1.6 第六大瓶颈：人才复制失效

通常新人刚进公司热情很高，但是不持续；老员工经验丰富，但是动力不足。

许多老板总是抱怨高级人才进不来、留不住、难培养。同时，新员工流失严重，老员工又缺乏激情与动力，业务青黄不接，导致业务增长缺乏后劲，业务经验无法复制，人才培养永远从零开始，发展太慢。

如何让老员工有激情、新员工上手快？这就是人才复制的关键问题。如果人才复制失效，企业就无法拥有优秀的人才，更谈不上发展。

1.6.1 案例分享：陈总的抱怨

2008年4月，广州YL公司的陈总抱怨说：“现在的人太不务实，销售经验也没有，而且培养了一段时间后就离职，在工业品行业的销售，没有一两年的磨炼，还是对业务不熟的。往往在3个月里能够留下来的新员工不多，而一个项目就算接得下来，也还要过很长时间才能做得下来，有的往往一年才签，但是很多新员工都留不下来，哎，想起来都不知该怎么办，培养一个忠诚的员工，实在很困难。”

从该案例中，在没有说明原因之前，要来看看工业品行业营销的特殊性。由于工业品行业的特殊性与快速消费品行业的不同，工业品销售往往金额巨大，项目周期较长，有的甚至要一两年才能完成一个项目销售，因此，很多新的销售人员看到时间很长，很难在短期内达到自己的期望，以至于很多销售人员在进来几个月后就匆忙离开。从中，可以发现，企业在培养人才方面要充分考虑行业的特殊性以及制定适合企业自身情况的人才激励制度，以防人才流失。

1.6.2 人才复制的培养方式

首先谈谈营销人员培训的必要。

第一，许多销售人员学历低，能力素质不高；

第二，新销售人员成长困难，流失率惊人。这就造成了销售中精英缺乏，销售质量不高。

其次是“老鸟级”人才的培训方式如何具体化，我们都知道销售人员要学会销售技巧，能说会道，熟悉产品，但是具体的执行力度很小，总的来说是想的比说的多，说的比做的多，没做的比做的更多。

针对制造业行业目前的销售现状，整理出以下几条销售人员的培训方法：岗前培训、提升培训、问题培训、拓展培训。

岗前培训主要针对的是销售人员销售经验缺乏，对公司状况和产品不了解。

提升培训是在销售人员经历一系列的销售过程后，进行总结性的更深一层的培训。

问题培训是企业根据所遇到的问题进行培训。

拓展培训是为有经验的销售人员提供能力突破性发展的培训。

因为每个公司的具体情况不同，组织进行培训的能力也各有差异。很多公司也无力做好这样的培训，那么可以采取下述的方法：

第一、寻求专业的培训机构进行企业培训。例如上海某工程机械企业，邀请IMsC为全国各地的服务工程师上《金牌服务》课程一样。这样的方法比较省力。

第二、控制销售人员进入培训的质量标准。无论多么好的课程多么好的培训，没有一个愿意去学习和提升的员工，那是无济于事的。

因此，销售人员进入时我们要控制他们的质量，有三条万能的标准。这个标准既是审视你是否是一个合格的企业新进员工，也可以对照自己是否拥有成为金牌销售员的潜力。

万能标准一：是否具有谦卑的心态去学习和接受、认可。

万能标准二：不仅会说，更会做。

万能标准三：是否在任何困难面前你都能坚持。

有了这三个标准，对于新进的销售人员就已经足够了，他们可以没有深厚的专业知识，也可以没有丰富的销售经验，但只要他们拥有谦卑的学习心态，那么他们就有潜力成为业务精英。人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。只说不做的人，对于企业永远只是一个拖后腿的人，这种人更适合去当培训导师而不是销售员。当然，你也可以为他制定一条通往优秀培训师的道路。能坚持的人，一定不怕苦不怕累，而且会对自己做的事充满自信，他一定会为达到自己的目标而努力。坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒。所以，挑选销售人员，这是三个十分简单易行并且很有效的办法。当然你也用这三个标准审视自己，如果你都符合，那么恭喜你，你具有成为销售精英的潜质。

作为一个销售人员，需要具备的技能太多，培训不可能面面俱到，只能突出重点做好主要的部分，剩下的由销售人员自己去提升和完善。除了销售技能，销售人员的修养、内涵、举止言谈，都需要一项项完善。

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第一章 成长型企业面临的六大瓶颈

 1.1 第一大瓶颈：营销战略错位

 1.2 第二大瓶颈：品牌建设落后

 1.3 第三大瓶颈：组织保障乏力

 1.4 第四大瓶颈：营销管控缺失

 1.5 第五大瓶颈：销售模式单一

 1.6 第六大瓶颈：人才复制失效

第二章 卡位战略：最化管理轻松做

 2.1 企业未来转型的策略：两大方向

 2.2 成为行业第一的选择：卡位战略

 2.3 卡位经典案例的样板：三一集团

第三章 品牌管理：别拿名片当品牌

 3.1 品牌宣传的美誉度

 3.2 品牌锻炼的五大步骤

 3.3 品牌推广的七种武器

第四章 绩效管控：绩效管理模块化

 4.1 组织设计的职能分工：明确岗位职责

 4.2 撬动配合的关键杠杆：制定绩效体系

 4.3 绩效考核的经典样板：广州博一机电

第五章 管控营销：营人不如营资源

 5.1 业务流程管控：精细管理

 5.2 营销内部管控：八大困惑

 5.3 日常业绩管控：过程导向

第六章 渠道横式：调动全员做大单

 6.1 大客户营销：高利润

 6.2 渠道商扩展：高增长

 6.3 承包制模式：积极性

第七章 人才复制：调配人才降成本

 7.1 人才复制是企业发展的瓶颈

 7.2 人才复制的四大步骤与体系

 7.3 人才项目实施

第八章 结束语

 8.1 挺过了2008，却没挺过2012

 8.2 中小企业的生存为何如此艰难

 8.3 突破企业瓶颈的五大法宝

成长型企业发展的思考

据有关部门统计，中国中小企业的生命周期不超过3年，多数企业过不了这道坎，这是一件很可悲的事。但更可悲的是失败在快速成长期的企业，史玉柱曾经的巨人集团就是一个经典的案例。

我在1992年开始就在国有、外资、民营等性质企业从事管理销售工作，发现外资企业与国内企业的管理运营有很大区别。国内的企业，营销靠个人，靠英雄，靠关系，靠喝酒，靠吃、要、卡、拿、送；外资企业的营销靠团队，靠配合，靠职业化，靠技术，靠系统，靠专业度……

我感觉差距太大了，难怪国内企业擅长打价格战，什么都有，什么都做，销售精英做好了、做大了，就出去开了一家公司，最后把老板干掉。我终于明白中国的产业群比较集中，出现了“一村一品现象”的原因；也找到了我们的产品在全球产业链中始终处在下游的症结所在。真正验证了一句话：一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流的企业卖服务，四流的企业卖产品差异化，五流的企业卖产品同质化，不人流的企业卖关系……而更为重要的是，这些企业由于前期管理不善或者说根本就不会管理，导致在高速成长期可持续性不强，最终倒闭。

通过我们研究发现，企业在成长期发展不好，主要有三大关键问题：

(1)拍脑袋决策。很多企业老板在管理企业的过程中都是通过个人的主观意断决策，认为自己的决策很高明，其实根本看不到企业背后的危机。

(2)个人英雄主义。在企业的发展过程中，“个人英雄主义”行为也是导致企业屡次出现危局的因素。个人英雄主义直接导致的危害有：第一，下属经理并没有真正的权力去管辖自己的部署，员工并不觉得经理的话是有效的，导致上下沟通存在困难；第二，老板的个人主义会使企业的发展战略半途而废，一个好的战略在执行过程中，老板随意更改，造成企业发展不良。

(3)急于求成的心态。很多企业看着销售量不断提升，认为企业发展很好，于是急于扩张，盲目追求多上项目，上大项目。

国外的一篇文章写的很不错，很多中国的企业，都是老板个人的企业。他们的思路决定着企业的走向和发展，企业的管理其实就是老板的个人管理，他们的思路往往会让企业走上不平凡的成功之路，但往往也能导致企业的破产。

因此，针对我国成长型企业的实际情况，本书提出奔赴卓越的六大核心策略供参考。希望它能对成长型企业的经营管理者转为思维方式，改革管理模式起到积极的引导作用。若能对这些企业具有实战指导意义，促进企业发展，笔者的目的也就全部达到了。

最后，在此感谢那些为本书的出版而付出辛劳的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读本书。我唯一要说明的是，这些书稿都是以通俗的言词和典型的案例撰写而成的，读者不必用看教科书的眼光来审视它。如果我的个人经历与感悟能给读者带来一点点思考和启发，那将是我最大的欣慰。

丁兴良编写的《管理革命：成长型企业奔赴卓越的六大核心策略》是一本帮助中国企业寻找发展瓶颈的红宝书，一本颠覆中国企业传统管理模式的白皮书，一本决定中国企业未来发展方向的战略书。

针对我国成长型企业的实际情况，《管理革命：成长型企业奔赴卓越的六大核心策略》提出奔赴卓越的六大核心策略供参考。希望它能对成长型企业的经营管理者转为思维方式，改革管理模式起到积极的引导作用。

《管理革命：成长型企业奔赴卓越的六大核心策略》作者丁兴良是工业品营销研究院院长，长期从事工业品企业实战营销，为国内多家大型工业品企业提供专业的营销咨询服务。书中，他介绍了成长型企业在发展过程中遇到的六大瓶颈，解读了成长型企业奔赴卓越的六大核心策略，为其走出企业瓶颈提供了出路。