关键在顾客
实时性绩效对公司达到其吸收、维护与扩大忠诚客户群的目标而言至关重要，这是因为我们生活在一个产品与服务的信息无所不在、处处追求立即满足的世界。在因特网消费主义盛行的世界中，平均来说，顾客对产品与服务的知识比过去任何一个时期都多，也不愿忍受不够水平的表现。因此，顾客的需求成为实时化的最主要动力。从商业的角度观察，实时化不再只是个选项，而是紧密关系企业经营成败所应具备的心态。不过，要小心了。
从更多的来源收集更多的信息并不能保证实时化作业的成功。就很多方面来说，实时化环境所带来的信息狂潮创造了新的挑战。如今，你必须用比过去更快的速度传递、排程与过滤更大量的信息。
成功地导入实时化技术绝非易事。不同的商业流程与支持系统经常各自独立运作，无从知晓存在于企业网络其他地方的知识。然而，只有在系统彼此统合的情况下，实时化的效益才能真正显现出来。譬如说，组织里有订单、退货、存货、在制存货与在途存货的信息。一架飞机今天刚刚载着货品抵达，而另外一架已经在卸货当中，更多货品在一周内将送达，有部分产品则已经在铺货当中。要能够分类整理这些信息，根据顾客的优先度、运送效率、对方要求的抵达时间等条件计算出应该在第一时间提供服务的顾客，就需要让所有的系统皆同步化。
既然如此复杂(又可能投入巨大)，何必自找麻烦呢？这么做值得吗？我的公司要多久才能收回投资，而明天或再晚一天才回复客户又有什么不对呢？正如我所说过的，顾客对于你应该提供的适当响应并不会忍受在他们眼中没有必要的延迟。更进一步地说，商业世界里的成功光靠着与广受信赖的品牌并驾齐驱的优秀产品是不够的，你还要竭尽所能地提供给顾客最好的差异化服务，从与客户的互动当中学习、并据以决定所需采取的行动。
实时企业的特色
我在协助企业导入实时系统的这么多年当中，观察到这些企业毫无例外地展现了以下几个共同的特点。
顾客导向：首先，他们都把自己定位为顾客导向型的企业，所有的技术与政策决定中无处不见这些企业对顾客的关心。他们欣然接受因特网、全球信息网以及比较传统的沟通渠道(如电子邮件及传真)以确保客户能够用最为便利、有效、划算的方式跟他们做生意。
开展文化变革：从大量的信息地窖移转到跨功能的结构上，使丰富的信息流得以在各个运营相关经理人之间透明地流通，这需要相当程度的文化变革，而这些企业欣然开展这种变革。他们知道，此种程度的变革会掀起地盘之争，引起习惯隐藏信息的人的恐惧。所以他们也会针对这样的议题找出解决之道，这些企业尽管承诺给员工最好的管理信息与工具，但也秉持“有需要才知道”的信息分享原则，并且实施信息安全规范。
例外管理：这些企业会提供相关的政策、程序与规范，以协助经理人进行例外管理。由于许多的流程已经自动化了，企业因此更有必要重视并确保公司存在一套支持机制，使经理人能够有效地对例外状况作出反应。虽然例外发生的情况只占整个业务量的极小比例，不过因为这些企业并不允许顾客服务的过失或粗糙的执行质量，企业经理人还是必须对例外负起管理责任。
创新：这些企业不是软脚蟹，看到变化绝不会躲躲闪闪。他们会迅速轻松地对环境变化作出反应，以维持甚至扩大市场占有率。说实在的，他们认为变化就是机会，这些企业正好可以借此发挥他们优越的反应能力，从竞争对手的手上抢占市场。他们也明白世事多变的道理，因此会持续不断地寻找新点子。 以价值为基础的策略联盟：这些企业不依照传统的方式结盟或建立关系。对他们来说，用老一辈的缔约方式所建立的那种固定的商业合作关系意义不大。反之，他们认为与供货商及合作伙伴之间的关系是会改变的，且不需多作辩解。变化当然不会随兴发生，但也会被视为是重要的长期合作关系中无法避免的部分。
精英领导与企业家精神：这些不是共识导向的企业。他们走的是精英领导的路线，非常强调企业家精神，喜欢明星员工甚过团队合作。更重要的是，他们会毫无限制地提供所有必需的工具，以帮助员工成为明星。
领导者创造机会：领导者并不授权。相反，他们管理整个组织，让员工能够自我授权。他们鼓励员工勇于承担失败的风险，而非甘于平庸、接受现状。员工也会因此都不再害怕犯错。
短小精干的规划周期：事件导向的企业的规划周期通常只有一年或者更短。他们一开始会采用比较短的时间，把资源都集中投入在一项产品或服务的发明、生产或交运上面。一旦证明做法可行，他们就会把规划的周期向外扩大，追求长期的价值。
最后，这些企业全都用到了我所谓的“事件导向结构”。P22-25