《执行力落地》(作者耿启亮、张红波)第一版曾被多家单位团购用以教育及文化建设活动，是中国空分设备有限公司推荐好书，安吉县财政地税局文化建设活动阅读书目之一，中共平湖市委直属机关工作委员会向党员推荐书书目之一，定海昌国街道廉政教育读物，中共舟山市定海区委干部理论学习读物。

决定员工行为的是其自身意识，而不是管理者的意志；用正确的信息影响意识，获得最佳执行力！

打造高效执行力团队，培养卓越创造力员工，一本难得的培训好书！

众多管理者依靠制度和自身意识去管理员工的行为，很多情况下得不到满意的效果，有时甚至适得其反。《执行力落地(修订版)》提出让执行力落地的基本原理——执行力三角：信息决定意识、意识决定行为、行为产生信息，不要再幻想着员工们哪天能突然自觉地调整好心态，而让执行力落地了。

执行力落地的根源在于管理者对执行力三角的理解、领悟与现实应用。

《执行力落地(修订版)》的作者是耿启亮、张红波。

序：执行力落地，讲不透会害死人

前言：落地需要信息管理

第一章 执行力三角

第1节 信息能让人听话

1.是共识也做不到

2.意识判断可信吗？

3.问题出在哪儿？

4.心往一处想

第2节 落地式思维与认知

1.不要“只要……就……”

2.现实中的试图式思维

3.管理的两个维度

4.如何认识信息手段

第3节 感悟信息的力量

1.卧薪尝胆与磨练意志

2.炒股心态与大盘K线

3.破釜沉舟与背水一战

4.心理康复与温水青蛙

落地策略一：引导对方认同

第二章 沟通落地

第1节 与员工的分歧

1.沟通究竟是为什么

2.讲道理只是画圈圈

3.信息比观点更重要

第2节 引导员工成长

1.教导不如引导

2.培养员工的自信

3.调整员工的心态

第3节 本源信息的价值

1.“我是灯塔”

2.把控谈判局势

3.火柴头效应

第4节 品牌与换位思维

1.真正的换位思考

2.真的“只可意会”吗

3.创造传递本源信息

4.用市场引导“上帝”

第5节 销售与顾问思维

1.销售的三层次

2.做客户真正的顾问

3.销售中的破冰原理

落地策略二：从自觉到自发

第三章 制度落地

第1节 疏导而不是堵截

1.根系的价值

2.推行现状

3.自觉地遵守

4.治水原理

5.自发地遵守

第2节 用人性完善制度

1.不能违背人性

2.大师的故事

3.制度的完善

4.流程再造的困惑

5.蚁穴原理

第3节 关键是意识门槛

1.什么是意识门槛

2.意识门槛是如何产生的

3.如何解决意识门槛问题

第4节 常见的实践问题

1.有关迟到的话题

2.制度落地的重点

3.节约用纸的启示

4.先完善or先实践

第四章 体系落地

第1节 时间管理体系

1.艾维的故事

2.背后的原理

3.真正的困难

4.实时性问题

5.时间透明度

第2节 沟通授权体系

1.闭眼与封口

2.“我以为”心理

3.应对人性问题

4.共享是关键

5.立体式沟通

第3节 知识管理体系

1.经验型知识

2.过程型知识

3.直击效率

4.知识管理

5.现实推行

第4节 人性与执行力

1.为什么体系推行如此之难

2.人性为什么会变成问题

3.什么是组织级执行力

第5节 在发展中完善

1.没有万能的管理模式

2.知识管理与人才培育

3.知识地图与知识供求

落地策略三：心往一处想

第五章 文化落地

第1节 真实文化

1.口号价值

2.表彰大会

3.磁石原理

第2节 意识认知

1.制度：被动的感应

2.环境：被动的心理

3.激励：主动的意识

第3节 文化落地

1.家文化

2.营造环境

3.持久激励

第4节 实践点滴

1.一个还是多个文化

2.是不是要控制思想

3.如何解决面子问题

4.体系是文化的根基

5.制度与文化的悖论

6.总部和分部的文化

附录：

附录1 企业养生与管理落地

附录2 什么是落地式咨询

附录3 请接上杨过那只手

附录4 如何用好管理软件

后记：浅谈“无为而治”

案例0-2中，爸爸摇动的树叶就是一个信息，正是这个信息引导并改变了小孩当时的意识，如此才让他变得很“听话”。企业管理中，就更是这样。许多管理问题的症结都不完全在行为管理层次和意识管理层次，而在于信息管理层次；同时，也只有采用信息管理的手段才能真正解决这些问题。这一点在现实的管理推行及执行力落地上表现极为突出。比如，要求员工不乱扔烟头，我们在墙上贴多少告示都不一定管用，但如果我们在合适的地方放上几个精致的烟灰缸，问题可能就解决了，这就是信息管理对执行力落地的价值。所以，执行力落地需要信息管理。

现在，很多管理者都在通过各种各样的渠道学习和摄取新的管理思想、管理模式、管理方法和管理手段。有许多时候我们也有不同程度的惊喜，觉得这个有用，只要我们做到这一点，组织就能变得怎么样。可是真到了管理实践中，当我们确定好管理模式之后，推行中，往往与预想的大不相同，还是不断地重复着同样的困境，遇到类似的问题：

◇制度似乎就是某个柜子中的一本厚厚的书，组织成员很少能够记住与自己相关的条款，又如何会真正规范成员的行为呢？

◇都知道流程需要理顺，可是，流程再造为何如此之难，再造后的流程要真正达到预期的效果又为什么难上加难呢？

◇各个部门为什么总有大大小小的“矛盾”，为什么子公司、各个部门总是很难真正站到集团整体利益上去全面地考虑问题呢？

◇我们管理者是不是总是很忙，提倡着时间管理，可是始终还是陷入无穷无尽的琐事中呢？我们是不是总是感慨：该做的、重要的事情怎么还是没做呢？而内部，对员工们讲述了多少遍时间管理原理，这么简单的道理，为什么大家始终执行不了呢？

◇说是全局掌控，怎么还是不能真正掌控到整体的运营状况呢？更不敢说掌控整体成员的心理变化了。

◇授权之后，我们是不是经常感到莫名的不安呢？到底怎样才能让组织成员都能在执行中做正确的事情呢？

◇又该如何才能让组织成员都正确地做事呢？

◇人员流动性又为什么如此之高呢？为什么总觉得关键性人才不够呢？更可怕的是，为什么高薪挖过来的人才总是没有预期的好呢？

◇当猛然有人问我们，企业文化是什么的时候，除了“口号”我们还会想起什么？而企业文化建设，在现实中是不是就是类似羽毛球比赛那样简单呢？我们现实的企业文化究竟是什么？我们又怎样才能真正将现实的企业文化变成我们期望的企业文化呢？

于是，我们不断地重复思索这些问题，又去不断地寻求新的思想、新的模式、新的方法，试图用这些新思想、新模式、新方法来解决问题。可是，困惑却依然继续。

难道我们所摄取的这些新思想、新模式、新方法不好吗？为什么每每学习之初会有所激动，可到了执行，却总是觉得现实中并不能很好地产生实效呢？为什么现实中，总觉得思想不能真正落到实处呢？又该如何才能让思想真正产生实效呢？

事实上，我们已经走进一个误区：试图用思想让思想“落地”。

当我们在现实中感到管理思想推行的困难时，接着我们的习惯性思维就是去寻求新的思想、新的模式、新的方法，试图用这些意识层次上的管理手段来解决以往的意识层次问题，说得直接一点就是：试图用新思想让旧思想“落地”，试图用新方法让旧方法“落地”。可是，始终找不到真正能够“落地”的思想和方法。

问题的关键并不在思想和方法上，而在这个“试图”式的习惯性思维。从逻辑上很容易就能看出来，我们怎么可能用思想让思想“落地”呢？这本身就是个逻辑上的悖论。

认识到这一误区，正是“信息决定意识”的应用之一。意识不可能真正改变意识，真正能改变意识的是信息，而思想和方法都属于意识层次，所以，我们不能用思想来解决思想的落地问题。

要想让管理思想真正“落地”，首要的就是要跳出思想意识的范畴，用意识层次以外的管理手段来实现意识管理的“落地”，这种有效手段正是信息管理手段，这也正是执行力落地的核心内容。P4-6

1．讲不透会害死人

执行力落地，讲不透会害死人，现实中这种情况已经屡见不鲜。

这里，我们就从一个有关执行力话题的实验开始。

有位心理学家做了这样一个实验：让10个人穿过一间黑暗的屋子。第一次，在他的引导下，10个人都很成功地穿过了这间黑暗的屋子。

随后，心理学家打开屋内一盏昏暗的灯，10个人都惊出了一身冷汗。他们看到，屋子的地面竟是一个大水池，十几条大鳄鱼在里面游走，水池上搭着窄窄的一个独木桥。刚才，他们就是从这个独木桥上走过来的。

心理学家问：“有谁愿意第二次穿过这间屋子呢？”无人应。

好久，有两个胆大的人站了出来。第一个颤颤巍巍地踏上独木桥，走到一半时，竟只能趴在桥上爬了过去；第二个刚走几步就一下子趴下，再也不敢向前移动半步。

这时，心理学家打开屋内所有的灯，屋里变得通明。大家看见，桥的下方装有一张安全网，由于网线颜色极浅，所以刚才大家根本没有看见。

心理学家问：“现在，谁愿意通过这座独木桥呢？”所有人都呵呵着走了过去。

对这个实验常见的说明大体是这样的：很多时候，成功就像通过这座独木桥一样，失败往往不是因为力量薄弱或智力低下，而是心态，人只有保持平静的心态，抱着“没有过不去的坎”的决心，才能最终到达胜利的彼岸。

“心态决定行为”、“心态决定命运”、“心态决定成败”、“心态决定人生”甚至“心态决定一切”，执行力的问题就是心态的问题，这几乎已经成为众多管理者以及培训师的共识。没错，心态确实非常重要，但为什么讲了那么多，说了那么多，学了那么多，甚至员工“深有感触”，现实中心态好像“依然如故”，执行力也好像“变化甚微”呢？

根本原因在于，执行力落地的问题，只讲到心态的层次还远远不够。

2．根源在执行力三角

首先要说明的是，这确实是个好实验，只是现实中人们对它的解释往往仅停留在表面，只讲出了部分——心态决定行为，但如何调整心态这一执行力落地的关键问题却并没有被回答。要知道，现实中我们的心态并不是完全由自己的主观意愿所决定的。比如，当发现下面有鳄鱼的时候，即使我们认识到心态决定行为，强迫自己调整好心态，我们还是会像实验中的两个“勇敢”的人一样，心态和行为都“失控”，一个颤巍巍地停在桥中间，一个没上桥腿就软了。这正是许多人“顿悟”后依然在现实中“无效”的原因所在。

那么，如何真正调整好心态呢？实验其实已经给出了答案：信息。一大池子鳄鱼，一下子让人们怕了起来；而后来，我们只要给出“安全网”这个信息，人们自然就不再害怕了。调整心态并不能靠意愿去完成，因为真正决定意识的是信息——这正是本书基本原理“执行力三角”的核心内容(执行力三角的内容为：“信息决定意识，意识决定行为，行为产生信息”，详见本书第一章内容)。所以，在现实中，我们不能指望员工对“心态决定行为”多重视就能实现执行力落地，而是要靠信息，靠对执行力三角的领悟与应用。

要培养员工自信心，最好的办法不是念经“我很自信，我很自信”，而是实际的成功。

要杜绝厕所乱扔烟头、乱抖烟灰的行为，最好的办法不是告示“别乱扔，别乱抖”，而是窗台上几个精致的烟灰缸。

要让银行的客户好好排队，最好的办法不是用警棍维持秩序：“排好队，排好队”，而是叫号器，大家每人分配一个号码，舒舒服服，自自然然地“排好队”。

要让刚刚经历地震的儿童不再恐惧，最好的办法不是安慰“你很安全，你很安全”，而是轻轻的抚摸，舒缓的音乐。

想让一个没见过大海的人真正领悟大海的真谛，是不明智的，因为最透彻的领悟都来源于最本真的信息。

想靠“炒股炒得就是心态”在股市上有所成就，是不可能的，因为真正决定你心态的不是你的意愿，而是时刻在变化的K线图。

想单凭培训和大会提升员工的责任心和幸福感，是不现实的，因为员工的责任心和幸福感不是管理者甚或培训师的意愿、语言等能决定的。

不要再幻想着员工们哪天能突然自觉地调整好心态，而让执行力落地了。执行力落地的根源在于管理者对执行力三角的理解、领悟与现实应用。这正是本书的核心内容，希望能给读者带来真实的感悟和实际的效果。谢谢！

耿启亮

2013年3月

1．太上不知有之

“无为而治”是管理中大家谈论较多的一个话题，如今也并没有定论，而且有时还让我们无所适从。比如，关于“无为而治”就有一句经典的诀窍——“有所为有所不为”。这让很多管理者困惑不已。当我们成功的时候，人们可以说：“看看，这就是‘有所为有所不为’。”同样，当我们失败的时候，人们还是可以说：“看看，这还是‘有所为有所不为’。”那么，在事前，我们又怎么知道哪是“有所为”，哪儿又属于“有所不为”呢？也正因此，“无为而治”变得玄而又玄，变得“有道理”却又毫无“现实指导意义”。

那么，究竟什么是“无为而治”呢？又该如何理解“有所为有所不为”呢？我们先不要在这些概念上纠缠，而是从老子的一段经典论述开始探讨，或许会有所领悟。

老子说：“太上不知有之，其次亲之誉之，其次畏之，其次侮之。”这句话是讲，在老子看来，管理者大致可分为四等：最好的管理者，人们根本没有感觉到他的存在；次一等的，人们亲近他赞美他；再次一等的，人们畏惧他；最糟糕的，人们轻侮他，瞧不起他。道家所推崇的，正是那种既能使天下大治，又能使老百姓感觉不到他的存在的管理者，也就是那些能推行“无为而治”的管理者。

在道家眼里，上古时期的怪人——尧帝，就是一个能推行“无为而治”，能做到“太上不知有之”的优秀典范。在他的治理下，既能让万民生活如意，又能让大家不感到统治压力的存在，这便是“无为而治”了。也就是说，真正做到无为而治的管理者，人们根本就感觉不到他的存在，但是，整个组织井然有序，而且有很强的组织级执行力。

2．管理者的层次

现实中我们怎么才能达到“太上不知有之”的效果呢？这实际上就是如何才能实现无为而治了。

我们先反过来比较一下，“人们”在什么情况下会“不知有之”，又会在什么情况下“亲之誉之畏之侮之”。

先看“侮之”的情况，这种最简单，当一个管理者被人们瞧不起甚至被人们厌恶时，人们会“侮之”。而之所以会让人们产生这种意识倾向，原因很可能出在管理者的行为上，管理者的某些行为传递出了某种信息，让人“恶心”，让人“瞧不起”，于是“侮之”。

再来看“畏之”，管理者让员工产生畏惧，让员工觉得做这个不对，做那个也不对，心里没底，七上八下，只好问领导，可是不问还好，越问越糟，领导更生气了，“这么简单的事情还要来问我？”于是，员工就更没底气，更畏惧了。

接着来看看“亲之誉之”。这种管理者能够给员工一定的发挥空间，在一定程度上能调动员工的积极性。而且，这种管理者能够让人们觉得他确实有本事，让人们佩服，又确实很亲和，让人们爱戴。

到这里，我们简单地综合一下，“亲之誉之”、“畏之”和“侮之”，这三种情况下，是靠什么管理的？是期盼自觉还是引导自发呢？

在“侮之”的情况下，人们会自觉地搞破坏。管理效果最差。

在“畏之”的情况下，人们会小心翼翼地自觉。“这件事情很可能被领导批评，我不能这么干。”于是“我”自觉了。“这件事情如果干不好，老板肯定会发火，我得干好。”所以，“我”又自觉了。只是，这种自觉是完全被动的。

在“亲之誉之”的情况下，人们会心甘情愿地自觉。“老板对我那么好，我不能对不起老板，这件事情我一定要做好。”于是“我”自觉了。而且，这种自觉是主动的，所以，“亲之誉之”比“畏之”的管理效果会更好。

但是，不管是“畏之”还是“亲之誉之”，充其量都只是停留在自觉的层次上，现实中，不管是被动的自觉还是主动的自觉都是有时效性的，光靠自觉是不可能让管理真正“落地”的。管理的最高境界是自发，员工能够自发地完成组织运营的各种要求，能够自发地让组织正常运转，并充分发挥出组织级执行力。这一点是“亲之誉之”、“畏之”和“侮之”都无法达到的。

3．无为而无不为

最后，我们再来体会一下“太上不知有之”的情况，在这种情况下，员工对于管理者的管理是自觉遵守的还是自发的呢？人们平时的行为基本上都是在不知道、没想到，或者没意识到有这个管理者的情况下完成的，这种行为就是典型的自发行为。而且，在“太上不知有之”的情况下，组织管理井然有序，组织级执行力很强。显然，这种状态就是一种真正的自发状态，也是老子所说的最佳的管理状态——无为而治。

现在，我们结合管理三层次来理解一下“无为而治”以及“有所为有所不为”。

显然，行为管理和意识管理都不可能真正实现自发的效果，就不可能真正实现无为而治了。而信息能在无形中有力地引导集体的意识倾向，从而达到自发的效果。所以，只有信息管理才有可能真正实现“无为而治”。

现在我们再来探讨一下“无为而治”中的“无为而无不为”该如何理解。当谈到这里的时候，很多人就困惑了，到底该不该“为”，既然是“无为”，怎么又说“无为”并不是真的就“不为”，到底该“为”还是“不为”？

我们来看一下，实际上所谓的“不为”，用管理三层次来讲，我们可以理解为，不要直接通过行为和意识两个层次来管理员工、管理组织，这是“无为”。反过来，又必须“为”的是什么呢？“无为”并不是真的就什么都不做，不管理，放任了，因为管理者有自己的管理目标，而且忠于这个目标，只是，并不简单地从行为和意识上直接去控制和管理，而是通过信息去引导，去间接地管理员工和组织。

综上就是，“有所为有所不为”并不是指哪些事情、什么时候该“为”或“不为”，而是指“为”的手段：用信息管理手段去引导自发，不用行为手段和意识手段去直接管理和控制。这就是我们理解的“无为而治”了。