由泰瑞·贝克汉姆所编的《atd人才管理手册》中收纳了人才发展方面的最佳实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见。告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源一人才发展为基础，对人才管理全流程(从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划)进行整合。

由泰瑞·贝克汉姆所编的《atd人才管理手册》是一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。

第1部分 人才吸引

 第1章 吸引人才的简单方法

招聘在人才管理的职能中对业务的影响大

一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价

人才吸引流程

吸引人才的常见错误

推荐法在找人和说服力方面有效

吸引你已经认识的人的方法

说服不情愿的候选人申请的策略

总结

作者简介

 第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则

为什么“人才吸引”战略在当前至关重要

七大准则铺平道路

总结

作者简介

 第3章 创建吸引人才的磁性工作场所

品牌培育

赋予工作意义

了解人才的诉求

职业发展机会的广而告之

对员工给予认可

教育福利

总结

作者简介

第2部分 人才融合

 第4章 通过入职引导加速人才融入

成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标

下一步

总结

作者简介

 第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素

OM框架模型

OM成熟曲线

关键驱动因素及入职引导项目发展趋势

如何推动新员工入职引导项目的开展

总结

作者简介

 第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导）

在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值

将入职引导原则应用到内部转岗引导

入门方法推荐

关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素

作者简介

 第7章 如何创建“敬业文化”

什么是敬业文化

如何创建敬业文化

总结

作者简介

 第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献？

“报酬”的过去和现在

与绩效薪酬有关的问题

聚焦未来

进一步转型的方案

人才发展模块如何支持报酬模块

报酬模块如何支持人才发展模块

正值时机

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 第9章 人才保留的基础：组织文？

组织文化的定义

强有力的文化，强有力的留人

塑造组织文化

作者简介

第3部分 人才使用

 第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式

绩效管理的目的

绩效管理的定义

绩效管理体系因何失败

ACE和绩效管？

绩效管理的另一种观点

一种全新的、动态的绩效对话方式

行动步骤

总结

作者简介

 第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式

绩效管理为何失败

绩效管理的组成部分

改善绩效管理

案例研究：华盛顿都会区交通局

总结

作者简介

 第12章 发挥优势：新一代的绩效管理

绩效管理的评分系统是不可靠的

错误的实践：绩效管理系统流水线化

蓝图

发挥优势：新一代绩效管理系统

总结

作者简介

 第13章 人才管理分析与报告系统

什么是“人才管理分析”

评估你中意的人才管理项目

评估你的人才管理项目组合

讲述故事并预测未来

对标

简单快速的做法

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 第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学

人才管理测量与分析学的应用

人才管理分析与测量的有效性

总结

作者简介

 第15章 大数据时代和人才分析

竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求

技术、数据和领导力为“分析”赋能

分析敏锐度在领导者和管理者中高

多数组织正在努力通过培训打造分析技能

重要的分析技能与决策相关，而非电子表格

组织看到了大数据的业务价值和人才价值

大数据大的挑战是将数据转化为洞察力

增长空间

作者简介

第4部分 人才培养

 第16章 适应不断变化的劳动政策问？

什么是技能差距

全球性人才困境

STEM技能差距

解决技能差距问题

总结

作者简介

 第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快

更多人才：明确目标

更好的人才：诚实准确的人才盘点

更快地培养人才：加速人才梯队建设

总结

作者简介

 第18章 战略绩效学习：如何再造思维

场景化思维

战略绩效学习法

行动指南

作者简介

 第19章 建立领导力发展策略

为什么领导力发展如此重要

建立领导梯队

定义领导力标准

课堂中培养不出领导者

将以上综合起来考虑

总结

作者简介

 第20章 人才管理者——变革推动者

变革能力是人才管理者的紧急要务

变革型领导的特质

人才管理者是变革架构师

人才管理者是变革战略家

人才管理者是变革催化师

后的思考

作者简介

 第21章 行动学习：培养、继任，一举两得

行动学习：绝不仅仅是能力发展

以继任为目的的行动学习

角色定位与职责分工

如何选题

工作坊结构

将行动学习与继任计划有机结合在一起

作者简介

后记 人才管理的未来之路

 人才管理的颠覆性趋势

 人才管理的新定义

 面向未来人才管理的“七大要点计划”

 采取行动的呼声

 作者简介

译者简介

招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大

相较于人才保留、员工敬业度、绩效管理和领导力开发等人才管理职能而言，招聘对业务的影响更大。无论你是叫它招聘、雇用还是人才获取，总之这一环节具有非常大的影响，因为如果你聘用了绩效最顶尖的人才，他们几乎不需要培训、绩效管理或者外部激励，就能做得很好。

当你审视整个招聘职能时，你很快会发现三个主要组成部分的影响力并不是相等的。招聘的第一个组成部分——人才吸引，对整个招聘成功的影响最大，因为如果顶级人才不了解你的组织，也没有向你们提出申请，不管你筛选和说服人才(第2部分和第3部分)的工作做得多么有效，最后还是无法雇用到顶级人才。在吸引人才方面做到卓越非常关键的另一个原因是：很大一部分经理人根本不知道怎样发现和吸引顶级人才，但是，大多数经理倒是非常擅长对候选人进行筛选和说服候选人接受录用。

在你对旧的人才吸引流程进行重新设计或者创建一个新的流程前，你需要充分了解人才吸引流程的正反两方面的后果。

一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价

一份资质薄弱的潜在候选人名单是有问题的。如果你的潜在候选人名单包括很大一部分资质薄弱的人，很遗憾，你录用弱候选人的机会就增加了。而录用一个弱候选人，就有可能会因为更高的出错率而造成成千上万美元的损失，进而把客户赶跑。但是，如果你的候选人都是资质优秀的，那么即使筛选的过程不完美，最后你也能录用一个合格候选人。记住，如果你不能成功地说服资质优秀的潜在候选人来申请，那么即使找到了他们也没有用。如果资质优秀的潜在候选人不向你的组织提出申请，你就没有机会录用他们中的任何一个。

时间拖长对录用质量有负面影响。找到并说服顶级候选人提出申请的过程很花时间。如果你的流程拖得太长，多数资质优秀的申请人可能在你开始筛选和面试前就已经离开了劳动力市场。很多情况下，最好的候选人十天内就已经离开。

拖延会影响组织的收益。在创造收益的职位或其他关键职位上，一个空缺一天不填补就意味着一天的收益损失。那就意味着如果你的吸引过程拖得太长，即使你最后招到了一个顶级人才，组织也会损失一大笔收益。

顶级人才能创新。一个有效的人才吸引流程能够瞄准大家竞相追逐的创新者，说服他们进行申请。相较于平均水平的员工而言，你的候选人名单里创新者越多，新雇用的员工就越有机会对组织产生更大的影响。

考虑到这些代价和收益，让我们看一下人才吸引的六个基本步骤。  人才吸引流程

人才吸引的主要步骤包括：决定目标候选人的特征，传播雇主品牌形象和工作特点，识别活跃的求职者在哪里找工作，识别“不看机会”的潜在候选人在哪里了解公司，用直接寻找方式搜索更多的潜在候选人，以及联系并说服顶级候选人进行申请。

1．决定目标候选人的特征。潜在候选人是指你希望他申请空缺职位的合格个人，但是在你接触他之前，他对你的组织没有兴趣。在你开始搜寻顶级候选人前，你必须清晰地定义能够取得成功的那些顶级人才所应具有的特征和资质：确定该职位表现最优者所应该具有、同时表现不好的任职者所不具有的受教育水平、经验和技能；确定你要求的并且你也愿意为此支付薪水的绩效水平(创新者、表现最优者、高于平均水平的候选人，或者平均水平候选人)。

2．传播雇主品牌形象和工作特点。雇主品牌是人才吸引的长期战略。雇主品牌建设是一个建立形象的过程，它使得所有潜在候选人更容易发现是什么使你的组织成为一个令人向往的工作场所。如果雇主品牌信息很容易找到并且大多都很正面，就会有更多的目标候选人愿意跟你讨论潜在的工作机会。

P(4-5)

2014年5月，人才发展协会(Association for Talent Development，ATD)开始着手重新打造协会品牌。那时我们就已知道，协会的工作重点是帮助业内人士定义“人才发展”这一职能。我们希望给企业创造一个空间，让它们能够在其中解析“人才发展”的运作机制，了解这一机制是如何在特定的行业、在各不相同的组织架构中不断演变发展的。我们也知道，企业的规模、可使用的资源以及所属产业的不同是如何使人才发展的实践大相径庭的。

因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他们就对“人才发展”做了如下描述：

“人才发展”的内涵包括这一职能的深度和广度，它包含ATD能力模型中的所有专业领域及其他相关领域。这些领域为业内人士提供了搭建“人才发展”职能的基础。除此之外，我们也将与ATD会员及业内人士合作，提供信息及专业意见，以持续定义该专业的工作。

建立无边界的人才发展框架

随后，ATD在接下来的这一年里，对人才发展领域的专业人士进行了深度访谈及调查，目的是更好地了解那些构成人才发展职能的关键实践，以及这一职能持续面对的挑战和新兴的趋势。为了陈述一个清晰的、具有权威性的且兼收并蓄的对“人才发展”的定位，我们认真倾听那些专注于员工发展工作的从业者们的想法。我们力争在对“人才发展”这一职能的剖析上既能做到面面俱到，又能突出核心要素，从而可以帮助大家建立最适合自己公司的人才发展职能。

这一系列活动的成果，就是ATD在2015年秋季发布了白皮书《建立无边界的人才发展框架》(Building a Talent Development Structure Without Bonlers)。该报告界定了发展人才的核心实践，包括需求评估、课程设计、培训实施、学习成果评估、学习项目的管理、学习技术、新员工入职引导、员工敬业度管理、教练技术、绩效改进、绩效管理、领导力发展、高管发展、变革管理及合规化。报告同时还指出，组织应该如何整合人才发展职能以支持关键战略举措，如创新、数据分析、移动及社会化学习、人才管理等。

报告中的每个组织，对人才发展的定义和实行情况都有其鲜明的特点，这也证明了“没有通用的人才发展套路”这一观点。但是，所有人才发展专业人士的目标都是相同的——建立一个有效且能够持续发展员工的职能部门，以对组织的成果产生积极的影响。

ATD人才管理手册的帻空出世

伴随着人才发展研究的持续进行，ATD开始着手出版一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。我们聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，在学习与发展领域的权威泰瑞·贝克汉姆的指引下，设计了这本《ATD人才管理手册》，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。  企业生产力研究所(i4cp)总裁兼首席执行官凯文·奥克斯，也是该手册的贡献者之一，他曾表示：“‘人才发展’就是在组织中使‘人才’的技能不断增长，并持续帮助‘人才’在组织中获得成长。‘人才管理’则在于用全盘思考的角度看待组织内所有的人力资本职能，并从这种整体视角中获益。”

正是从全盘思考的角度出发，我们在这本手册中收纳了人才发展方面的最佳实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源一才发展为基础，对人才管理全流程(从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划)进行整合。

21世纪的人才管理

全球化、新兴科技以及不断变化的员工期望值，使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展(当时被称为工作场所学习与绩效管理)还是泾渭分明的两个职能。而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值—叫塞样才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。

组织需要理解有效人才发展的实践及目的，理解人才发展在“人才管理”中的角色。能够做到这些的组织将在应对2l世纪的新工作常态时处于有利地位。ATD将致力于在行业演变中继续引领并赋能于业内专业人士，在工作场所发展人才，最终创造一个更美好的世界。

托尼·宾汉姆

ATD总裁兼首席执行官

人才管理的未来之路

安玛丽·尼尔

丹尼尔·索西诺

对于从事人才管理的专业人士而言，今天的商业从本质上看是模糊、复杂而混乱的——未来将依然如此，这就需要他们重新思考应该由谁、在何处、以何种方式、与何人合作来完成工作。他们需要重新考虑企业该如何发挥领导力，如何实现劳动力个体的自我管理，如何在提高生产力的同时创造出新形式的价值。他们需要在企业内部培育更多的创新能力，具有更大的灵活性，并能够利用新技术与网络形成新的资本。对很多专业人士而言，这将意味着大幅度重新调整和设计我们的人力系统。企业内部的人才管理专业人士将无法再依赖传统的——很快将被淘汰的——企业组织结构、领导力与人才管理方式来实现企业的商业影响力。因此，我们可以说，人才管理这一职能即使尚未达到危机状态，也处在了战略拐点上。

那么就让我们一起“快进”到未来，想象一下未来的企业、领导力和人才管理将呈现何种面貌？让我们先暂且放下当前世界带给我们的观念、价值观和喜欢的做事方式，而完全进人一个没有任何假定条件的未来世界。唯有如此，我们才能跨越这样一条“鸿沟”——“传统的人才管理战略与实践”与“未来的新战略与实践”之间的鸿沟，后者能驱动“经济与商业模式”的不断演化并支持未来的人力系统。让我们来构建一个能保证投资获得回报、促进差异化竞争的成功的(未来)企业文化与系统吧。

人才管理的颠覆性趋势

有几类趋势不仅能颠覆企业开展商业活动的方式，甚至能颠覆企业所处的行业。颠覆性技术将给工作和生产力的定义带来革命：企业究竟为何而存在；人们是在何时、何地、如何组织起来的；工作是如何完成的(机器人、协作、社会化结构)；以及人才如何创造和生产今天与未来的企业价值。

下面我们将深入探讨五大趋势，以及它们对“如何实现未来的人才管理”这一问题所蕴含的启示。

这是一个全新的世界

由于全球经济的变化，企业“何处、用何种方式、为何人创造价值”这一问题上也发生着转变。世界经济中的大转型，如数字革命、低准入门槛、全球化、更普遍的受教育机会等，向绝大多数企业如何保持差异化的竞争力提出了挑战。保持稳定不再是企业的标准答案，甚至不能算一个目标。对大多数而言，这样的转型将顺理成章地发生：它们从过去通过规模效益产生价值转变为通过产品、商业模式和技术平台的组合创新而产生价值，而且这些创新被迅速创造、快速评估，再快速汰换。速度、敏捷号陕速复制将成为商业世界的主流。

在这种分布于全球的人力体系下，“全球化”对企业应如何采用杠杆手段(并购、自建、租赁)和聘用措施(动员、协作)产生了巨大影响。人才管理者该如何设计我们的人才系统，方能使企业既满足当前的商业需求，又能面向未来的商业需求获得战略、运营和组织上的先发优势呢？

新一波“大技术”就在眼前

颠覆性技术将对企业和员工如何工作、学习及消费等各方面产生指数级的(而非普通倍数的)巨大影响。当人才管理者头脑风暴想出办法与实施计划来吸引、融合、使用和培养人才时，他们更需深谙新技术将会怎样改变企业所处行业的总体面貌。下面我们将讨论部分颠覆性技术所带来的影响。

物联网

物联网，全球激增的移动终端，以及与此相关的产品和服务价格的迅速下降，使得世界各地的人们只要有需求就能随时登录信息与学习平台。而伴随着可穿戴设备的兴起，如苹果手表、谷歌眼镜和其他健康记录仪等，围绕采集和利用个人数据的创新应用正方兴未艾。企业将期望从社交网站上提取实时信息，并输入复杂的算法系统，来实现有关商业与人才管理的“信息化”决策。这种“信息化决策”将大幅提升人与人的交互作用，使我们的工作环境发生颠覆性的变革(Nail，2014)。

大数据

大数据也会使人们的生活、工作与学习方式发生转变。这场大数据运动使得公司能够以低廉的成本采集、分析和应用海量的数据，轻松挖掘相关的结论，并找出事件之间的关联。信息利用能力的提升可谓当今最伟大的生产驱动力之一，这不仅对市场适用，对企业内部而言也同样如此。

如果强大的实时数据分析能力能够彻底变革我们今天这种已知的“人力资源业务伙伴”(HRBP)的角色定位，情况又将发生怎样的变化呢？随着复杂商业分析应用系统的出现，知识与内容将变得十分丰富，不再受到地域与时间的限制，可实现立即访问。复杂的数据分析将大规模颠覆我们原先为企业所设计的人才管理服务模式。传统的人才管理标准规范将引入新的概念，被重新设计，意在能推动企业实现“顶线与底线”的增长目标。有数据分析在手，人才管理者可以减少被动应对的情况，而变得更有预见性。这就需要我们引人全新的视角、方法与解决方案。

机器学习

创新技术不仅可以教人学习，还可以教机器学习。受惠于机器学习，身处任何行业的企业都可以更为详细地检查大量的日常工作任务，并判断能否更好地分配资源、提高效率。人工智能的发展创造出令人难以置信的机会，让我们得以“重……

……你的数据和方法是适合员工的平均状态而非个性化的情况下，你将如何留住、激励每一位员工并让他们愿意参与完成工作任务？·你的职业规划模式是否专注在那些最具潜力的员工身上？·你对员工经验的期望是否已经沦为仅仅是他们从公司工作中所学到的东西？或者，你是否期望员工的经验能包含来自企业的竞争对手、新兴市场、全球视野和旨在消除混乱状况的“学术性休假”①呢？

创造个性化、有关联性的企业文化

对于面向未来的人才管理者而言，企业文化也许将成为人才管理职能中最为重要的一个方面。这将成为吸引和保留企业价值所需的、不同形式的重要人才区分工具。一些人才管理者相信，企业文化可以从一纸蓝图出发来设计和实施，而无须随着时间逐渐培养与加强。对开放的企业文化持有欢迎态度就意味着我们需要通过进一步优化自身、获得高管层支持和塑造品牌来实现可量化考核的商业影响力。

如果你相信人才或人力资源职能与生俱来就“拥有”企业文化，那么你恰恰会破坏企业文化。相反，一种文化的存在是由组成企业的所有个体(领导者、员工、合作伙伴和供应商，有时甚至竞争对手)的言行共同构成的，包括企业所做决定的类型，员工、客户和合作伙伴的待遇，以及三者之间相互的权利义务关系等。

企业文化是面试过程中候选人在询问公司特征时的首要问题。如果你认为你的企业文化无法有助于雇用和挽留最优秀的人才，这就意味着你工作的失败。如果你无法认识到企业的文化和品牌将在很大程度上影响你的客户或股东选择的是你的公司还是竞争对手的公司，那么你就将失去业绩增长的机会。

2013年，星巴克寄望于一种重视可持续发展的企业文化来推动业务增长，而它们是对的。这也适用于所有那些能聪明地建立自己企业文化的公司，如谷歌、西南航空、耐克、维京、梅奥诊所和基因泰克公司等；同样有许多公司见证了因企业文化导致的衰落，如摩根士丹利和美国在线。

你可以采用下面的问题来评估企业如何在未来构建自己的企业文化。

·当员工分散各处，除了企业自有的长期员工，还有以任务周期为期限的劳务员工，对于这样一个动态变化的矩阵化组织结构，企业应怎样去创造并长久延续其企业文化？ ·企业该如何创建任务或目标系统，使人们愿意就此与企业开展合作？ ·在企业中谁“拥有”企业文化？当“最佳人才评估”文化成为未来影响聘用的主要因素时，我们如何在执行层面上创建围绕企业文化的内部对话与交流机制？作为人才主管，你是否同时胜任企业文化的管理者？既能够引导和加强企业的优良运作，又能够评估在哪些方面还可以继续改善？ ·如何利用社交技术来倾听员工的心声？随着企业文化变得更加社会化和透明，你如何向市场更好地推广你的企业文化，鼓励市场对它产生反馈？并将企业文化作为人才从“人职到退休”全流程是否成功的关键指标？

采取行动的呼声  大多数企业的人才管理部门都没有跟上商业环境的变化步伐。那些勇于创新、敢于采纳新举措并愿意承担风险的企业将会取得成功。而因循守旧、步履缓慢的企业则将慢慢淡出人们的视野，变得默默无闻。对一些企业来说，向更多创新转型是来之不易的，而现在整个行业都面临着这一新变化。下一代的人才管理者将主导这次转型，并受惠于这种面向未来的举措。

高管和权威人士不断谈论着“人才管理这一职能正在消亡”。更多的非传统领导者正在源源不断地走上人才管理的领导职位，他们从商业视角出发，将企业的运营、供应链管理、市场营销和分析等相关技能综合应用于这一职位。因此，人才管理者必须走出原有的“球场”边界线，因为这一职能正在发生着演变，否则将面临消失的危险。必须紧贴市场发展趋势、善用社交网络、听取消费者的意见，并从今天开始为业务的未来需求提供支持，唯有如此，人才管理者才能收回他们的“控制权”。未来之路将是持久的相互关联，它已经在你的脚下铺展开来。

最成功的公司都深谙人才吸引、培育和发展之道。然而，对于“人才管理”，太多的公司仍旧停滞在那种对已然过时的“表单”勾选选项，然后依照勾选选项进行管理的思维里，而这使得它们在激烈的竞争中衰足不前。如果你想充分发挥“人才”这一关键竞争优势，《ATD人才管理手册》将为你呈现这一领域的众多杰出实践。

——多莉·克拉克

终于，我们开始界定“人才管理”这一概念，并为这一快速发展的HR专业领域制定标准。在《ATD人才管理手册》中，你会看到HR领域的思想领袖和专业实践者所分享的心得和经验：在“人才管理”这一职能中，哪些工作是有效的，哪些是没用的，哪些是尚待开展的。这本书将推动你反思当前的工作，为未来的工作提供指引。

——苏珊·伯内特

《ATD人才管理手册》内容丰富翔实，能够使你拓展视野，激发思考，突破组织的传统边界。如果你渴望在人员管理和组织发展两方面均能获得深刻洞见，并使自己的影响力得到提升，那么你将在这本书中收获充足的动力以及大量的方法。

——艾莉森·罗塞蒂

《ATD人才管理手册》是一本切题而又实用的工具书。如果你是新手上路，书中俯拾皆是的技巧和框架将帮助你显著提升工作效率；如果你已是专业老手，那么你必会为书中的诸多观点击节称赏，激发出突破现状的充沛灵感。

——罗·桑切斯

对于将人才视为商业战略关键推进器的公司高管们，《ATD人才管理手册》无疑为他们带来了一份丰沃的学习资源。它不仅仅引入了最新的理念和术语，而且以丰富的最佳实践和真实数据向读者展示了“人才管理”的完整生命周期。尤其引人注目的是，该书的作者中不仅拥有来自香奈儿、德勤、IBM等众多世界级企业的资深人才管理人员，还有约翰·布德罗、爱德华·劳勒、诺埃尔·蒂奇等管理大师，他们的经验与智慧将为你带来引人人胜的阅读经历。

——山姆·赫林

《ATD人才管理手册》为人才管理工作提供了一套系统完整、整合有序的方法。这本书汇集了众多的工具和框架，从墨西哥西麦斯公司、美国基因泰克公司、位于瑞典的全球最大的网络正版音乐服务商Spotify等极富多样性的组织中汲取了丰富的实践案例，加上业界最新的研究成果，其真知灼见必将挑战你的预设，转变你的视角。

——凯耶·福斯特-奇克