你的职位也许是部门经理、财务部部长、人事主管、办公室主任……你所在的单位也许是国企、外企、私企、政府部门或社会组织；你也许是刚刚升职，也许是在中层领导的位置上摸爬滚打多年，你都可以在本书中找到你所需要的东西。

有人这样评价中层领导；“企业中中层领导有三类：一流的中层领导，把自己当做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层领导，把自己当做夹心饼，被动地完成任务；三流的中层领导，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。”

中层领导是企业组织机构的中坚力量，兼有管理者和被管理者的双重身份。一方面，作为下属，在组织上完成上级交付的各项任务的同时，也在做着管理下属的工作；另一方面，作为管理者，在帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。中层领导这种双重身份使得中层领导处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地进行工作，把自己打造成一流的中层领导呢？

想要成为一流的中层领导，首要条件就是需要具有责任心。“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了只有具有强烈的责任感、不敷衍、不推卸责任的中层管理者才会成为一个企业的顶梁柱。当你的下属犯错的时候，如果中层领导能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，那么你就向着成为一流的中层领导迈出了重要的第一步。

其次，想要成为一名一流的中层领导，也要学会沟通。沟通是一种能力，也是中层领导在日常工作管理中处理好人际关系必备的技巧。沟通要有目的，需要拿捏分寸，讲究方法。如果作为中层领导在同上司沟通时认真的倾听，讲究原则，并善于适当的发表自己的见解；与下属沟通时能及时地发现问题，接受不同意见，懂得体会，并大度包容部下的抱怨，那么，你已经在成为一流的中层领导前进了重要的一步。

其三，想要成为一名一流的中层领导，就要懂得牺牲，学会舍小利保大利。能做到中层，都是很有才华的人，有才华的人多半都有强烈的个人风格。正是这种个人风格使得我们的管理多姿多彩，生机勃勃。但世界上没有完全的自由，对于一个公司来说，中层领导只是其中一部分，一切都要按照公司的计划走。所处位置的不同，决定一个人思考的角度不同，高层领导是从公司整个发展来考虑，是总体把握；而一个中层领导只具体分管一项，所考虑的角度更多的是从自身这个部门，是局部把握。两者不可能在各个细节上永远保持一致，在这个时候，就要求中层领导在一定范围内要放弃自己的个性，改变自己的想法，接受高层领导的安排，就如我们要求员工必要时放弃个人利益来服从公司整体利益一样。公司的利益最大化才是追求的最终目标，而不是局部的利益最大。

最后，想要成为一流的中层领导，就要拥有归零心态，善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。成为一名负责任的管理者，顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。

能够站在中层位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们的中层领导还是需要面临着同一个问题，那就是——超越你的优秀！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，勇于将已有的优秀归零，才能轻装前进，吸取更多的能量，获得更大的发展！

第1章 中层领导的角色认知与定位

 1.1 了解中层领导作用的特殊性

 1.2 认清自我才能准确定位

 1.3 你因为什么原因而成为中层领导

 1.4 熟知自己的部门才能运筹帷幄

 1.5 站稳脚跟再寻发展

 1.6 时刻提防避免成为下一个被淘汰者

第2章 中层领导上任后关键的前60天

 2.1 第一个10天：了解你的生存空间

 2.2 第二个10天：研究你的客户

 2.3 第三个10天：组建你的队伍

 2.4 第四个10天：争取首战告捷

 2.5 第五个10天：及早发现问题

 2.6 第六个10天：从失败中学习

第3章 中层领导应具备的职业素养

 3.1 具有较强的管理能力

 3.2 具有高超的沟通能力

 3.3 必不可少的专业知识

 3.4 有非常强的计划实施能力

 3.5 具有良好的职业道德

 3.6 无可挑剔的职业习惯

 3.7 踏实肯干的敬业精神

 3.8 有较高的道德水准

 3.9 优雅得体的仪表仪态

 3.10 拥有必要的知识储备

第4章 精益求精提升执行能力

 4.1 认清企业组织结构图

 4.2 为自己建造适合的组织结构图

 4.3 学会用制度来管人

 4.4 制定明确的工作标准

 4.5 树立自己必要的权威

 4.6 让下属贯彻自己的意图

 4.7 确保下达合格的命令

 4.8 让下属理解你的命令

 4.9 监督命令的被执行

 4.10不可纵容下属

 4.11 必要时可惩一儆百

第5章 化解矛盾巧妙处理冲突

 5.1 怎样处理部门内的矛盾

 5.2 解决冲突时应注意态度

 5.3 如何有效杜绝部门内谣言

 5.4 在部门里建立良好的人际关系

 5.5 怎样处理下属的牢骚

 5.6 当上司不道德的时候该怎么办

 5.7 当上司批评你的下属时怎么办

 5.8 怎样面对员工背后对你的议论

 5.9 如何化解员工对你的偏见

 5.10 怎样处理团体间的矛盾

第6章 运筹帷幄掌握谈判技巧

 6.1 无处不在的谈判

 6.2 成为谈判高手具备的条件

 6.3 谨记谈判的基本原则

 6.4 掌握谈判所具有的特点

 6.5 如何与高层管理者进行谈判

 6.6 如何与平级的同事进行谈判

 6.7 如何与下属进行谈判

 6.8 如何与本单位外人员谈判

 6.9 中层领导必须具备的谈判技巧

 6.10 谈判不能踏足的“雷区”

第7章 不遗余力提高员工素质

 7.1 为什么要对员工进行培训

 7.2 怎样确定企业人才应具备的素质

 7.3 帮助新员工度过磨合期

 7.4 培养员工的团队意识

 7.5 培养员工的经营观念

 7.6 培养员工的自信

 7.7 培养员工的创造力

 7.8 重视员工的身心健康

 7.9 怎样培养敢于幻想的员工

第8章 细查明辨慧眼识英才

 8.1 要善于发现人才

 8.2 为自己的长远发展储备人才

 8.3 识辨人才也需讲究方法

 8.4 利用职务分析确定人才

 8.5 从实践观察中辨别人才

 8.6 用比照找出人才

 8.7 坚持人才适用的原则

 8.8 不可忽视心理素质与工作态度

第9章 掌握授权中的度与量

 9.1 权利是要分配的

 9.2 中层领导需要学会授权

 9.3 消除授权后的心理障碍

 9.4 授权的原则

 9.5 谁的手中应该握权

 9.6 怎样才能成功授权

 9.7 授权时应注意的问题

 9.8 如何做到授权与控制相结合

 9.9 注意防止越权行为的发生

第10章 创建上下通畅的沟通机制

 10.1 沟通是管理的浓缩

 10.2 良好沟通确保有效的信息共享

 10.3 找准最佳沟通切入点

 10.4 把握好沟通中的七个细节

 10.5 沟通时需消除员工的紧张感

 10.6 与员工交流时要循循善诱

 10.7 耐心聆听下属的不同意见

 10.8 妥善处理好员工的抱怨

 10.9 行之有效的实用批评策略

 10.10 善于与上司进行有效沟通

 10.11 注意与女性下属沟通的艺术

 10.12 不可忽视对离职员工的沟通

第11章 与上司相处融洽赢得支持

 11.1 全面认清你的上司

 11.2 准确把握上司“关注”的对象

 11.3 一定要与上司保持一致

 11.4 仔细琢磨上司的“话外之音”

 11.5 创造机会引起上司的注意

 11.6 主动做别人不愿做的“苦差事”

 11.7 想办法展示自己的潜力

 11.8 让上司看见你的勤奋

 11.9 留一点儿明显的“瑕疵”让上司挑

 11.10 一定要学会自我推销

 11.11 妥善处理与上司的意见分歧

 11.12 让上司真切地体会到你的真心

第12章 运用绩效考核正确评价下属

 12.1 中层领导在绩效考核中的作用

 12.2 绩效考核应该遵循的原则

 12.3 绩效考核的流程

 12.4 常用的绩效考核方法

 12.5 如何制定关键绩效指标

 12.6 360度绩效考核的运用

 12.7 多角度、多渠道进行考核

 12.8 注意防止考核中出现偏差

 12.9 绩效考核反馈需要的技巧

第13章 运用激励让下属尽快成长

 13.1 激励下属有学问

 13.2 采取行之有效的方式激励下属

 13.3 对不同的人采取不同的激励方式

 13.4 激将法与反激将法的双效运用

 13.5 激发下属的主人翁精神

 13.6 为下属描绘正确的蓝图

 13.7 让下属承担富有挑战性的工作

 13.8 建立一种公平的奖励机制

 13.9 引导下属进行良性竞争

 13.10 培植下属自信心，提高部门业绩

 13.11 充分肯定下属的工作成果

 13.12 激励计划的宣传与管理

 13.13 激励要适当但绝不能过分

 13.14 莫入激励下属的误区

第14章 把握机会成功晋升

 14.1 为自己创造升迁的机会

 14.2 抓住机遇为晋升做好准备

 14.3 表现你的创新精神

 14.4 博取上司的好感

 14.5 高层次的思考

 14.6 适时变通圆滑处事

 14.7 不断调整自身的观念

 14.8 及时转变“领薪人”的思想

 14.9 要进入公司核心业务

 14.10 争做公司的灵魂人物

 14.11 保持英雄本色

 14.12 不能做损害公司利益的事

 14.13 不能损害上司的利益

 14.14 如何要求上司给予升职和加薪

第15章 避免踏入中层领导的管理误区

 15.1 工作布局缺乏细致周密

 15.2 遇事好得意忘形

 15.3 用自己的标准衡量下属

 15.4 随意指使员工

 15.5 只知道运用惩罚手段对待员工

 15.6 忽视了有“高层背景”的员工

 15.7 经常议论员工的私人问题

 15.8 轻视地位卑微的员工

 15.9 通过批评和威吓来管人

 15.10 忽视对新员工自我管理的培养

 15.11 以平级的身份对待下属

参考文献

1．你的部门受谁领导

“我想和你谈谈——现在就谈。”上司大步走进你的办公室。

“怎么，出事了吗？”你惶恐地站起身，忐忑不安地问道。

“我刚刚才知道，是总裁——而不是你告诉我的，你的人丢掉了公司给我们的广告业务，因为他们总是不能及时履约。为什么我是最后一个得到消息的人？为什么我要从我的上司那儿才能得到消息？身为你的顶头上司，我不仅应该第一个被告知公司中止合同的消息，当有其他问题出现的时候，我也应该是最早知道的。你这是怎么啦？你想毁了整个公司吗？”

很显然，作为一个中层领导，身处夹缝之中，你不清楚你的部门究竟受谁领导。正因如此，你无法让上司了解情况，你的工作是解决问题，而不是让上司对问题一无所知或了如指掌。组织生活的一条基本原则就是：“不要长期故意地向上司隐瞒情况”。不管你做了其他什么事，应该一直让上司知道对他会有影响的事件。不管这些事情是好是坏，讨人欢心或让人生气，是你的错或别人的错。你知道一件事情会对你们所有人产生很大影响，却让上司蒙在鼓里，这几乎是一个中层领导最大的过错。

在知道自己部门的直接领导者后，应尽早花些时间，了解自己上司的风格。

不同的上司对细节问题有不同的忍耐度。让上司知道对他们至关紧要的事情当然重要，有的上司喜欢直接切入主题，谈基本的问题、谈一板一眼的日程安排，不愿意让太多的细节混淆视听。而另一些上司则需要知道细节才能搞清楚基本的问题，他们要知道事情的来龙去脉，确定自己对问题是否有全面的掌握。

因而在这里，以及其他的管理工作中，按上司的行事风格工作，帮助他获得成功，也是你这个中层领导获得成功的重要因素。

最后，请注意在以下情况下，必须让你的直接领导者对问题有全面的了解：

(1)当你得到了会让上司措手不及的信息，或上司能从别人那儿得到这样的信息时，你的上司必须先从你那儿得到消息。当你的工作进展状况不佳时，这一点尤为重要，因为他同样要对自己的上司负责。

(2)当你得到了能够改变公司在市场上的竞争地位等一些经营信息后，你应该立即向上司汇报，以便组织人力物力着手应付变化。如果你得知有个颇具实力的竞争者计划打人你们的市场，或是推出新产品、改变定价结构的话，就应该让上司知道，即便你认为他可能已经从别人那儿听到了消息。

(3)无论何时，当知道可能会有问题发生时，就应该提醒上司引起重视，但这并不是说，一有什么小问题，你就得跑去向上司报告。很多问题都是你自己能够对付的，在你直接领导的部门之外最多只会有些细微的影响。

(4)当你得到了你认为可能对上司有用的、无法从其他渠道获得的信息时，就应该考虑向他汇报。这时，合理的筛选是必要的，不要让上司面对一大堆无关紧要或是重复冗长的东西。但是，假使你定期同上司会面，他会很乐意听你谈一些新的有意思的消息。

2．你的部门在公司里的地位

“我要让所有的人都知道，他们是在最棒的组织中工作，我相信自豪感与自信会创造辉煌。”

这段话源白工商业传奇人物艾科卡之口，这位克莱斯勒汽车公司的总裁，在经历了一连串的事业波折之后，还是领导着他的公司在全美的汽车业中与其他两大霸主成鼎足之势。他相信，员工对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。当每个员工能自豪地说出我是克莱斯勒的一员时，也是他们真正爆发出冲天干劲的时候。  作为公司的一个部门，员工的自豪感是他们主人翁精神焕发的感情基础，它来源于员工对自己部门地位的了解。因而，在了解你所领导的部门在公司中的地位之后，请务必让你的员工们也同样清楚自己所在部门的重要性，那种自豪感能让他们充满干劲。然而，高水平的工作群体却常犯一种错误：高人一等情结。

而往往高人一等的情结就会转变为自傲。而自傲会使一个群体变得浮躁：“我们是最好的，所以用不着担心这事。”群体也会因自傲而拒绝外部的观念和批评：“我们从他们那儿是学不到什么的。”自傲还会使群体孤立于其他群体，这些群体或许的确不那么出色，但仍旧会是非常有价值的伙伴。因此，作为中层领导的你必须着手改变这种天长日久形成的自傲，把整个群体，至少是几个关键的员工召集起来，展开讨论改变他们的想法。

让员工沿着你的思路去思考，引导他们更多地注意到别的部门的优势，帮助他们克服自傲心理。

下属们工作得越出色，你就越应该让他们这样思考：“我们确实很出色，而如果我们能尽力和别人一起工作，学习他们的长处，我们将会变得更加优秀。”

你可以一开始就在群体中灌输这种思想，用你的手腕将一些不良的萌芽扼杀掉。群体越能容纳新观点、新方法，就会越有效率。如果它一开始就能做到兼容并蓄，就会对自己的学习能力感到自豪，而这种自豪决不会转变为自傲的。

简言之，你必须让员工们清楚所在部门的正确地位，在群体之间建立起良好的关系，将会使你的部门变得更加出色，否则你在你同级的同事中的日子也绝不会好过。

3．你的部门内部存在的竞争

每一位中层领导都应清楚自己部门存在的竞争，都应该知道何时选择竞争，何时强调合作。适度的竞争能够改善员工工作群体的表现，不应一味拒绝员工之间地竞争。只要下面的条件存在，你都应该考虑员工之间适当地进行友好地竞争：

(1)群体之间没有生产的上下游关系。

本部门内无论哪个员工，都是一个部门统一的工作流程中的一部分。为了使工作高效地开展，员工间必须紧密合作。如果两个群体相互竞争，其中的一个就可能会采取不合作态度，以使自己在竞争中领先一步。记住，这里关键的因素是工作流程。同一个工作流程中的个人或部门之间都不应该进行竞争，原因很简单，这会让他们产生打乱工作流程以此表现自己的动机。

(2)大多数员工愿意尝试竞争。

由于各种各样的原因，员工们可能会害怕竞争。他们可能对自己的能力没有信心，或是担心其他部门会从中得利。如果有一些员工真的不愿竞争，最好还是维持现状，之后再重新考虑。但如果大多数员工愿意试一试，竞争也许就是值得的。

(3)群体能保持友好的竞争。

如果察觉到有些员工对某件事耿耿于怀时，就应该提高警惕了。狂热的竞争真有可能造成混乱。更糟糕的是，当有人偷工减料、编造漂亮的统计数据时，竞争就会对生产造成破坏。但如果竞争只不过是为了炫耀自己的实力，或只是为了一顿牛排午餐，员工们可能会将适当的精力投入其中。这样，当你与其他部门中层领导进行竞争时也不会有什么危害，而你自己也可以有一些额外的收获。

平庸的中层领导不懂得通过开展竞争来激发人的创造性，他们使用下属的信条是：“谁最听话我就用谁”，“谁最老实我就用谁”，“谁群众关系最好我就用谁”，“谁基本素质最好我就用谁”。少数私心严重的中层领导，甚至想：“谁最死心塌地跟我走，我就用谁”。显而易见，这样使用下属，是不可能开展竞争，激发员工的创造性的。

4．与本部门相关的部门

在世界历史上，拿破仑是一位功勋卓著的帝国统帅，但他辉煌战绩的结束却缘于信息传递的阻塞。这位以“舍我其谁”的信念登上法兰西帝国皇位的统帅在滑铁卢战役以后，被流放到孤岛。如果他能够给援军一个增援的信息，也不会出现援军穷追假装溃逃的普鲁士叛军，而拿破仑却在死等着天降神兵的令人悲叹的场景。

对一个组织来说，情况也是如此。很少有什么工作不需要部门间经常的、随时的接触。你的部门的工作肯定要依靠从公司其他相关部门那儿得到的信息、数据或产品，而相关部门的工作也肯定有求于你。在这种情况下，作为一个中层领导，良好的同事关系对自己的成功是非常关键的。没能建立起这种关系，甚至拒绝与其他部门领导一起工作，必然会使自己迅速遭到失败。P11-15

有人这样评价中层领导；“企业中中层领导有三类：一流的中层领导，把自己当做栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层领导，把自己当做夹心饼，被动地完成任务；三流的中层领导，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。”

中层领导是企业组织机构的中坚力量，兼有管理者和被管理者的双重身份。一方面，作为下属，在组织上完成上级交付的各项任务的同时，也在做着管理下属的工作；另一方面，作为管理者，在帮助下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的管理。中层领导这种双重身份使得中层领导处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地进行工作，把自己打造成一流的中层领导呢？

想要成为一流的中层领导，首要条件就是需要具有责任心。“责任心铸造高品质”这是一句很普通的广告语，但它却道出了只有具有强烈的责任感、不敷衍、不推卸责任的中层管理者才会成为一个企业的顶梁柱。当你的下属犯错的时候，如果中层领导能勇敢地承担自己的责任，视责任如生命，对集体负责、对工作负责，对上级和下属负责，那么你就向着成为一流的中层领导迈出了重要的第一步。

其次，想要成为一名一流的中层领导，也要学会沟通。沟通是一种能力，也是中层领导在日常工作管理中处理好人际关系必备的技巧。沟通要有目的，需要拿捏分寸，讲究方法。如果作为中层领导在同上司沟通时认真的倾听，讲究原则，并善于适当的发表自己的见解；与下属沟通时能及时地发现问题，接受不同意见，懂得体会，并大度包容部下的抱怨，那么，你已经在成为一流的中层领导前进了重要的一步。

其三，想要成为一名一流的中层领导，就要懂得牺牲，学会舍小利保大利。能做到中层，都是很有才华的人，有才华的人多半都有强烈的个人风格。正是这种个人风格使得我们的管理多姿多彩，生机勃勃。但世界上没有完全的自由，对于一个公司来说，中层领导只是其中一部分，一切都要按照公司的计划走。所处位置的不同，决定一个人思考的角度不同，高层领导是从公司整个发展来考虑，是总体把握；而一个中层领导只具体分管一项，所考虑的角度更多的是从自身这个部门，是局部把握。两者不可能在各个细节上永远保持一致，在这个时候，就要求中层领导在一定范围内要放弃自己的个性，改变自己的想法，接受高层领导的安排，就如我们要求员工必要时放弃个人利益来服从公司整体利益一样。公司的利益最大化才是追求的最终目标，而不是局部的利益最大。

最后，想要成为一流的中层领导，就要拥有归零心态，善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。“荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能永远守住它，否则将一事无成”。成为一名负责任的管理者，顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断超越“敲打”，不断成功的过程。

能够站在中层位置的人，毫无疑问都是十分优秀的。但即使这样，我们的中层领导还是需要面临着同一个问题，那就是——超越你的优秀！因为没人能够原地踏步，将已有的优秀固守一辈子，今天优秀，并不意味着明天还优秀。优秀只有在不断超越中才能保持。因此只有调整自己的心态，勇于将已有的优秀归零，才能轻装前进，吸取更多的能量，获得更大的发展！

编者