不论是组织一次重要活动，领导一个大型团队，还是运作一个项目，都是令人望而生畏的事情。成本不断增加，交付日期一再拖延，这些是很多项目经理非常头疼的事情。斯蒂芬·贝克、罗布·科尔所著的《卓有成效的项目管理（第3版）》告诉你做项目管理其实可以不这样，完全可以在预算和期限内完成。

运用本书所提供的内容，无论什么项目，团队成员是谁，你都能够：

使任何一个项目都取得成功

使项目提前完成

使项目省钱、省时、省心

斯蒂芬·贝克、罗布·科尔所著的《卓有成效的项目管理（第3版）》浓缩了项目经理的必备技能，是作者30多年项目管理经验的总结。《卓有成效的项目管理（第3版）》中根据大量的实践经验，尤其是从失败的教训中得到的宝贵经验，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素以及避免失败的技巧。书中涵盖了项目管理的核心技巧、人员管理技巧、经验教训，提醒人们采用日常运作中容易忘记的好的使用方法。通过阅读本书，读者可以清楚地了解最好的项目经理都知道什么，如何说，如何做，从而更好地应用于项目实践。

译者序

关于作者

第一章 通向卓有成效的项目管理之路——项目经理指南

 引言

 推卸责任到此为止

 这本书中有什么

 在你出发之前

第二章 为项目做计划的艺术——工欲善其事，必先利其器

 引言

 接手一个项目

 一个好计划如何诞生

 项目计划的基本要素

第三章 风险管理与问题解决——变管理为行动

 引言

 风险处理和问题解决

 第一步：识别主要风险和问题

 第二步：行动计划

 第三步：监控和控制

 总结

第四章 交付质量——与项目目的相符

 引言

 质量意味着什么

 就“何为符合目的”达成一致意见

 衡量质量

 质量检查

 外部质量保证

 总结

第五章 资源管理——从估算到完成

 引言

 克服过低的期望

 不仅仅关乎钱

 不要低估估算的重要性

 建立资源应急计划

 总体的应急计划

 制定一个资源清单

 资源跟进

 总结

第六章 领导高效的团队——充分利用你所拥有的资本

 引言

 以微笑开始

 组建你的项目团队

 激励你的团队

 担负起领导责任

 危机？什么危机

 总结

第七章 高效的会议——召集城里最好的会议

 引言

 会议的种类繁多

 一切都在准备工作中

 组织领导一次成功的会议

 收获你所播种的

 化大为小

 总结

第八章 促进工作的技能——这个表演必须继续进行

 引言

 作为促进者的项目经理

 成功的促进工作背后的重要原则

 要提供一些初步的观点

 适用于所有场合的促进工作技巧

 总结

第九章 充分利用经验教训——伟大的错误

 引言

 拥有切合实际的预期

 创造一个学习的环境

 何时是吸取经验教训的最佳时间

 吸取经验的艺术

 描述经验

 重复使用经验并传递下去

 避免重大陷阱

 总结

第十章 通往卓有成效项目管理的旅途——紧紧系好你的安全带

 什么会让你走向卓有成效

 为成功铺路

 养成良好的习惯

 不需凡事完美

 一直在进步

引言

很多项目一开始就注定会失败。不合理的商业要求和不现实的结项期限比比皆是。这就注定了从项目开始的第一天起，项目经理就如同一个无辜的旁观者一样等待着事故的发生。项目失败的原因有很多，但多半的根源在于最初的计划过程，甚至根本就缺少一个计划。

一个卓有成效的项目经理知道一个可靠稳妥的计划是项目管理成功的基石之一。计划是一门艺术，也是一门精确的科学，但是先前的经验和常识都会发挥巨大的作用，同时也有一些人人都可以学习和操作的指导原则。

从你接手一个项目开始，就要考验你做计划的能力了。很有可能你会接手一个不切实际的计划，或者连任何具体内容都没有的计划。如果最初拿到手的工程结项期限和基本设想不切实际，你也不必讶异。

当然，这样也不意味着就一定失败，可以反过来想，开始越糟糕，反转的机会越大。卓有成效的项目经理应该有能力将项目从败势中扭转回来，事实上这是一件很有成就感的事情。而使项目重获新生的道路始于一个可靠的项目计划。

我的项目是否“饱经沧桑”

当出现下列情况时，你就有麻烦了：

·为了摆脱过去或者重树声誉，该项目至少换过一个名称。

·在你之前已经有很多任项目经理。

·其他项目经理在看到这个项目落到你手里以后有些幸灾乐祸。

·你的项目已经进行了相当长一段时间却毫无成果。

在我们谈论是什么造就了一个好的计划和如何着手制定一个好计划之前，让我们先从一个令事情变得有趣的时点开始讨论，即将一个项目交到项目经理手里的时候。

接手一个项目

对一个卓有成效的项目经理来说，承担起责任即意味着项目的开始。大多数项目在你接手的时候都已经运作到一定程度了，最糟糕的情形是你的工程已然“饱经沧桑”。即使你相对较早地加入一个项目，也可能有些工作甲已在进行中或已经完成。也许有的团队成员在你接手这个项目之前就已经加入了，而且正在从事他们认为最紧迫、最重要的工作。

在接手新任务之初，你需要集合自己所有的智慧。对一个项目经理来说，开始承担新项目责仟之时是一个关键的时间点。总是会有一段短暂的“蜜月期”，这时候以建设性的方式询问之前项目的进展并提出改善的举拮足合理的。充分利用好移交的这段时间并快速地审查项目存在的问题是至关重要的。当发现缺陷时，同样需要一些技巧使你的项目尽快走上正轨。

一次快速项目审查：从5个好问题开始  1．项目的目标是否明确且合理？

2．是否有人记录了该项目需要交付的成果并得到客户确认？

3．初看之下，目前关于可交付成果、交付期限以及资源的保证是否现实可行？

4．如果项目运行良好，那么是否有清晰的针对重大决定以及设想的审查机制？

5．你的团队是否合作顺利？是否每一个人都清楚他们的任务是什么？

虽然不可能列举出交接时的所有情形，但有一个可靠的方法可以让你在开始一个项目时至少做到心中有数，而不是毫无头绪。那就是首先要确定目前有一个稳妥恰当的项目计划，如果没有，尽快制定一个。

贝克和科尔的重要提示

接手一个“差不多已经完成，只剩扫尾工作”的项目是最糟糕的情况。其他人会倾向于按照自己的主观意愿估量完成这个项目需要做哪些工作。

一个好计划如何诞生

计划应该简要说明、记录所有关于项目的关键问题，涵盖其目标、要交付的成果以及重要的时点和资源要求。好计划是项目的基石之一，也可以激发项目团队成员的信心。

制定计划这个过程本身也是审查项目的过程，通过这个过程，你可以迅速发现并解决问题。在一个清晰明确、规划合理的项目中，这将是一个简单的过程。但对那些“根基不稳”的项目(这样的项目不少)来说，这将是一个富有挑战性的工作。

一个不完美的计划胜过没有计划。项目一开始就制定一个计划是非常有用的，即使它干疮百孔。别人可以帮助你不断完善。相比花费太多时间试图一蹴而就地制定出一个接近完美的计划，前者通常是一种更高效的途径。

P8-10

基于其广泛的应用范同和实用性，“项目管理”虽然传入我国并不久，却已经成为各行各业最热门的话题。当下有关项目管理的书籍较多，但是多为系统地讲解项目管理专业的各类知识要点的作品，缺乏点睛之笔。项目管理是一种综合的管理方法，读者仅凭众多知识点的解读很容易迷失在过程中，而找不到重点，分不清管理中的轻重缓急。由于项目的独特性和紧迫性，管理项目的实践过程不可能像教科书中所说的那样顺利，而不确定性和变化成了管理好项目的最大挑战。本书根据大量的实践经验，尤其是从失败的教训中得到的宝贵经验，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素以及避免失败的技巧，由此反馈到理论之中，供大家参考。

本书言简意赅，实践性强，并没有花费过多篇幅对项目管理中的专业名词作过多教科书式的解释，而是摘取了那些项目管理中最精华的部分和成功要素，使读者可以通过简单的实例来了解怎样才能成为卓有成效的项目经理，以及他们的所言所行和遇事的处理方法。对于关键知识点，作者都尽可能地利用图表或条列式的方法做精辟的总结。这些地方也是值得读者反复阅读和回味的部分。所以，译者认为本书更适合立志于将项目管理应用到实践中，有意要提升自己项目管理水平的实践者。读者在掌握了项目管理的基本知识点的情况下，可以将本书作为成功管理项目的手册，在实践过程中的每个阶段复习一下相关的关键知识点，相信会对项目管理实践起到重要的提升作用。对于想要成为更加卓有成效的项目经理的读者，阅读本书更有助于理清主次，权衡利弊，识别成功的关键点，合理配置资源。

本书译释中的不当之处，恳请广大读者批评指正。

此外，本书译者特别感谢山东大学张晏瑲教授，研究生季兰玉、赵月、赵晓琳在翻译过程中的帮助。

王楠楠博士

山东大学管理学院 副教授

英国皇家特许建造师MCIOB