生田洋介的这本《有效培养下属的72个行为习惯》满载能即刻付诸实践的实用技巧：

培养下属魔法般的话语一览

通过4种不同类型了解下属的倾向及应对方法

帮助会议顺利进行的小技巧

……

写给为“忙得根本没有时间培养下属”而叹息不已的你！

上司的工作实际上是创造出能让下属自我成长的环境。将工作交给下属，让下属自己思考、自己经历成功与失败、自己学习，从而实现成长。而相反，如果对下属进行非常细致的教导，下属就不会自己思考，只会去做被吩咐做的事情，不会去挑战新鲜事物，没有属于自己的成功与失败。这样下去的结果就是上司不得不一直照顾下属，没有时间进行自己的工作，团队也无法提高效益。因此生田洋介的这本《有效培养下属的72个行为习惯》介绍了不同情形下，上司应该具备的引导下属自我成长的习惯。即在组建团队、交接工作、日常工作、会议等场景下，上司该如何精辟简练地对应员工，促进下属快速成长。

引言 成为“推进者”而不是“指导者”

 01 员工兼管理人员为什么这么辛苦

 02 舍弃迄今为止的“臆想”

 03 人须指导也能成长

 04 “推进者”的精神准备

 05 “团队”可以培养人才

场景1 建立新团队之际

 06 举办项目“启动”会议

 07 破冰

 08 向大家说明管理人员的立场

 09 明确活动目标

 10 明确目标前景

 11 共享价值观

 12 决定行动方针

 13 领导要参与前进方向

场景2 项目启动时

 14 适当进行分配

 15 明确目标

 16 描绘活动规划图

 17 分析必要的能力

 18 传达对职责的期望

 19 拥有共同的框架

 20 团队做出决定的步骤要明确

场景3 交托他人工作时

 21 理解将工作交给他人的好处

 22 将下属的成长放在第一位

 23 确认干劲

 24 要提供必要的信息

 25 督促下属与周围人合作

 26 要讲究“汇报、联络、商讨”

场景4 在日常工作中

 27 常和下属闲聊

 28 常将“谢谢”挂在嘴边

 29 心态要积极向上

 30 通过“行为特点”看下属

 31 认可多样性

 32 称赞新想法

 33 鼓励下属多挑战

 34 提高时间意识

 35 观察团队

 36 及时反馈

 37 养成适时休息的习惯

场景5 面谈时

 38 定期进行一对一的面谈

 39 做好事前准备

 40 要有良好的开端

 41 聚焦于“强项”

 42 探讨如何得到进一步提升

 43 也要有良好的结束

场景6 在会议上

 44 提高对会议的认识

 45 彻底做好事前准备

 46 给每名成员都分配一项职责

 47 必须将会议的目的或主题写出来

 48 让讨论“可视化”

 49 鼓励所有人发言

 50 鼓励与他人对立

场景7 在宴会、酒会等聚会上

 51 积极建立“非正式场合”

 52 参加聚会时明确自己的目的

 53 事先想好谈话的主题和走向

 54 帮助团队成员互相理解

 55 让大家轮流担任干事

场景8 下属失败时

 56 绝不责备下属的失败

 57 让下属看到上司会承担责任

 58 将失败看作成长的机会

 59 让下属们思考“到底该如何做”

场景9 下属成功时

 60 刺激下属的自尊心

 61 一起思考取胜原因

 62 让下属思考下一步该怎么做

 63 找寻新动力

场景10 项目完成时

 64 团队一起进行点评

 65 要评价过程而非结果

 66 应当共享成功与失败的案例

 67 确认今后努力的重点

结语 你自己就是模范

 68 要有梦想

 69 锻炼人格

 70 注意形象

 71 注意健康

 72 享受人生

10 明确目标愿景

愿景(Vision)指的是组织、团体或个人中长期的目标的具体景象及未来的方向。“自己就职的公司正在努力以期未来成为什么样的公司？”如果无法具体描绘出未来的前进方向，成员们就不知道自己所属的公司将来会变成什么样，同时还会令成员们失去梦想和对将来的展望。在这种状况下，自然是无法期望成员们成长起来或取得理想的工作成果，团队的目标实现的可能性也会大大降低。即使在这种状况下实现了目标，。其成果也可能很马虎。明确地描绘出自己理想中的形象，是成长过程中必不可少的要素。

管理人员要做到，时刻想着公司的愿景，思考自己的团队能为公司做出怎样的贡献。并且，为了令团队成员能够充分理解和接受公司的未来预想，必须让他们自行思考“为什么会是这样的预想”。

“前进方向”如果控制得过于严格，很难令成员们把它当作自己的事情来接受。如果没有“是自己的事情”这种所有权意识，就很难发挥自主性，也不会主动动脑去思考。但是，如果让他们不断地自主思考，他们迟早会开始自发地去想“希望能成为这样的组织(公司)”。如此一来，成员们各自目标的愿景(想象)也就能统一成共同的目标了。

万一公司没有对未来的预想，只要明确前文曾提到的“使命”，整个团队就可以一起思考公司或个人应定为“目标”的未来预想。人们都比较愿意参与自己亲自思考出来的东西。团队中的每一名成员在将自己的想法变为语言说出来的时候，都会进一步加深自己的理解，同时也会产生认同感。

此外，如果能拥有共同的预想或以此为目标的理由，成员们会更容易对一个课题产生共识，同时也能促进团队的团结以及构筑信赖关系等。而且，平时经常具体地预想未来不仅能够开发想象力，还有助于形成看待任何事都积极向前的健全的内心。

就像目的地各不相同的团体永远无法抵达同一个地点一样，目标不同的团队是无法取得良好的工作成果的。希望大家能够明白，拿不出成果的团队中的成员，是不可能稳步成长的。

11 共享价值观

“价值观”(Value)是指在评价、思考某一事物或行为时，判断什么重要什么不重要的标准，是给事物定下一个先后顺序，从而构成一个体系。“价值观”与“使命”、“愿景”不同，它的解释范围很广泛，对“个人情绪”以及“与他人间的关系”也会产生巨大的影响。

所有人都拥有自己的价值观。但是，如果被问到“你的价值观是什么”，恐怕大多数人都无法立即作答。如果不好好去思考，人们很难察觉自己价值观是什么样的。如果不知道自己的价值观如何，会产生什么样的情况呢？

举个例子，A主管的价值观是“要待人亲切”，但是在特别忙或很疲惫的时候，他对来找其商量事情的下属总是敷衍了事。如此一来，原本“要待人亲切”的A主管的潜意识就会输给“我现在很忙，希望别人不要来找我说事情”、“我现在很累，不希望有人来跟我说话”这些眼前的诱惑，从而产生罪恶感，这种罪恶感会令A主管开始否定自己，最终就会导致负面情绪的产生。这样自然不会得到周围人“A主管待人亲切”的评价，也无法构筑信赖关系。

像这种因为自身价值观与实际行为之间的矛盾而痛苦不已的情况非常常见，不过只要明确自己的价值观，时常记着自己的价值观是什么，就可以抵御住眼前的欲望和诱惑。“热情”、“诚实”、“信赖”、“享受一切”。只要时常想着积极的价值观并在言行之间表现出来，最终的结果或评价一定会是积极向上的。

企业的价值是指在严酷的竞争中绝对不能失去共同的价值观，因为它是员工们在做出决定或采取行动时的判断标准。对“企业的价值观”来说，明确理想的具体形态十分重要。如果理想模糊不清，就会搞不清楚该以什么为标准了。

当然了，每个人也都可以拥有各自不同的价值观，比如“重视客户”、“富有创造性”、“创新性”、“自律”、“合作”等，但是需要团队里每个人都拥有的价值观也必须切实做到共同拥有。只有做到这一点，彼此之间才更容易互相理解，合作起来也会比较顺利。与“使命”和“愿景”一样，不要直接将上面所说的理论直接告诉团队里的成员，要让他们自己思考得出答案，这才是最重要的。

P23-26

我曾以指导顾问的身份参与了以著名制药公司为首的多家公司的组织改革活动。从中我强烈地意识到，公司应当建立一个“能自发地进行自我改革的组织”。

假如指导顾问在组织的活性化及改革问题上过分参与，便会成为导致公司改革项目失败的原因之一。主导改革的并非公司的指导顾问，而应当由公司的员工来推进。即使指导顾问要求公司的员工们“要这样做、那样做”，他们也不会真的行动起来。相反地，主导公司改革的应当是改革的团队本身，指导顾问所能做的充其量不过是通过支援和统筹公司整体，令公司里产生一种“由员工自己来改革公司”的氛围。公司员工通过自行思考如何才能令公司变得更好，进而产生“自己的组织要由自己来改变”的自主性。

此外，“研修”作为组织开发中的一个环节，在其过程中应该实践“不指导=无法用语言教学的教育”。在此，并不是要教给参与者们什么知识，而是通过令参与者们亲自“体验”团队一起完成共同的目标，为参与者们提供一个能够令他们自行意识到并学会这一点的场所。想必很多人在听到“研修”这个词时，首先想到的是“从讲师那里学会些什么”。但是，一旦认为研修就是要“教给参与者些什么”，参与者就会变得很被动。其结果就是，由于参与者们仅仅满足于在研修时学习知识，或完全没有想过学以致用后的情形，最终导致所学的知识还没来得及在职场上实践就已经全忘掉了。

在举办了各式各样的研修课程后，我深刻地体会到比起“教”，“从经验中学习”对一个人的影响更大，满足感也会更高。

在这种“不进行指导的研修课程”中，有很多机会可以听到参与者们的意见。一方面，我曾遇到过许多头疼“该如何令下属成长起来”的管理人员。另一方面，在年轻人的研修课程当中，则经常能听到他们希望身为自己上司的管理人员能够再多做点什么的声音。而且，仔细倾听他们诉说后就会发现，许多上司对下属都会进行非常细致的指导或将自己的成功法则强加到下属身上，令下属变得很被动，渐渐变得不能用自己的脑子去思考。我由此感受到了危机。也许有人会误以为“不指导”就等于“什么也不做”，但是“不指导”并不代表管理人员是为了“轻松”，管理人员其实是为了“更有效地培养”下属令其成长起来，为了“建立一个下属更容易成长起来的环境”。本书提到了人们拥有的自主成长起来的能力，是充分利用还是抹杀这一能力，全都取决于上司的处理方式。建立一个能令下属自行成长起来的环境是身为一个上司的职责所在。

本书按照不同的工作场景，针对如何实现建立一个令下属自主成长、不必逐一指导也能取得团队成果的“不指导下属也能成长的良性循环”进行了解说。同时还一并介绍了如何才能不陷入总是忙于照顾下属而无暇顾及自己的工作导致团队拿不出成果的“恶性循环”当中。其中也许有些理所当然或各位早已经了解的内容，不过通过积累这些小事，拥有自主思考能力的下属就会不断增加，管理层人员自身也会有更多的时间用在身为领导人原本的工作或更重要的工作上去。

我真心希望本书能够帮到所有拥有下属的上司，特别是努力培养一个能够兼顾团队及自身目标的“员工兼管理人员”。希望本书能帮助他们带领整个团队取得成果，并为团队内部建立快乐职场、和谐氛围助一臂之力。