未来十年，中国市场将出现两股潮流，一是中大型企业从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计、品牌、商业模式）的向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游特别是产品和渠道环节的努力，奠定企业实力基础的潮流。这个二流合一的现象，将在一段相当长的时期长期存在。它将是中国经济未来若干年的主流现象。中国从此将进入大单品制胜的时代！

沈志勇的《大单品品牌(重新定义中国品牌模式案例卷)》是《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》的案例卷，详细演示成名品牌的塑造过程，并加以分析、提炼，生动直观，可读性强。

由于30年的产品思维模式的同质化，中国绝大部分企止已经陷入了低利润甚至无利润的陷阱，必须转型。而中国企业的转型，其实质是商业模式的转型。

沈志勇的《》从价值思维和高利润区挖掘的角度，第一次为中国企业阐明了利润如何分区、如何转移、产业链高利润区到底在哪里等等利润转移理论模型，并由此指导企业该如何围绕高利润区进行价值定位和消费需求结构的把握，从战略定位层面开始商业模式的创新。

这是一本改造中国企业和企业家、高管的经营思维模式的书，是一本真正透彻理解商业模式的基本内涵和组成要素的书，是一本既有理论体系高度又有众多案例证明的书，是一本人人看得懂用得了的书。

沈志勇的《大单品品牌(重新定义中国品牌模式案例卷)》是《大单品品牌一一重新定义中国品牌模式》的案例卷，详细演示成名品牌的塑造过程，并加以分析、提炼，生动直观。可读性强。

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哈佛商学院克莱顿·M·克里斯滕森在《破坏性技术逐浪之道》中说：“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。”也就是说，领导品牌不一定永远第一，即使是叫，华香烟”，也同样如此。倾听恐龙的脚步声

中国高档香烟市场随着中国经济的升级，经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。

“大江东去，浪淘尽，千古风流人物”，中国高档香烟一轮又一轮的市场升级和换代，恰似英雄辈出、你方唱罢我登场的雄壮画卷。

第一轮升级肇始于20世纪80年代末。

标志着中国高档香烟第一轮升级的事件是“红塔山”在全国范围内开创了10元高档价位，标志着云南烟的兴起。

中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。

1997年，褚时健事件爆发，”红塔山“年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。

“芙蓉王”正是在此时崛起，抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位，打出一个消费者心智中“中华”之下、“红塔山“之上的20元价位品牌。迅速成长为高档香烟第二大品牌。

在高档香烟第一、第二轮升级中，“中华香烟”都能准确把握市场脉搏，抓住了好几次卷烟市场消费升级的机会，超前一步，通过提价实现了品牌的不断提升。一次次以领导品牌的身份先发制人地制定了行业规则，并最终奠定其“中国高档香烟价格、销量双料第一”的王者地位。

但是，进入21世纪以来，“中华”感受到的却不仅仅是“第一品牌”的成功，更多的则是对手急速增长的压力。

从2002年开始，中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。

进入21世纪，中国经济升级加速，中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型，从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12％的奢侈品，就是最好的明证。

与消费升级相对应的是，我国高档卷烟开发浪潮从2002年起明显加速，以地方烟草为肇始者。这一年，许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟。

数量众多的地方高端牌号坐拥一方，在当地有很大的市场影响力和号召力，在客观上分割了“中华“不少的市场份额，成为强势高端品牌做大做强的障碍之一。

近两年苏烟的异军突起和芙蓉王的飞速跃进，就充分说明了这一点。

和苏烟、芙蓉王一样，各个区域高档品牌香烟都在蚕食中华烟的市场，如一群豺狼，嗜血成性，凶猛异常。

而随着这些”豺狼”的前赴后继，烟草行业的大象们也耐不住了，重量级选手一跺脚，整个高档烟草市场都感受到了震动。

2004年是至今烟草行业缩减品牌力度最大的一年，也是卷烟高端新品牌（规格）蜂拥推出的一年。2004年5月1日上海烟草集团“熊猫（时代版）”在上海上市，批发价为720元／条。

同年7月9日，云南昆明卷烟厂酝酿已久的高端卷烟云烟”印象”在昆明37个经销点上市，零售价为600元／条。

时隔三天之后的7月12日，云南红河卷烟厂也推出其高端卷烟”红河V8”，软包产品零售价为10元／条，翻盖产品为550元／条。

9月28日，芙蓉王创牌10周年之际，湖南常德卷烟厂推出“钻石芙蓉王”，零售价为1000元／条……

以上几个牌号均系出名门，分别属于烟草强势省份的沪系、滇系和湘系。这些更高档品牌产品的推出，大象云集，已经预示着高档香烟市场“山雨欲来风满楼”。

高档香烟市场第三轮升级已经打响，市场将进一步向强势品牌集中。

中国烟草行业和其他行业的发展规律表明：市场升级就是机会。

这就是后来者利用“升级“机会重塑南场地位和实现跳跃式增长的机会。

中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。

消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。

中国高档香烟第三轮升级已经拉开序幕。根据中国烟草行业改革和品牌整合的进展，我们认为，高档香烟第三轮市场升级，可能也是中国高档香烟最后一轮消费升级。

在这一轮最为关键的升级中，我们的”中华香烟”却出现了失误，感觉到越来越大的竞争压力。

……

P71－73

中国进入大单品品牌时代

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！这是一个最规范的时代，也是一个最混乱的时代！

当中国企业面对人力成本、原料成本、土地成本等各方面成本急剧上升的局面，当中国企业面对外需乏力、内需不振、消费力不足、企业融资渠道狭窄的困境，当中国企业面对社会价值观混乱、人与人之间的诚信体系崩溃，人们为赚钱不择手段，员工越来越难管理的现状，当中国企业面对渠道红利基本用尽、深度分销深到极致，人口红利难以为继的瓶颈，中国迎来了可能的内需大爆发时代，中国迎来了品类机会不断涌现的时代，中国迎来了真正的品牌消费的时代。

任何危机的背后，都有机遇的存在：任何瓶颈的背后，都有突破的存在。

中国企业当今所面对的一切困境与瓶颈，其背后，也许意味着中国企业的拐点已经来临。

在这个最好又最坏的时代，中国的中小企业，仍然处于”有产品，没有战略大单品”、”有销量规模，没有品类地位”、”有渠道，没品牌”的产品推销模式阶段；中国的中大型企业，仍然处于”有规模，没利润“、“有数量，没质量”、”有品牌，没有品牌溢价能力”的产品推销模式阶段。

中国的中小，中大型企业的这种产品推销模式所表现出来的”低价产品为主，以量取胜“口”诉求产品基本功能，忽略品牌附加价值”、”依靠渠道推销而不是指牌购买“、“直接考核销量，忽视终端管理”的四大特征，不可持续，难以为继。

中国企业必须寻求下一步提升企业的机会。

这就要求中国的不管是中小型企业，抑或是中大型企业，都必须从产品推销时代向品牌时代，即战略单品运营时代转型。这种转型，以品牌和战略单品为核心，以研发设计和抢抓机会，强化营销为着力点，以强化管理与内功建设为配套，最终实现做大战略单品、创建强势品牌的目标。

未来十年，中国市场将出现两股潮流，一是从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计）转变的一些中大型企业向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游的努力，奠定企业的基础的潮流。这个二流合一的现象，将长期存在。所以，中国企业依靠机会驱动与资源驱动实现从小到大，依靠创新驱动实现从大到强，从产品经营向品牌经营转变的过程，也会长期存在。

因为有了这种长期存在，中国企业如何改变原有的对品牌的错误认知，建立全新的品牌创建观，并利用新品牌创建理论以指导品牌运营实践，就显得尤为重要。品牌创建模式，就是大单品创建模式  中国企业的经营，应回归产品的原点。品牌的创建，以产品为基础。品牌从战略单品开始，到大单品结束。创造、培育和做大大单品，是品牌创建的核心。品牌创建的过程，就是创建大单品的过程。

本书所述的”战略单品核变”品牌创建模式，主要分为四个步骤。每个步骤对应一个核心的战略战术机会创新、单点突破、模式引爆和大单品决胜。1，品牌创立阶段：机会创新

品牌源自于战略单品的创新，战略单品创新源自于机会主义。

作为一个新品牌的创立者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会主义者。只有找到一个空白的市场，找到一个品类创新的机会，利用这个机会建立自己的战略单品，品牌才有可能生存下来。

这个机会，可能来自于市场空白点，可能来自于消费需求的空白点，可能来自于消费需求的升级换代，可能来自于价格空白点，可能来自于技术的革命性变革，也可能来自于行业破坏性的创新，还可能来自于产业的跨界。企业可以通过嫁接组合、反向，替代、换序、去除、升级这六种战略单品创新方法，去创造出代表品类创新的战略单品。

创造出战略新品之后，企业需要通过“新品类，新架构，提高价”的模式，从营销战略上，界定品牌结构，并实质性地让企业从卖低价产品转向卖高价品牌。

为了实现卖品牌，卖高附加值，彻底摆脱低价跑量的发展模式，企业第一阶段所要做的，就是为战略单品展开“三个一”（一个商业模式、一个品类概念，一个价值主张）的品牌价值规划，和“七个一”（一个好名字、一句广告语，一个识别符号、一个主画面、一个包装、一条TVC、一条传播主线）的品牌要素规划，对品牌进行完整规划，以创造战略单品的产品力。

2。品牌培育阶段：单点突破

战略单品培育阶段，战略单品实力还不够强大，企业的营销战略是：集中兵力攻击一个点，利用单点突破，打开一条缺口，然后集团军跟进，全线撕开。

本阶段的单点突破，包括聚焦战略单品的突破、聚焦第一次动销的突破、聚焦根据地市场的突破、聚焦根据地渠道的突破，聚焦能人经济。

聚焦战略单品突破：首先，从创新力、产品力，性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品；然后，再纵向做透做大战略单品；最后，利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。

聚焦第一次动销突破：新品上市阶段，动销，决定战略单品命运。战略单品之所以不动销，其原因可能来自于产品，企业推广，市场竞争、消费者等四个方面。如何实现动销呢7首先，找准意见领袖：其次，要突破意见领袖消费障碍；第三步，做好渠道激励，打通通路：第四步，在样板市场追求铺市最大化；第五步，将终端生动化做到极致；第六步，做好人员的拉销；第七步，持续促销，拉动销售。

聚焦根据地市场突破：选择根据地市场，有五个原则：规模适中原则，区域第一原则，渠道配合原则，代表性原则、高势能原则。选择好根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略，定模式等“五定工程”，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。

聚焦根据地渠道突破：从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。首先，要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后，集中资源做透根据地渠道。

聚焦能人的突破：品牌培育阶段，依靠能人经济，而不是依靠管理体系。企业实现突破的关键，在于老板是否是能人，是否有发现机会的眼光，是否有集中所有资源单点突破的魄力。在能人经济的基础上，企业要组建开拓型团队，并对团队进行粗放式管理。

这五个聚焦、五个突破，都是做“点”，而不是做系统。战略单品培育阶段，企业的战略战术是：只做点不做面单点用力，不及其余。……牌的忠诚。这就需要企业持续坚守品牌的核心价值，以品牌独特的功能价值建构品牌根基、实现区隔：再赋予品牌以情感利益，实现冲动购买：同时，再赋予品牌以个性、自我表达、价值观，以建立品牌忠诚，达成重复购买。消费者对品牌实现了品牌区隔、冲动购买和重复购买之后，就有了对品牌的忠诚度。当这种忠诚度能够持续百年的时候，真正的百年品牌就建成了。4，品牌附加价值。产品之外的价值

产品品质可以同质化，品牌附加价值不会同质化；产品品质可以被模仿，品牌附加价值不会被模仿；产品品质不一定能实现高价，品牌附加价值则一定能实现比产品本身更高的价格。

品牌附加价值，是品牌增长的密码。

当产品品质高度同质化到了连专家都难以分辨的时候，能够用来区分的就只有品牌。找到一个大单品产品之外的品牌附加价值，使不再那么特别的产品，成为一个有区别的高速成长的品牌产品，这就是品牌附加价值的巨大作用。

所以，品牌附加价值，对于一个追求长寿的品牌来说，是至关重要的。

要建立品牌附加价值，需要企业具备虚拟生产的能力。这种虚拟生产能力，需要洞察力、创意力、表现力和执行力。

相信在不久的将来，中国企业所需要拥有的虚拟生产能力，必将比其所需要拥有的实体生产的能力更重要。  综上所述，大单品，是强势品牌存在的根基；营销模式，是做大战略单品的具体方式；品牌核心价值，是品牌得以生存和区隔于对手的根源，是百年品牌的灵魂：品牌附加价值，是品牌实现区隔、实现重复购买、让消费者保持对品牌的忠诚度的有力武器。

总之，要创建一个强势品牌，要培养一个百年品牌，需要将这四大要素模块融会贯通、综合运用并做深做透。创造中国人自己的品牌理论与强势品牌

要想创造中国人自己的百年品牌，必先创建中国人自己的品牌理论；要想创建中国人自己的品牌理论，必先培育中国企业自己的大单品。

未来，是大单品制胜的时代！正因如此，笔者创造并总结出”大单品品牌创建理论体系”。

“大单品品牌创建理论体系”的核心观点，就是：创造中国人自己的强势品牌，从培育大单品开始。品牌的创建过程，就是大单品的创建做大过程。没有大单品，就没有强势品牌。

而要培育大单品，就需要耕耘好中国式品牌创建的四大要素：大单品、营销模式、品牌核心价值和附加价值。这个耕耘的过程，主要有四个阶段及战术，那就是——机会创新、单点突破、模式突破和大单品决胜。

下一个十年，将是真正创建强势品牌的十年：中国企业到了真正创建品牌的阶段，进入到了品牌核心价值建设阶段；中国的很多行业，将涌现出一大批真正的强势品牌。

为了这个目标，我们必须反对唯洋品牌理论主义，反对吃洋大人的口水；中国企业家要有制度的自信，理论的自信、实践的自信和中国文化的自信。植根本土，构建我们中国人自己的品牌理论与品牌创建实践。

与马克思主义中国化一样，任何洋品牌理论，必须使之中国化，方才有效。

在中国企业实际的品牌建设中，常有完全照搬外国经验而不顾中国国情的事例发生，很多企业在品牌建设中，言必称定位，行必仿可口可乐。这让人痛心。

可口可乐等世界知名外资品牌，他们自有其成功的经验，但是，他们也是经过了数十年的发展，走过了从小到大的过程，才发展到现在这个样子；我们如果完全去学它现在的策略与方法，自然是“照猫画虎画不成”的。再则，其实力雄厚，动辄百亿元千亿元，而对于绝大多数中国企业来讲，还处于发展阶段，完全没有这种实力去照搬他们的那一套品牌运作模式。

可以这样讲，20年前，中国企业家不学西方的品牌理论，那是无知；20年后，还只学西方品牌理论，那就是无能了。  “一方水土养一方人”，中国企业要构建具有中国特色的品牌创建理论，必须先研究中国的消费特色：要研究中国的消费特色，必须先研究中国的市场特色；要研究中国的市场特色，必须先研究中国的国情特色；要研究中国的国情特色，必须先研究中国的人文特色。

只有这样，从中国的消费特色、市场特色、国情特色和人文特色入手，研究中国市场和中国品牌的发展模式，根据模式做出正确的资源配置，才能最终创造出适合大多数中国企业的品牌创建策略与理论。

中国的企业，必须走一条“品牌中国化”的道路，因为中国市场和中国的品牌建设，与国外有天壤之别，自有其一套“中国特色”。

本书就是上海超限战营销策划机构与笔者本人通过十七年的研究与实战，为中国特色的品牌创建理论、为创建中国人自己的强势品牌，所贡献的绵薄之力。

最后，祝愿全体中国企业和智业机构一起努力，创建我们中国人自己的品牌理论，创建我们中国人自己的百年品牌；并让全体中国人，欣然接受并持续消费中国人自己的品牌！