有些领导者把自己累得焦头烂额，而有些人却能左右逢源、轻松应对，甚至能从中发现乐趣。之所以有这么大的反差，就在于“管人”本事的高低。

管人是一门学问，也是一门艺术。只有善于思考，掌握好管人的方法和方略，才能激励出每个员工的积极性．创造出卓越不凡的业绩；才能更好地激发出每个下属的工作热情，更好地投人到工作中去。

本书将告诉你用制度管人以外的一些实用方法，将成功管理者的经验融会贯通，并结合现代社会的复杂性和多样性，总结出一整套行之有效的方法和技巧，是一部不可多得的管人用人的智慧宝典。

管人是一门学问，也是一门艺术，只有善于思考，掌握好管人的方法和方略，才能激励出每个员工的积极性，创造出卓越不凡的业绩；才能更好地激发出每个下属的工作热情，更好地投入到工作中去。本书将告诉你用制度管人以外的一些实用方法，将成功管理者的管人、用人的经验融会贯通，并结合现代社会的复杂性和多样性，总结出一整套行之有效的方法和技巧，是管人用人的一部不可多得的智慧宝典。

第一章 管人的基本原则

 1.中国是一个管人艺术丰富的国度

 2.时代要求：“以人为本”的基本管理心态

 3.体察下属内心

 4.懂得权变之术

 5.用人之长，容人之短

 6.善于倾听，善解人意

 7.养成自主性

 8.制定完善的规章制度

 9.耳聪目明，掌握先机

 10.对下属的工作及时督导

 11.认识下属

 12.视才而用

 13.制定工作信条

 14.不要墨守成规

 15.不要做妨碍者

 16.别老扳着一张脸

第二章 如何让下属干劲十足

 1.激起竞争心理

 2.勿轻易否定

 3.督促下属积极参与

 4.专注于自己的工作

 5.促使下属自愿工作

 6.将成果反映在待遇上

 7.下属表现出色时予以及时褒奖

 8.教导下属以失败作为成功的垫脚石

 9.尽早促成下属独立工作

 10.下属犯错时予以适当责备

第三章 员工何时最有干劲

 1.与上司合得来时

 2.能够畅所欲言时

 3.权责范围增大时

 4.与异性一起工作时

 5.提案被接受时

 6.充满自信时

 7.地位确立时

 8.充分适应环境时

 9.上司给戴高帽子时

 10.得到安慰或激励的话时

 11.上司对自己有期望时

 12.工作绩效人尽皆知时

第四章 如何恰当地激励下属

 1.诱导比强迫好

 2.多多鼓励

 3.激励员工十戒

 4.精确下达指示

 5.三明治式的批评

 6.愈少用恐惧愈好

 7.不要盲目射击

 8.不要视员工为傀儡

 9.帮助员工建立安全感

 10.照员工的自我形象对待他

 11.洞察员工内心

 12.满足员工个人独特的需要

 13.强化优点，弱化缺点

第五章 如何有效地培训下属

 1.打铁趁热

 2.引发议论

 3.追根究底

 4.逼近悬崖

 5.作适时的指示

 6.工欲善其事，必先利其器

 7.给他担当重任的机会

 8.不作无谓的非难

 9.承认对方的努力

 10.强调礼貌的重要

第六章 如何培养有担当的下属

 1.让下属坚持到底

 2.督促下属了解现场

 3.逐步交付工作

 4.督促下属交纳工作报告

 5.让下属负起应负的责任

 6.指示下属发挥能力

 7.整备、活用各种文书

 8.勿随意给予下属帮助或干预

 9.让下属自己建立目标与计划

 10.让下属明确自己的任务与角色

第七章 何种上司最受欢迎

 1.过不诿下的上司

 2.涵养功夫深的上司

 3.风趣幽默的上司

 4.公平对待下属的上司

 5.懂得人心奥妙的上司

 6.使员工发展所长的上司

 7.领导方法有针对性的上司

 8.告诉下属公司实情的上司

 9.经常作集体讨论的上司

 10.做事稳当的上司

 11.尊重人的上司

 12.让人信赖与尊敬的上司

 13.信念坚定的上司

 14.公事公办的上司

 15.观感敏锐的上司

 16.管理经验丰富的上司

第八章 何种上司最不受欢迎

 1.言行不一致的上司

 2.热衷派系的上司

 3.自制力弱的上司

 4.容易感情用事的上司

 5.三杯好酒就保不住秘密的上司

 6.只知“坐而言”，不知“起而行”的上司

 7.只会批评而没有建设性意见的上司

 8.只会炫耀“我年轻时如何”的上司

 9.与下属一起批评公司或上级的上司

 10.把自己的过失推诿给下属的上司

 11.假公济私、一毛不拔的上司

 12.不能挥泪斩马谡的上司

 13.不知道如何负责任的上司

 14.偏袒特定女职员的上司

 15.到处散播下属坏话的上司

第九章 如何巧妙地命令下属

 1.命令的技巧

 2.不要僭越权限

 3.站稳立场

 4.不作强硬的压制

 5.鼓励相反的意见

 6.命令的七个要素

 7.头衔并非实力

 8.不要滥用权力

 9.将计划付诸实施

第十章 老板的权变之术

 1.巧用谣言

 2.权变批评术

 3.权变恭维术

 4.权变谈判术

 5.权变说服术

 6.从失败中学习

 7.为自己留条后路

 8.冲突的巧妙利用

 9.利用“第二信道”

 10.恩威并施的老板权变术

 11.因时制宜，扭转局面

 12.水能载舟，亦能覆舟

第十一章 如何强化领导统御能力

 1.培养敏锐的洞察力

 2.培养果断的决策力

 3.激发下属的干劲

 4.提高员工解决问题的能力

 5.把自己的信念灌输给下属

 6.磨炼下属，培养其领导能力

 7.对上司和同事发挥领导统御能力

 8.培养下属“一定要完成目标”的热情和使命感

 9.让员工找出问题关键并全力投入

 10.配合情况，用心应对关键

第十二章 何种公司最受欢迎

 1.前途无量的公司

 2.知名度高的公司

 3.福利好的公司

 4.言必有信的公司

 5.开放型的公司

 6.注重礼仪的公司

 7.气氛良好的公司

 8.工作稳定性高的公司

 9.工作环境良好的公司

 10.有很好的声誉和形象的公司

 11.能与优秀员工一起工作的公司

 12.有一定目标的公司

 13.注重时间的公司

 14.规章制度健全的公司

 15.彼此有高度信赖感的公司

13．制定工作信条

要领导部属的人，对于管理原则一定要有坚定的信念和一套明确的方法，并本着确定的经营方针行事；否则，即无法推行其业务。

所谓信念，比较抽象，其意就是指要有工作信条。有的公司在信条里列有“尊重他人”、“多花点心力”等项目，这些条文务必要具体可行，使部属容易了解才是。譬如：

·要爱公司如家。

·要注意节约。

·要养成工作的主动性。

·坚守贯彻始终的工作态度。

·视质量为生命。

像上面的信条，有些比较平稳可行，有些而趋向极端。从信条中，亦可以看出主管的个性。除此而外，这些信条与主管所属的企业、环境也有很大的关系。

信条的制定，一定要出自主管之手。若随随便便将古今中外贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后说：“这是我所订下的信条”，则毫无价值可言。

拟订信条时，要考虑自己所处的时代环境、本身个性和工作性质，然后再订出信条，方能收到具体的效果。

所订出的信条要能通过工作来实行方针，因为再好的信条若纯属空谈、毫无用处，反会招致下属的窃笑。所以记住：通过实践，信条才能发挥它最大的功效！

所以，在形成工作信条时，一定要有客观的标准可以检验。这使人想起“滥竽充数”的故事。齐宣王听竽，想其一定颁布过“吹不好的人不能入选”的条令，但因他听竽的方式根本无法辨别谁吹得好，谁吹得不好，致使南郭先生这样根本不会吹竽的人也能混迹其中混口饭吃。到了齐滑王，由于工作方法变了，要一个一个听，南郭先生就再也混不下去了。

我们现在的企业文化从根本上说就是解决工作信条的问题，也就是在一个公司里，提倡什么，不提倡什么；何种行为是值得鼓励的，何种行为不受鼓励。这是从道德角度“教化”员工朝什么方向发展，使其受到潜移默化的影响。这从成功企业都有一套成功的企业文化可以看出来。

建立企业文化是一个长期的过程，不是一朝一夕就能奏效的；国内企业成立时间一般都比较短，所以无法与国外那些动辄几十年，上百年历史的“老字号”企业相比。可以采取的一个比较简洁实用的方法就是制定《员工手册》，把你希望员工做什么、不做什么都以文字形式写入这个手册，使员工有一个可以参考的坐标。在这个手册中，既可以有硬性的即规章制度性的东西，如迟到多长时间扣多少钱，出一个次品罚多少钱；也可以有软性的东西，比如讲明什么样的行为会得到公司好评，或公司赞赏什么样的行为。在某种意义上，《员工手册》就好比是员工行为的“宪法”，它在你公司内部通用，成为你公司向上发展的一种引导性力量，久之，自会生发出其不可替代的作用。

《员工手册》在制作之初，不必要求那么完善；随着企业的发展，它会逐渐地完备、发展起来。你可以发动公司员工来共同做这件事情，这样，“群众”自己制定的“规则”，自会更加用心地去遵守，这是很好的一次员工进行“自我教育”的机会。

14．不要墨守成规

多半的下属，往往会忽略所在单位的工作规则。

因此，主管要经常质问下属：“目前公司有哪些条文规定？请你加以说明”。

若不这样，下属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。如果是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。

另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。

这里有一个故事(背景在美国)：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获得最高荣誉”。这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。

在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。

如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起预想不到的纠纷。

规则是人制定的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制定时，是人绞尽脑汁所想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。

总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，切实加以改革，这一点是千万不可忽略的。P28-31

管人是一门学问，它要求管理者未必是全才通才，也未必要事必躬行，但必须要善于假人之力，让职工自发地出色地完成自己的工作任务，而不是光靠制度。概括地说，管理者的职责主要是管人理事。只要掌握了这门学问，管人不但不累，而且还是一种乐趣。当今时代，管理已由经验管理、科学管理发展到文化管理，由对人的行为管理，深入到对人的精神状态和情感的管理。

制度本身是没有错的，按制度办事更没有错误，但是很多管理者却因此陷入了制度误区，说得更准确些，就是自己给自己下了套。他们认为制度就是约束，一种用来约束员工的规范措施。他们认为把人管理到位了，就可以高枕无忧了。对制度本义的理解当然没错，但是他们由此推出的“理所当然”的认为，却是大错特错。

如果将企业比作一间房子，制度就是四周的墙壁，再森严的房子也需留着门和窗户，也就是说，制度并不是全部。通俗一点讲就是，制度并不能从真正意义上“管住人”，甚至会磨灭了他们的积极态度。

有很多管理人员、老板在建立管理制度时，无不借鉴某某企业、某某著作。一本一本的管理制度讲得头头是道，有哪个企业的规章制度不是照搬的？制度都制定全面了吗？别人的制度都可行吗？

对管人缺乏经验的他们，往往是摘了一大堆所谓的制度，墙上挂着，纸上写着，甚至连桌上也贴着，可是，在真正运行的时候，往往是漏洞百出。

制度是一顶紧箍咒，企业需要但也要会用。观世音给孙悟空戴上紧箍咒其实也是为了让他更好地运用自己的本领，助唐僧取经，并不是想限制他的一切行为。老板对员工亦是如此，否则就无法让员工为企业创造效益。很多平庸的管理者就是因为没有领悟到这一点，才会对“创造效益”这个根本目的视而不见，走入“制度就是一切”、“制度必须完整”的管理误区。

总之，管人是一门学问，也是一门艺术，只有善于思考，掌握好管人的方法和方略，才能激励出每个员工的积极性，创造出卓越不凡的业绩；才能更好地激发出每个下属的工作热情，更好地投入到工作中去。本书将告诉你用制度管人以外的一些实用方法，将成功管理者的管人、用人的经验融会贯通，并结合现代社会的复杂性和多样性，总结出一整套行之有效的方法和技巧，是管人用人的一部不可多得的智慧宝典。

鉴于编者的水平有限，书中或有疏漏之处，还望读者朋友予以谅解并多多指教。

编者