫定律（Metcaffe’s law）重新定义了现代生活。它认为，网络的价值与用户数量的平方（或者相似的倍数）成正比。换句话说，每个新增的用户都会为网络带来超过其自身价值以外的价值。随着物联网的出现，这些用户可能迅速带来上千亿个新智能终端，如传感器、摄像机、机器人、无人机等。早在2005年，谷歌的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）就曾经预计，互联网的数据规模将达到500万太字节（terabytes）（那意味着后面有18个零）。今天，互联网的规模已经远远超过施密特预计规模的6万倍以上，达到300艾字节（exabytes）。思科的cE0约翰·钱伯斯（John Chambers）说过，当今世界“万物互联”（Internet of Everything）的总价值高达14.4万亿美元，并且正以每年超过20％的速度增长。 然而，就像摩尔定律一样，梅特卡夫定律产生的指数性影响还没有受到足够的关注。15年前，大约有10亿人口陆续成为网民。那时候，互联网就已经成为人类历史上最大的市场。但那仅仅是个开始。到2010年，又有约10亿人口加入了互联网这个全球市场。截至2012年，全球约有25亿人口加入基于互联网的全球市场中。今天，这一数据可能已经超过30亿，而这里还没有包括那些跟随这些人而接入互联网的数十亿台传感器和智能设备。所以，根据梅特卡夫定律，在网民和传感器之间可能建立的数字联系的数量，将会以万亿乘以万亿计的速度向正无穷不断增长。
但是，如果只考虑人的因素，我们发现，第三个10亿的增长与前两个10亿有着很大的区别。这新增的10亿网民中的大多数生活在发展中国家，而且很可能生活在近20年间才发展起来的繁华大都市中。这些用户的年收入可能从没超过几百美金，可能没驾驶过汽车，也没坐过飞机。尽管如此，即使他们只是来自第三世界国家的某座城市的某个角落，只是通过以分钟计费的租用来的手机在eBay上售卖东西，他们也一样为全球经济贡献了价值。同样重要的是，他们在全球如雨后春笋不断涌现的数以百万计的市场之外，创造着一个个新的次级市场。即使是在发达国家，互联网对全球国民生产总值（GNP）的贡献也已达到21％之多，比五年前整整翻了一番。而这一贡献率在发展中国家上升的速度则更快。
让我们继续——第四个10亿的增长已经摆在眼前，尽管对此我们还一无所知。这10亿网民生活在一些最贫穷、最边远的地方，他们甚至都没有接触过发达世界的产品，甚至许多人从没使用过货币或者坐过汽车，可能只是从很远的地方遥望过飞机的样子。但是，当我们的地球实现无线网络完全覆盖时，他们也会参与到全球经济中来。他们可能会在第三世界繁华大都市中的一个由硬纸板糊成的棚屋里，使用着以分钟计费的租用手机，或者使用某些大型电信公司为了拓展客户而大量提供的免费手机，有