第十章 保持品牌特色
看到市场上有这么多产品因为严重缺乏个性而载沉载浮，真的很令人惊讶。在这些个案中，你搞不清楚品牌代表的意义是什么。永远清楚地知道你想让品牌传递什么信息，是营销过程中最困难的一件事情。
我们来看这家公司是如何因应这个永不止息的挑战的。
宝洁的品牌策略
我在宝洁工作了26年，对宝洁清楚的品牌陈述印象极为深刻。它虔诚地守护着这些陈述，在营销与产品开发上都奉为圭臬。
宝洁的品牌策略包含了三句话，第一句是说明这项产品对使用者的好处是什么；第二句是解释为什么使用者要相信该项产品真的可以带来这项好处；第三句则是描述该产品的个性。也就是说，如果这个产品是一个人，你会如何形容这个人的性格？在这三句陈述中，只有第二句——为什么使用者要相信这项产品真的可以带来这项好处——不是必要的。必要的是顾客能获得的好处以及第三句对产品个性的描述。
这些陈述的重要性在于，它们是实际进行所有与产品、包装及广告相关的决策时所据以遵循的准则。广告应该要与个性描述相呼应，应该要清楚地宣传出该产品的好处以及为什么使用者要相信它的理由，如果有理由可说的话。包装应该要抓住品牌的个性，以便在宣传产品的好处时可以从侧面起到辅助的作用。产品应该宣传与品牌策略相呼应的好处。
宝洁洗涤剂
我在20世纪90年代初期担任宝洁资深营销副总裁时，汰渍洗衣粉标榜自己是“更优质的洗衣粉”——就是这样。一个简单的句子，却传递出了丰富的信息。
到了15年后的2006年，汰渍更自诩是“最佳的衣物清洁与保护者”。基本上，它陈述的好处依然是洗得更干净，同时还可以确保衣物受到最佳的保护。也就是说，安全的漂白剂、清新的香气以及衣物柔顺剂——全部都在优质汰渍的洗衣粉里。奥克多(Oxyd01)洗衣粉则是“优质的漂白剂”。广告上会秀出亮白的衬衫，告诉使用者为什么Oxydo1品质卓越。
每项产品优点的诉求背后都有扎实的化学配方作为后盾。然而，在洗衣服的时候，消费者根本看不出差异何在，因为他们的衣服并没有那么脏，重要的是消费者从广告以及长期使用产品后所得到的信息，这就是品牌策略陈述的目的。这些事情的关键在于锁定你希望品牌传达的意义，然后在所有与产品、包装及广告相关的细节中严格落实。
佳洁士牙膏
当然，让品牌与时俱进非常重要，当你提供给消费者的好处及营销环境发生改变时，品牌策略也必须随之改变。举个例子，20世纪60～70年代时，佳洁士牙膏专门把宣传重点放在它著名的氟化物可以防止蛀牙上面。当这项特质变得一点都不稀奇之后，宝洁开始推出新的味道与包装，以使用帮浦而非软管，改用凝胶而非糊状产品来满足广泛的消费者诉求。20世纪80年代出现了与抑制牙石相关的新化学成分，于是就有了抑制牙石的牙膏。接下来是牙龈保健，然后你就看到标榜牙龈保健的产品不断地出现。这几年，牙齿美白则变得很重要。随着这些创新的出现，加上氟化物与防止蛀牙已毫不稀奇，佳洁士于是延伸它的优势陈述成为“家庭最佳的口腔保健产品”。
宝洁对于这些陈述非常慎重。举个例子说明，当年我身为佳洁士品牌小组的一员时，我们在20世纪80年代早期推出适合儿童口味的牙膏。早在我加入这个品牌小组的前几年，这个企划案就已呈给高层主管了，首席执行官在企划案的右上角写道：“在我退休之前，先暂缓这项计划。”他提醒我们，佳洁士是个极为成功的产品，它强调的是防止蛀牙，而不是无聊的产品口味。 两年后，新首席执行官上任，这个品牌小组拍了拍旧企划案上面的灰尘，而我的工作就是让论点更具说服力。我们累积了大量的市场调查数据，数据明确表示，妈妈们想要购买像佳洁士这样的氟化物牙膏，同时希望它有孩子喜欢的味道。这份调查同时证实，妈妈们是根据孩子对味道的接受程度来决定购买与否。我们也有具体的数据证实，某些味道加上凝胶的形式，特别能吸引孩子们。
我们将企划案交给新的管理团队，经过几场梳理消费者数据的疲累会议之后，我们获准首度推出儿童口味的佳洁士牙膏。我们终于说服了高层主管。数据明确显示，防止蛀牙固然要紧，但味道同样重要。我们的营销逻辑是，你可以完全拥有佳洁士保护蛀牙的功能，同时还有儿童喜爱的味道。整个佳洁士品牌抢占了很大的市场占有率。
以麦当劳为例
让我们再回到麦当劳的故事里。2003年，这家公司拟定出一个简单清楚的品牌策略：将“喜好者”(1iker)转化成“热爱者”(1over)，借此解决它所面临的重大问题。
麦当劳公司经营的所有方面都以传递这个主题为中心。新的广告活动标语为“我就喜欢”，同时也依不同的目标人群制作不同的广告。让人们感受到在麦当劳可以享有欢乐的时光。同时全面调整菜单，加入健康食品的选项，还有，最重要的是，花了很大的心思在餐厅的服务上，让顾客真的爱上那种感觉。麦当劳的故事结局是：这些改变让这个公司的生意彻底好转。在2004年下半年，麦当劳公布单店营业收入增长了10％以上，创下该公司30年来的新高。
除了必须要有简单扼要的陈述以传达品牌的意义之外，还有一项要素也是非有不可的——特色。如果你想要品牌成功并且长期保持优势，那么它必须要引人注意，可以为顾客明确带来某种特别及新鲜的感受。有时，这些要素属于有形的层面，例如Lexus所建立起来的高质量印象。Lexus年复一年地因为这项显著的优点而赢得质量奖，它的质量显然就是这个品牌的独特优势。
过去几十年来，汰渍洗衣粉在市场上一直以最具清洁力而著称。在汰渍的例子中，有一件很重要的工作是，它所强调的优质配方会因为化学家研发出的改进方法而定期升级。举例来说，A配方原本是以磷酸盐作为主要清洁原料，但基于环保因素的考虑使它受到置疑，于是就出现了不含磷酸盐的新配方B，同时加入酵素，让它们发挥更大的功效。接下来又出现了安全的漂白剂，进一步扩充了汰渍的功效，然后才又有干洗配方。
有时，品牌的特色偏重感性的一面，封面女郎(CoverGir1)化妆品就是一个很棒的例子。它利用顶尖的时尚模特儿来塑造一种氛围，那就是消费者与时尚杂志封面上的新潮模特儿是用同种优质的产品来保养自己。当其他化妆品公司像露华浓(Rev1on)等，使用时尚模特儿来拍广告之际，成立于1961年的封面女郎将所有的陈述都建立在一个概念之上——使用封面女郎所使用的产品。事实上，它所选中的品牌名称“封面女郎”，本身就是一个品牌策略。
有时，品牌的特色兼具物质面与情感面，保时捷就可被归类于这一种。就跑车的性能而言，它被公认为是顶尖的，同时也享有顶级跑车的荣益。
成功出击的哈雷摩托车
哈雷摩托车是真正了解独特性与新鲜感真谛的企业之一。1985年，该公司碰上了大麻烦：品质不佳并且众所皆知。而这么严重的问题只是冰山一角。过去10年来，它的事业一团糟，20世纪70年代中期，这家公司已濒临破产的边缘。幸运的是，杰夫·布鲁斯坦(Jeff B1eustein)进入公司，在这段衰退时期担任工程副总裁，最后终于克服了产品的质量问题。他被视为是这场长期灾难的终结者。
从那时起，哈雷摩托车摇身成为成功的典范，因为它打响，了品牌，创造出了一股摩托车狂热风暴。它从很多角度成功地塑造了品牌，然而，产品与营销的核心要素依然是哈雷所推崇的个人主义、自由与反叛性格。
从产品的角度来看，哈雷摩托车所发出来低沉洪亮的声音非常特别，所有功能性的设计细节一应俱全，通体会被漆成黑色或黄色，有着哈雷摩托车独特的外形。以最新款的肥仔(Fat Boy)来说，上市时的售价为18500美元，许多哈雷摩托车都是卖给高收入的人群，不过，你还是可以以6500美元买到一辆。对布鲁斯坦来说，宽广的价格范围很重要，他指出：“我们努力让它成为大众的品牌。”
从定位的角度来看，哈雷摩托车车主所展现出来的形象多少像个亡命之徒、流氓骑士在寻找释放灵魂的冒险旅程一样。詹姆士·史沛罗斯(James Speros)在《广告年代》(Advertising Age)上写道：“买辆哈雷摩托车，你买的不只是一辆精心打造的机器或交通工具，而且同时也是一种全新的生活方式。”
P88-93
推荐序 最大的敌人是自己 ／1
前言 别让成功成为企业的致命伤／1
第一章 经典案例：通用汽车 ／001
弱点开始浮现 ／002
衰退动能加快 ／003
严重的设计、成本及劳工问题 ／003
组织切割 ／006
希望落空 ／006
第二章 为何发生这种事情／009
第三章 避免因循的思维与行为：丰田汽车 ／015
对新进员工进行大规模的“改善”训练 ／016
努力不懈追求成 ／017
丰田的实时生产模式 ／018
全球车身生产线 ／019
卓越的产品 ／020
销售成果 ／021
第四章 小心成功的九大陷阱／022
陷阱一 疏忽：固守昨日的商业模式 ／022
陷阱二 傲慢：让产品过时 ／024
陷阱三 乏味：创新速度缓慢 ／025
陷阱四 复杂：坐视日益烦琐的商业流程 ／026
陷阱五 自大：为缓慢与迟钝找借口 ／027
陷阱六 平庸：宽恕拙劣的表现，让杰出员工凋零 ／028
陷阱七 了无生气：生于忧患，死于安乐 ／028
陷阱八 胆怯：无力招架竞争对手 ／029
陷阱九 混淆：传递矛盾的信息 ／030
陷阱一 疏忽：固守昨日的商业模式／032
第五章 面对现实，积极处理弱点 ／034
IBM ／035
郭士纳策略 ／036
下一个挑战 ／038
易 趣 ／041
安捷伦 ／042
安捷伦的大问题 ／043
面对现实 ／043
结果／044
索 尼 ／045
第六章 重复运用有效的做法／046
富达投资公司 ／046
麦哲伦年代 ／047
扩大业务 ／047
地域扩张 ／048
新的流通机会 ／049
纽柯 ／051
日本的方法 ／052
小型钢铁厂概念 ／053
结果 ／054
沃尔玛百货 ／055
丰田汽车 ／055
陷阱二 傲慢：让产品变得过时／057
第七章 独特性：绝不可或缺的要素 ／060
克莱斯勒／060
合并 ／061
新领导 ／062
独特的新产品 ／063
Hemi引擎 ／064
克莱斯勒的成果 ／066
第八章 缜密分析后下大赌注 ／067
Verizon电信公司 ／069
大赌注 ／069
面面俱到的计划 ／070
对大赌注的态度 ／071
微软 ／072
基本原理 ／072
指派顶尖人才投入 ／073
第九章 不断活化核心产品，善用转折点 ／075
德州仪器的故事 ／076
淡化失误 ／076
彻底清除 ／077
艰难时刻 ／078
丰田汽车 ／081
组织的努力 ／082
加拿大能源公司的抉择 ／083
陷阱三 乏味：创新速度迟缓／08 15
第十章 保持品牌特色 ／088
宝洁的品牌策略 ／088
宝洁洗涤剂 ／089
佳洁士牙膏 ／090
以麦当劳为例 ／091
成功出击的哈雷摩托车 ／092
广泛的市场营销攻击 ／093
新鲜但一致的意见 ／094
第十一章 强调细节与执行，绝不懈怠 ／096
星巴克的成功之道 ／096
星巴克的诞生 ／096
那是什么 ／097
完整的训练 ／098
产品与咖啡店 ／099
保护品牌 ／100
第十二章 保持在状态之内 ／102
可口可乐的教训 ／104
至关重要的决定 ／104
商业含意 ／105
宝洁的例子 ／106
深刻的教训 ／106
陷阱四 复杂：坐视日益烦琐的商业流程／110
第十三章不要坐等危机 ／111
施奈德公司 ／111
第一银行整装再发 ／116
简化策略 ／116
精简机构 ／117
丰美的成果 ／119
第十四章 为既有的流程寻找新的做法 ／120
宝洁的做法 ／121
经证实的过程 ／121
新波折 ／122
三星集团 ／125
戴尔计算机 ／127
戴尔的优势 ／128
企业文化与市场成果 ／128
陷阱五 自大：为缓慢与迟钝找借口／132
第十五章 你是否对公司目前的做法麻木不仁 ／135
柯达的教训 ／135
20世纪90年代 ／136
1999年 ／136
2002年 ／137
2003年 ／138
2005年 ／139
花旗集团 ／141
挑 战 ／141
训练、灵活性和成果 ／142
第十六章 指派顶尖人才处理棘手问题，并充分授权 ／144
宝 洁 ／144
微软 ／145
耐克 ／147
耐克的诞生 ／147
授 权 ／147
果断的人事决策 ／149
灵感 ／151
第十七章 速度与灵活性的关键在于领导 ／153
惠 普／153
挑 战 ／154
领导力的形成 ／154
因特 ／157
幻想破灭 ／158
清理工作的开始 ／159
陷阱六 平庸：宽恕拙劣的表现，让杰出员工凋零／161
第十八章 提高人才选任标准 ／164
可口可乐 ／166
高层的竞赛 ／166
另一种尝试 ／168
人事带来的影响 ／169
微软 ／171
建议 ／172
变革的文化 ／173
第十九章 不要害怕引进新人才 ／174
微软 ／175
选用人才 ／176
任 务 ／176
结 果 ／177
哈乐斯 ／178
独特的商业做法 ／178
发行忠诚卡 ／179
结 果 ／179
第二十章 经验愈广泛愈好／181
易 趣 ／182
微软 ／183
重要的人才训练 ／183
销售经理 ／183
首席财务官的经验 ／184
人力发展 ／184
宝洁的人才管理 ／184
运营数据中心 ／185
调剂营销部门 ／186
接任市场调研部门主管一职 ／186
“回娘家” ／187
重返市场调研部 ／187
陷阱七 了无生气：生于忧患，死于安乐／189
第二十一章 清楚、简单与重复的企业文化 ／192
西南航空公司 ／193
企业文化的冠军 ／195
保留企业文化 ／195
成 果 ／197
目标明确的通用电气 ／198
目标明确一致 ／199
刻意反映新目标 ／200
引进新人才 ／201
奖金制度 ／201
更改投资组合 ／202
拜仿成就重大的企业 ／202
“想象力突破”计划 ／202
第二十二章 创新，激发企业活力 ／204
摩托罗拉的故事 ／204
显赫的过去 ／204
傲慢地紧抓过去不放 ／205
有问题的企业文化 ／206
严重的商业问题 ／208
缓慢进展 ／208
新任首席执行官着手处理企业文化
问题 ／210
“厚重文化” ／211
第二十三章 避开以自我为中心的灾难 ／214
波 音 ／214
波音的危机 ／215
管理层的反应 ／216
问题在于自己 ／217
伦理问题 ／218
内部斗争 ／218
虚假的开始 ／220
陷阱八 胆怯：无力招架竞争对手／222
第二十四章 打破地盘，推动计划 ／224
索尼的经验／225
核心问题 ／225
对苹果公司的反应 ／226
根深蒂固的错误 ／227
采取行动 ／228
建立明确的成长目标 ／229
摩根士丹利 ／230
发展计划 ／231
内部混乱 ／231
第二十五章 组织一支你信任的团队 ／234
全新的保时捷 ／235
新鲜的领导团队 ／235
处理问题 ／236
建立兴奋感 ／237
结 果 ／239
第二十六章 理清责任归属，避免孤立主义 ／240
联合利华 ／241
多芬的例子 ／241
S1im—Fast品牌 ／242
信息科技的弱点 ／244
信息官的风险 ／244
惠 普 ／246
与IBM相较 ／247
菲奥里纳的盛名 ／248
营业收入与业务问题 ／248
陷阱九 混淆：传递矛盾的信息／251
第二十七章 我们要往哪儿去，又该怎么做 ／253
IBM ／254
沟通危机／255
沟通策略 ／255
沃尔玛百货 ／257
流 程 ／257
将发现的事物聚在一起 ／259
终极沟通工具 ／260
第二十八章 把期望讲清楚 ／262
吉 列 ／263
自作自受的问题浮现 ／264
新首席执行官不说假话 ／266
清楚地期望与沟通 ／268
终于有了一些成果 ／269
结论 成功不坠的关键，存疑的态度／271
第二十九章 绝不能依靠胜利 ／273
苹果公司的起起落落 ／273
大问题 ／274
苹果的复兴 ／275
下一场乱局 ／276
苹果的二度复兴 ／278
最大的敌人是自己
朱博滂
企业的历史充斥着许多“过去的成功是今日的失败根源”的故事。通用汽车是曾经盛极一时的企业，在到达巅峰之后无法继续前进，保持成功。通用汽车前领导人斯隆有句名言：“汽车制造商，无论有多大、多稳固，它的任何的僵化作为都会使自己在市场上失利。”斯隆实际上指的是亨利·福特在20世纪20年代时拒绝改变商业模式，打造不同的汽车以迎合美国境内不同的品味需求。斯隆并不知道，这句评语几十年后竟也适用于通用汽车身上。 30年来，通用汽车看着日本汽车公司进入美国，建立不受工会控制的工厂，生产外型极具特色，拥有世界级质量的汽车，效率也居业界之前茅。这几十年，通用汽车因为僵化的因循做法与思维，被过去成功时期的传承做法所俘虏，让营运产生了极为严重的问题——成功企业最大的敌人是自己。
成功的惰性与九大陷阱
当企业领导人取得了辉煌战绩并使企业进入稳定的发展时期后，往往会认为自己有权力、有能力保持成功，直到未来。很多时候，经理人会变得自满、安逸以及平庸。无论是个人、小团体或大型组织，成功会使其养成傲慢心态，对自己当前的做法感到心满意足，丧失危机感而只是一味地想重复过去的成功。成功的个人或组织没有注意到，周遭的世界正在发生着转变——包括员工、企业、政府、竞争者等利害相关人，新技术、新的商业模式、新的产业与全球化中的世界，当然也包括拒绝承认事实、傲慢自大的自己与渐行渐远的顾客——唯一不变的就是“变”。
成功可以摧毁一个成功个人或组织洞悉改变的能力，同时还会破坏其打破现状的动力。你会对自己的成功感到非常骄傲，对于让你成功的那些做法产生保护的心理。个人或组织会被各种因循的做法与思维给绊住。这种成功的后遗症是个人或组织所面临的最严重的问题。然而最糟糕的是当事人常不知不觉，或后知不觉，甚至是知也不觉，拒绝承认本身已患重症的事实。
比尔·盖茨说得好：“成功是一个差劲的老师，它让聪明人以为自己不可能失败。”
不断创新。保持成功
有太多曾经不可一世的个人或组织太容易掉进得意的现状陷阱中，误以为找到了保持成功的不朽配方。然而这种东西如同长生不老之药，其实并不存在。彼得·德鲁克对这种成功的后遗症做出了最佳的总结：“成功总是会让当初实现成功的做法变得过时，它总是会制造出新的状况，更重要的是，它总是会为自己带来不同的问题。‘他们从此过着幸福快乐的日子’是童话故事里才有的结局。”
如何将你现在的成功或稳定当成过去式，并不断探寻更新、更好的做事方法与构想？作者建议领导者要带领组织进行创新，包括不断活化品牌与产品、利用令人兴奋的新产品来彻底调整企业文化、对于“已验证可行”的惯例提出新的做法、通过强有力的领导保持企业前进的速度与灵活性、确保员工获得充分授权，而不是被官僚体系束手束脚。
此外，倾听顾客的声音，“胜勿骄，败勿馁”，如同丰田汽车，即使成功仍不断追求改善。只有真正谦卑的个人或组织才能持续创新，保持成功。
本书作者曾担任微软公司首席营运官职务长达7年，在微软之前，为宝洁公司服务了26年，其中最后5年担任资深营销副总裁，他本身具有丰富的产业经验与卓著的实战绩效。书中汇总了许多企业的个案，并对其进行了探讨，内容深入浅出，非常精彩，值得读者一读，省思再三。
(推荐序的作者为台湾地区“国立”交通大学管理科学系教授，前宏募基金会标竿学院院长)
企业成功固然值得庆贺，不过，小心！别让成功将企业推向毁灭。
你一定没想过，成功也会是企业的致命弱点。它可以摧毁组织或个人洞悉改变的能力，同时还会破坏不断创新的动力。本书以知名企业为例，告诉你如何避开九大陷阱，帮助企业远离成功后的傲慢自大与疏忽。本书是使企业维持成长、保有市场地位、确保自身经久不衰的最佳读物。
如何将你现在的成功或稳定当成过去式，并不断探寻更新、更好的做事方法与构想？作者建议领导者要带领组织进行创新，包括不断活化品牌与产品、利用令人兴奋的新产品来彻底调整企业文化、对于“已验证可行”的惯例提出新的做法、通过强有力的领导保持企业前进的速度与灵活性、确保员工获得充分授权，而不是被官僚体系束手束脚。
本书作者曾担任微软公司首席营运官职务长达7年，在微软之前，为宝洁公司服务了26年，其中最后5年担任资深营销副总裁，他本身具有丰富的产业经验与卓著的实战绩效。书中汇总了许多企业的个案，并对其进行了探讨，内容深入浅出，非常精彩，值得读者一读，省思再三。
