化解冲突，把它变成一门好生意

　　有冲突的地方就有机会存在，有机会就要抓住为企业谋发展！

蒋巍巍编著的《冲突管理(化冲突为转机的9个步骤)》从冲突的源头，到冲突的结果，一一为管理者详细解读，彻底解决冲突到底要怎么管这一职场难题！

现代商业社会竞争日益激烈，企业稳定的重要性不言而喻。不管什么样的企业，都应当及时处理冲突，不让冲突激化，才能有更多的精力提升核心竞争力，从商业大潮之中脱颖而出，走上成功的巅峰。

在《冲突管理(化冲突为转机的9个步骤)》里，我们将为管理者带来全新的思路和手段，从冲突的源头，到冲突的结果，一一为管理者详细解读，彻底解决“冲突到底要怎么管”这一职场难题。

《冲突管理(化冲突为转机的9个步骤)》由蒋巍巍编著。

第1步 接近冲突：不能化解冲突意味着管理有缺陷

 冲突，无时无刻不在冲击着企业

 不能化解冲突意味着“管理缺陷”

 你不了解冲突的“个性”就会被它消灭

 被冲突包围的企业如一潭死水

 冲突管理之道：比冲突更重要的是原因和结果

第2步 了解冲突：知道冲突为何而来才能高效管理

 原因1：每个个体都有他的“脾气”

 原因2：不透明的信息谁人懂

 原因3：责任无限，时间有限

 原因4：全体同抢一根“救命草”

 原因5：每个人心中都有一套正确理念

 原因6：为一己私利你死我活

 原因7：因变革而换了“地盘”

 冲突管理之道：做不做都准备入“地狱”

第3步 直面冲突：让管理走在冲突前面

 冲突来袭，你是逃兵还是将领

 强制压抑冲突并非“正道”

 没有公平，冲突管理就无从展开

 信任你的团队是走出阴霾的开始

 化解或恶化在于管理方法

 冲突管理之道：了解中西方冲突管理差异，因时制宜

第4步 找突破点：步步为营，冲突硬伤可以“被治愈”

 突破点1：尊重和诚信是化解冲突的基石

 突破点2：沟通是化解冲突的“润滑剂”

 突破点3：站在对方的立场思考加速“融冰”

 突破点4：用真心调解而不是从中作梗

 突破点5：为了共同目标而适当让步

 突破点6：学会自控，别让自己的情绪先瓦解

 冲突管理之道：以处罚与激励“法”制冲突

第5步 揭穿矛盾：找到冲突对立面，化解从此刻开始

 找到矛盾对立面，平衡对方心理

 遵守原则，别让矛盾成为“导火索”

 走好6步，轻松处理冲突

 冲突管理从双方关系开始

 化解冲突过程中最忌讳的事

 冲突管理之道：主动谈判，避免与客户冲突

第6步 分层处理：化解不同层级的冲突

 上司：每个领导都需要面子

 平级：进退有度，忍一时风平浪静

 下属：给为你工作的人留后路

 团队：学做“中间人”

 自我：走出欲望迷途

 冲突管理之道：分级管理，保持大范围“和谐”

第7步 避免冲突：借沟通之力化干戈为玉帛

 沟通是化解一切矛盾的桥梁

 学会用肢体语言与对方说话

 发送信息：主动发问，让对方了解你的意图

 聆听信息：给对方一点时间，给自己一点空间

 反馈信息：利用互动时间化解冲突

 冲突管理之道：掌握沟通要素，合理避免冲突

第8步 升级管理：第一时间在危机中发现转机

 寻求转机，避免让冲突“升级”

 机智应对冲突向危机的转化

 冲突与机会的管理一个都不能少

 让你跳出危机险坑的法则

 创立专业的“冲突管理”部门

 冲突管理之道：第一时间避免破坏性冲突发生

第9步 境界提升：抓住机遇，把冲突化为企业赢利点

 有冲突的地方就有机会存在

 迎难而上，建立冲突管理小组

 权衡利弊，冲突不仅带来了坏事

 抓住机会，把冲突化为企业赢利点

 持续跟踪，彻底化解冲突

 冲突管理之道：“不打不相识”是一门冲突艺术

后记

 冲突管理不力，后果很严重

冲突，无时无刻不在冲击着企业

世界是残酷的，它常常不如人们想象中的美好，掺杂着人与人之间的碰撞与冲突。在商界，企业之间的竞争更加残酷，大多数企业，尤其是中小企业所处的环境更不是美好的“桃花源”，冲突，不同程度地存在于企业中。

上下级因工作协调不力而引发的冲突；

同事之间因相互竞争引发的冲突；

工作不开心、不顺利与自己内心的冲突……

这些都是企业中经常会发生的冲突事件，也是导致团队作业效率不高，整体业绩下降的重要原因之一。化解得当，冲突开始向有利的一方转化，俗话说“不打不相识”，很多人正是因为最初的冲突而成了好朋友，虽然不排除这一点，但试想，在利益至上的企业里，这样的概率又会是多少？在现实中，映入眼帘的往往是几个人为了各自的利益而吵得不可开交，甚至大打出手，让彼此受伤，更有甚者，因此被辞退，但因为心有不甘，结果又跑到公司大楼大闹一场……

作为管理者，如果每天解决的不是工作问题，而是冲突问题，这个领导的部门会有好业绩吗？如果整个公司每个部门都如此，这个企业能走得更远吗？

显而易见，在企业中，冲突无处不在，并严重威胁企业的发展。

领导者的管理是否卓有成效，直接牵动着企业发展的命脉。因此，不论你背后的企业规模有多大，不管你是否有其他特殊能力，身为承载企业未来的管理者，都应该时刻准备好面对企业里发生的各个层级之问的冲突，及时化解，为挽救企业和激发自己的管理潜能出一份力。

随着社会环境的不断改良和竞争日益激烈，很多企业走上了扩张之路。为了提升企业的综合竞争力，最大限度地为员工“充电”，渐渐地，企业之间的合作多了，对外交流的机会多了，同时，各个要素之间的冲突也随之多了起来。尤其是员工与管理层之间的冲突愈演愈烈，成了让诸多领导者困惑的问题。一次，我到GMI发展有限公司会见几位领导，我发现，针对如下问题，他们似乎很迷茫，给不出答案：

什么是冲突？

怎样才能进行高效冲突管理？

怎样沟通才能避免或化解冲突？

怎么做才能把冲突的破坏程度降至最低，不影响企业的整体发展？

冲突一旦发生，还会有转机吗？

抛开这些问题，我想起有一次在厦门的培训课堂上讲到的一个故事：

我曾聘请过一位秘书Litus，有一天早上我发现她正跪在办公室地毯上梳理某一块凸起来的纹路，但屡次试验屡次失败。她很懊恼，气得将毯子掀了起来，她惊讶地发现地毯下面有一只死了的大蟑螂，蟑螂身体里的浆液溢出，像是在向她表达着自己的愤怒。

如果把这个故事放在企业组织中，可以这样理解：怎么也抚不平的地毯就是存在的冲突，在处理它时，最初Litus只顾着和能看到的表面现象打交道，而例如躺在毯子下面的蟑螂则是冲突的隐性干扰因素，虽然我们常常看不见它，但并不代表它不存在，而且它很可能是导致冲突的主要原因。如果不解决掉它，它就会对我们的身心持续性地造成伤害。

和Litus遇到的日常问题一样，有太多的管理者在遇事时，一开始只顾着机械地处理问题，忽略了表象下的根源，而这些根源如不及时发现，就很有可能成为企业日后发展过程中的隐患。

前段时间我为长沙的一个企业团队做培训，下课后学员们总是问我这样一个问题：“老师，在企业中遇到冲突我应该怎么做才能有效解决？”其实，按照中国人的惯性思维或许可以发现一丝线索。国人常常将冲突与各执一词、固执己见、“窝里斗”联系起来，还有人将冲突的诞生看做是企业走向绝境的预言。因此，我们的管理者总是想尽办法铲除冲突，万事讲求“中庸”“和为贵”。于是，我经常看到一些貌似无比和平、团结的企业最终还是倒闭了。原因就在于管理者看到的往往只是冲突的表象，问题没有从根本上得到解决。

看来掩耳盗铃式的处理法并不能真正有效解决冲突。

要想解决一件事就要先彻底弄懂这件事的意思。著名管理学家西蒙先生这样定义冲突：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷人难于选择的困难。”P3-5

现代商业社会竞争日益激烈，企业稳定的重要性不言而喻。不管什么样的企业，都应当注意及时处理冲突，不让矛盾激化，企业才有更多的精力提升核心竞争力，才能从商业大潮中脱颖而出，走上成功的巅峰。

在大部分管理者的心中，似乎一直对于，中突持绝对否定和绝对抵制的态度。一出现冲突，就要迅速压制，用十分简单粗暴的方式对待，说到底，就是为了维护虚假的和气局面。但事实上，这样并不能将冲突完全处理，反而会导致矛盾激化。

在本书里，我们将为管理者带来全新的思路和手段，从冲突的源头到冲突的结果，一一为管理者详细解读——彻底解决“冲突到底要怎么管”这一职场难题。

对于管理者来说，身上的担子非常重，在冲突管理之中，必须讲求高效率。全新的观念和先进的手段，才能保证管理者的管理工作实现高效。那么管理者到底应当怎么做呢？

管理者传统的观念已经过时，现在必须进行更新。

有了冲突，就意味着管理是有缺陷的，有了缺陷就要弥补。管理已经不能够坐等冲突爆发，而要让管理走到冲突前面去。

要管理，就要先了解，知彼知己，方能百战不殆。

了解了冲突，就要开始对冲突“下手”，即便是硬伤，也要将它“治愈”。冲突有对立面，让冲突向对立面转化，也不失为好想法。

分级处理，管理不能够再“一视同仁”，不同的人要用不同的方法。沟通是冲突管理的灵魂，可以化干戈为玉帛。冲突并非都是坏的，建设性的冲突给管理者创造了发展的机会……

管理者的方法要加强，对症下药，治标又治本。在时间有限的情况下，管理者应当毫不犹豫地把全部目光投向冲突的原因和结果，时刻牢记目的不是为了研究冲突，而是为了化解它，并把这一宗旨贯彻落实到冲突管理中，将对工作有显著的帮助。冲突处理对管理者是两难的境地，如何处理员工精神和物质上的需求，如何把握“白脸”和“红脸”之间的平衡，都需要管理者长时间的经验积累和分析。

冲突是对管理者管理能力的一场严峻的考验，管理者必须直面冲突，让管理走在冲突前面。冲突是会爆发的，但是不要用强制的手段压抑它，而是要遵循正确、科学的原则，找到化解冲突的办法。

公平是冲突管理开展的前提，有了公平才能够确保冲突管理的效果。管理者一定要完善自己的人格，做一个诚实、正直、宽容、有责任感的人，还要有较强的领导能力，能够处理问题，建立良好的合作机制，具有前瞻性的眼光，并且掌握一定的技术知识，能够理解团队反映的问题。在有了这些条件之后，管理者才能真正地和团队建立起信任，不管是面对冲突，还是在合作之中，都能起到很好的作用。

对于管理者来说，诚信是至高无上的。诚信的道德观念和思想源远流长，是企业的立身之本。化解冲突之前，管理者一定要审视自己和员工之间的沟通是否到位，是否有效，这对于后一阶段的工作能有很大的帮助。

冲突管理之中，管理者要用真心调解，而不是从中作梗。管理者愿意真心调解，冲突双方也就会真心配合、认真对待、多方协同合作，冲突的化解就容易得多了。在管理者处理冲突之前，不论管理者是作为局外人还是冲突当事人，都先要能够自控，别让自己的情绪瓦解。不要小看了处罚和激励，不光能“法”制冲突，对组织的正常运转也是颇有益处的，管理者应当建立起自己的一套科学而实用的奖惩制度。

冲突管理中，找到矛盾对立面，解决矛盾，就能平衡双方心理。管理者要牢记，遵守原则是第一位，别让矛盾成了“导火索”。好的管理首先从遵守原则开始，遵守原则是简单而且实用的。人和人之间唯一的纽带就是关系，换个新思路，冲突管理从双方关系开始。管理者要接受冲突双方正当的不同点，重要的是为冲突双方找到相同点，也就是找到关系好的一面。只要有相互认同的时候，就算是关系得到了改善，永远用好的去影响不好的。

避开陷阱，管理者需要学习相关的理论，不能照搬国外的理论。现在的中国企业管理仅依靠西方管理理论已经不够用了。经过多年的积累和沉淀，中国企业也摸索出了一套冲突管理模式，最好是进行中西结合，才能够因时制宜，把所学运用到实践之中。一定要认真对待冲突，这可不是给管理者练手的机会，管理者要对成本有个预估，尽管有了冲突一定要处理，但可不是拼上全部家当，管理者要有清晰的认识，以什么样的成本处理什么样的冲突。在冲突处理成本之中，最容易增加成本的就是过于追求完美。

分级管理，在一定程度上确保了各种冲突能够被恰当地处理，也就保护了管理者与企业各人员之间关系的和谐。在冲突管理之中碰到的冲突根据当事人不同，可以分为五种，五种分而治之，才能完全化解。

管理的方方面面都有沟通的影子，沟通贯穿整个管理工作，没有沟通就没有管理。在很多时候，管理者有意无意地都会使用沟通——这一常见并高效的技巧来处理冲突，效果非常好。不论采取什么沟通方法，沟通能够展开才是第一步。主动发问，学会聆听，让沟通真正成为化解冲突的利器。

最重要的，管理者一定要带着善于发现的双眼，记住，有冲突的地方就有机会存在，有机会就要抓住为企业谋发展。

显然，冲突带来的不仅是坏事，管理者可以多激发建设性冲突，让冲突多带来好事。只要抓住机会，每个管理者都有机会将冲突转变为赢利点。

秉承着“管理要先进，也要高效”的理念，本书呈现在广大读者眼前。希望能够和广大管理者互相探讨，向广大管理者传递21世纪最先进的冲突管理方法。把冲突，从曾经令管理者头痛不已的事物，变成如今能够为管理者所用的机会。

经验固然宝贵，理论同样重要，掌握经验与理论，冲突管理就自然进入高效状态了，而当你能高效化解任何一种冲突时，它就会变成一门为你赢利的好生意！

冲突管理不力，后果很严重

不少人把商场比作战场，因为都很激烈，但还有个原因，那就是稍有不慎，后果就很严重。管理者应当意识到冲突管理的重要性，之所以一定要将冲突化解，不仅是因为它破坏企业的各个方面，埋下各种隐患，阻碍企业发展，最令人震撼的是在冲突管理上的失手会很快造成惨重的损失，这对管理者的工作是极大的打击。

冲突管理失当让企业丢掉合作者。

人才因为冲突而流失。

冲突让企业进入“雷区”。

首先来谈谈外部的损失，就是丢掉合作者。合作者的类型有很多种，有客户、供应商、生产商等。在合作中，谈判是避免不了的，“合”是让大家合起来做一件事，但是谈判又常常让大家“分”。其中的原因在于，在谈判桌上各方角力的过程中，各方都希望自己的利益最大化，总想着让对方让步，很少站在对方的角度看问题，也就缺乏对观念、立场、意见的重视与尊重，冲突就爆发了。而一旦冲突爆发，各方又不是想着如何解决冲突，而是更加卖力地企图说服对方，这样显然达成不了统一意见，合作意向被终结，就算合作能够开展，彼此间的冲突也会让合作关系破裂。

这个现象在很多行业都很普遍，譬如外贸出口，客户向外贸公司发出订单，外贸公司联系工厂确认工艺和草样，工厂又找上游原材料供应商，客户执意要求用尽可能低的价钱得到高品质产品，工厂考虑成本和利润率又不肯对外贸公司让步，僵持之下，订单就取消了，外贸公司因为没能完成客户订单，丢掉客户；没能保障工厂利益，以后合作也变难。如果有优秀的管理者从中斡旋，处理彼此之间的冲突，进行高效的冲突管理，不仅能挽救企业订单，还保护了融洽的合作关系。

从这里其实就看得出，冲突管理不力，后果很严重。还有很多种情况让客户流失，譬如对客户的要求处理不及时，服务质量不高，等等，都将导致这样或那样的冲突。

客户流失不是冲突管理不力唯一的后果，后者还深深地影响着企业内部。我曾经给大家列举过很多种类型的冲突，员工与员工之间的，部门与部门之间的，等等，归根结底，冲突的中心其实是人，也就是企业的员工。冲突管理不力让员工对企业感到失望，只能选择离职。日本经营之神松下幸之助说过，企业最大的资产是人。在员工离职的问题上，管理者是要承担很大责任的，试想，不是太大的问题，谁会愿意不停地换工作呢？

究其原因，主要是物质层面的冲突和精神层面的冲突让员工离职。物质层面的冲突很容易理解，薪资是每一个员工都会关注的问题，太低的薪资肯定无法调动员工的积极性，比较现实的员工在考虑跳槽或者其他工作的待遇之后，很有可能作出辞职的决定。许多为公司创造巨大财富的员工并没有得到与之相称的待遇，而恰恰这部分人又是企业的骨干，他们一走，企业不垮，也得蒙受巨大损失。精神层面的冲突较为复杂，常见的有几种。第一种就是对公司管理者的不满，有能力的人辛辛苦苦努力工作，最终管理者却任人唯亲(民营企业中尤为常见)，把重要职位交给也许什么经验都没有的新手，还有的管理者直接用错了人，让这些员工觉得自己的价值未得到承认。第二种则是员工对工作与自身价值的怀疑，换句话说，就是有没有意义。很多人才自身能力得到承认，拿着高薪，身居高位，他们却在思考：目前的工作是不是自己真正想要的，能不能实现自身价值。这些人往往是理想主义者，工作更多是为了实现自身价值，希望有个广阔的发展前景，只要工作与自己不对口，或者企业发展潜力有限，他们就会离职。

管理者要阻止员工的流失，就得关注和了解员工的内心，掌握冲突的情况。松下幸之助先生的话可不是夸张，企业最大的资产的确是员工，走了一个人，垮了一个企业的例子比比皆是。  上海曾经有家建筑设计事务所，经过几代人才积累，已经初具规模。首席设计师是一位颇有艺术家气息的设计师，也正是因为他的艺术家气息，很多房地产商慕名前来，将旗下的高档住宅项目交给他完成，由他主导设计的建筑项目一经推出，立刻就能得到消费者的青睐，随之而来的就是事务所获得的巨额利润。为了赚更多的钱，事务所合伙人把业务范围拓展得更大，不光是高档住宅项目，连一般的项目也接，只要钱给够。不得不说合伙人经营有道，才一年，事务所年终业绩增长了两倍。首席设计师在薪酬越来越高的情况下，却越来越排斥这些项目，很多其实都是为了挂他的名，好为销售宣传造势，这与他的初衷，或者说与自己对建筑的热爱是相违背的，多次在合伙人会议上提出要控制，但合伙人只是不断告诉他今年又多赚了多少。这令他非常气愤，但合伙人方面显然没有任何改变的意思，没有认清这不是关于钱，而是关于价值观的冲突。这个冲突让他只能选择离开，去做自己更加喜爱的项目。要知道，他是事务所的招牌，走后不到两年，事务所就沦落到只能设计小楼盘项目的地步。

这个故事我经常在培训的时候讲，不仅是为了提醒管理者员工的重要性，还是在给他们打预防针，在面临员工流失问题的时候，多从员工的层面化解冲突。合作者和员工的流失固然后果严重，但是可以预防和控制的，冲突管理不力导致的最大的后果则是将企业放到了一个如同“雷区”一样危险的地带。

员工流失可以再招，合作者流失可以再找，但是如果后果太严重，根本不给管理者喘息的机会，那企业面临的损失则是毁灭性的。雷区里的地雷，不爆则已，一爆就意味着有人失去生命。冲突管理不力，会给企业带来危机，这是不可预期的，这种后果是连锁反应，譬如几年前风靡一时的服装连锁企业，没能解决产品囤积和市场消费的冲突，几乎一夜之间，加盟商退货，供应商催款，公司瞬间资不抵债，只能倒闭。

为了避免冲突管理不力，管理者首先要做的就是建立预警机制，在冲突萌芽时期就控制它，同时完善公司各项制度，关心员工状况。

在结束本书的阅读之旅后，相信一个有准备的管理者能够做到心中有数，即便冲突真的爆发，也能管理得当，让企业始终处于一个良好发展的状态。管理是一门艺术，冲突管理更是一门艺术。希望此时的你对于高效冲突管理有了一个崭新的、全面的认识，也希望广大管理者在冲突管理中更加从容不迫、游刃有余。