作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，到2009年5月初，沃尔玛在全球共开设了7899家商场，分布在16个国家，员工总数200多万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人次。

本书通过重现沃尔玛47年的发展历程与管理特点，揭晓了一系列问题的答案：是什么赋予其破竹之势穿梭全球，从乡村小镇的寸土之地到屹立世界的帝国之业？它都曾经历过什么？有着怎样的内在构造？是董事长与CEO分设的治理结构、卓越的领导人与领导力、先进的信息技术及创新、顾客驱动的高效供应链、“农村包围城市”的市场战略，还是伙伴式的企业文化与人力资源管理，让这条零售巨龙驰骋江湖40余载，并将继续腾飞下去？本书一一为你阐述。

沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州小镇罗杰斯城创立的。历经近半个世纪的风雨，而今沃尔玛已成为在全球16个国家拥有近8 000家分店，下辖200余万员工的国际零售巨头。从乡村小店到零售巨头是一个不平凡的历程，而本书则向读者揭示了这一历程后的故事，用翔实的资料，系统地分析讨论了沃尔玛的成功路径；从市场战略、财务管理、供应链管理、信息化、新技术应用、公司治理、领导人个人魅力、企业文化等几个不同角度深度解析了沃尔玛的成功经验，对于中国企业的管理者、零售行业的从业人员，以及立志于研究零售领域的专家学者，本书能为您提供更广阔的视野，更充足的资料。

绪论

第1章 零售帝国发展四部曲

 1.1 小荷才露尖尖角——小镇起家(1940-1962年)

 1.2 乡村小店到区域霸主——快速扩张(1962-1980年)

 1.3 真正的辉煌——做到美国零售业第一(1981-1990年)

 1.4 漫漫国际路(1991-今)

第2章 “农村包围城市”的市场战略

 2.1 竞争策略

 2.2 开店策略

 2.3 营销策略

第3章 财务管理与资本运作

 3.1 为了摆脱财务危机，选择上市

 3.2 平衡股票市场与经营原则

 3.3 兼并收购成就国际化道路

第4章 顾客需求驱动的高效供应链

 4.1 与供应商无缝联接

 4.2 高效的配送中心

 4.3 快捷的运输系统

 4.4 补货系统和零售链接

第5章 一路走来的信息化

 5.1 沃尔玛信息化历程

 5.2 信息技术成就“天天平价”

 5.3 7大法宝所向披靡

 5.4 独领风骚的卫星通信系统

 5.5 沃尔玛电视网

第6章 RFID——基于技术迁移整合的应用创新

 6.1 揭开RFID技术面纱

 6.2 RFID——打造核心竞争力的新武器

 6.3 实施RFID计划遭遇挫折

第7章 “家族企业”的现代治理结构

 7.1 董事会

 7.2 董事会下设委员会

 7.3 高管团队

第8章 卓越的领导人与领导力

 8.1 沃尔玛的灵魂——山姆·沃尔顿

 8.2 有史以来最受低估的CEO——戴维·格拉斯

 8.3 简朴、低调、富有远见的罗伯森·沃尔顿

 8.4 刚卸任的掌门人——李·斯科特和新任掌门人麦道克

 8.5 接班人计划

 8.6 领导力培训

第9章 伙伴式的人力资源管理与充满激情的文化

 9.1 伙伴式政策留住人才

 9.2 完善的机制吸纳和发展人才

 9.3 沃尔玛公司文化

 9.4 沃尔玛名言警句摘录

附录A 沃尔玛大事记

附录B 沃尔玛全球基本介绍

附录C 沃尔玛在中国的分布

附录D 沃尔玛(中国)员工手册选编

附录E 沃尔玛供应厂商认证手册

参考文献

3.2 平衡股票市场与经营原则

山姆一直寻求股票市场和公司经营之间的平衡，他对股票和经营之间的关系有一套自己的原则和看法。山姆对股票的概念是：股票是融资手段，经营原则才是根本，因此他不希望因为股票而影响企业的正常运作。他曾就此发表看法：“我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而言，最重要的是不要因为他人的看法而改变自己原有的原则，或是因股票的涨跌而感到不安。比如，沃尔玛的股价升到40美元或42美元，融资公司会放风劝大家趁高卖出，说什么已经涨到不合情理的价位了等。我觉得那种说法毫无道理。善于经营，关心职员和客户，打好基础才是最关键的。”

沃尔玛的经营原则不受股市左右，真正受益的还是股东。不少公司大量地买进了沃尔玛的股票，存放10～15年后，这些股票不断升值——沃尔玛不断地配股，他们就有买不完的股票并因此收获颇丰。山姆对于股票的概念是：股票是融资手段，经营原则才是根本。

像很多股票一样，沃尔玛的股票价格同样也有过剧烈的波动。比如说，有时零售业成为投资热点，沃尔玛的股价就会急剧上升。但如果碰巧哪位“股评家”看中了这家公司，撰文大发一通议论，认为沃尔玛经营策略有误，那么股价就会相应下跌。

山姆对20世纪70年代中期一位华尔街股票分析师的来访没齿难忘。那是位女士，当时山姆刚刚打猎归来，衣服都没换就与她一起去吃饭。作陪的还有山姆的小儿子吉姆，他当时担任沃尔顿公司房地产部门的经理。碰巧他也是个不修边幅的人，总是邋里邋遢。他们父子俩对这位女专家坦诚相待，他们对她说了当时公司的弱点以及所面临的问题，但也向她解释了他们的经营思想，希望她能了解沃尔玛的发展潜力。

然而，当这位女士回到华尔街后，却写了一篇前所未见的最为黯淡的报告，给人的印象是，如果你还没有抛掉手中的沃尔玛公司的股票，现在也许已太迟了。可想而知，这份报告使股民们对沃尔玛的信心受到了多大的打击，尽管实际上沃尔玛的经营状况根本不像报告中所描述的那样糟糕。

但另一位女士，玛吉·吉利姆——波士顿第一证券公司的分析师在她为客户所写的报告中却称沃尔玛是“美国经营管理得最好的公司”。她说：“我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃尔玛公司更具投资潜力的对象了……”。

1981年，当山姆首次进入密西西比河东部地区——买下成功的大K连锁店时，一些报告评论说沃尔玛的扩张已超出了其能力范围，还说这家公司将无法再继续扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外还有报道说沃尔玛只能局限在小城镇，如果去了其他州与强大的对手——凯玛特或是西尔斯竞争，那它一定会输。甚至在沃尔玛进入股市之初，就已经有人预言过沃尔玛必将垮台。

面对这样的报道，只要有股东相信，然后抛出股票，尤其是如果大股东这样做的话，那么股价肯定下跌。当股东们一下子抛售出50万股或100万股时，股价的波动自然在所难免。因此，作为一位想致力于经营一家大规模公司的总裁，山姆对这些融资机构的做法很反感，而实际上他们的说法也毫无道理。山姆认为，只要善于经营，关心员工和客户，打好基础，企业的资产就完全有可能不断增长。

沃尔玛绝大部分的投资者还是坚定不移地支持着这家公司，或多或少的总是站在它的一边。在苏格兰，沃尔玛有这样的一批投资者——他们坚持对沃尔玛公司的投资胜过其他任何人。只要他们对沃尔玛的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会像一些投资基金会那样买卖该公司投票。他们是真正的扎扎实实的投资者，而不是见风使舵的投机商。这些人是沃尔玛真正的知音。在法国，沃尔玛也有一个类似的投资者——皮埃尔，他也是沃尔玛公司忠实的支持者。他长期购买沃尔玛的股票，并极力向他的法国基金会同业推荐这家公司。他有大约连续15年持有着沃尔玛的股票，并从中获益颇丰。

不管股市如何风吹草动，沃尔玛总是坚持自己的经营原则。一些零售业分析师曾经担心沃尔玛规模越来越大，将不能保持每年20%的增长率。但如果每年的销售额为250亿美元，20%就是50亿美元，它大大超过别的零售商。有些人却认为50亿美元的年增长率对公司来说是个灾难。山姆并没有被这种看法影响，相反，他为年增长20%而高兴不已。因为如果他们做到了每年20%的增长率；那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标，这反而会增加股东们的信心。事实也证明，在经济衰退之际，其他零售商遭受到很大打击，但沃尔玛凭借其雄厚基础，保持着稳定的增长。

作为一个经营如此成功的股份公司的领导者，山姆经常被问及一个问题，那就是：如果要使股价猛涨，沃尔玛是否会被迫改变经营方式——比较重视短期效益从而忽略了长期的战略打算。山姆的回答是，两者同样重要。他认为沃尔玛每年要开150家新商店，不少规划必然会带有短期性，但是为了保持这样一种增长速度，还必须要考虑5年以后的长期规划。实际上，股市的压力将迫使沃尔玛去重视长期规划，去考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。

山姆从不认为在纽约或波士顿的什么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期作用。他认定，真正起作用的是公司的经营业绩。因此，沃尔玛应当更多地把时间用在好好地管理公司的内部事务上，而不是把精力都花在卑躬屈膝地向外促销公司的股票上。要弄清楚究竟什么是本，什么是末，千万不可本末倒置。

当然，这并不意味着和投资者毫无关系。沃尔玛仍然应该设法让投资者了解公司的动向和情况，山姆本人就一直与华尔街保持着密切的联系。事实上，连续几年，鉴于沃尔玛对股东的认真负责，美国股东协会还将该公司评选为“美国头号上市公司”。

许多年来，真正令山姆担心的并不是公司股票的价格，而是沃尔玛将来有一天可能会满足不了顾客的要求；或是经理们不能激发自己的创造力，不能照顾好同仁的权益；或是公司成长后会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这些担心其实正是沃尔玛在今后发展道路上所面临的挑战，比较起某些评论和报告所说的“它走错了路”的危险，这些挑战才更真实、更危险。

作为商业机构的领导者，山姆绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务机构为他和沃尔玛所设下的各种目标。

他认为如果你能在每天、每周、每月的销售收入中做出示范，使你的利润有良好的表现，那么你的股票价格在市场上自然就会攀升，你也能实现所追求的发展，你的同仁及顾客(很多也是股东)将得到更好的服务。如果你能在将来始终如一地这样做的话，不论增长13%、20%还是25%都无关紧要。

如果你做不到其他人为你设定的目标，你也不应在意——虽然这也许会使你的股票暂时遭受一点小小的打击，但从长远来看并无太大影响。只要你的确是在不断地向前发展着，你的股东们终有一天将重新和你站到一起。

P104-107

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远，极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指一挥间，16年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不能不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累，但全球竞争能力却明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点：

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而更应深入地了解“how”的过程与内涵。  其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少功夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”，不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，也是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授 博导

北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长